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船井郎禄媛:餐饮老板决定了企业99.9%的命运

郎禄媛 · 2018-10-30 15:47 来源:红餐

(红餐网广州报道)10月30日,由广东省餐饮服务行业协会、红餐、商界评论联合主办的“第四届中国餐饮业商业模式高峰论坛”于广州东方宾馆隆重举行。

2018年是中国改革开放40周年,餐饮业作为国民经济中重要的一环,市场规模有望首次突破4万亿元。本届大会以“新时期、新餐饮、新模式”为主题,众多知名餐饮品牌创始人、餐饮企业高管、餐饮专家与现场500多位餐饮精英,共同探讨如何为餐饮企业打造卓越的核心竞争力,构建可持续发展的商业模式。

会上,日本船井综研控股集团大中华区餐饮咨询事业开创人郎禄媛发表了《区域第一&品类第一的必要条件与行业最鲜风向标》的精彩主题演讲。

船井郎禄媛:餐饮老板决定了企业99.9%的命运

以下是郎禄媛的演讲实录:

在介绍我的内容之前我想要大家了解一下船井的经营观。

船井于1970年成立,是全球第一家上市的咨询公司,现在有50周年了,累计服务23万日本企业客户,现在是日本最大的咨询公司,服务于中小型企业,2014年进入中国,在中国我们只做餐饮。我们从创始人开始就一直强调成功者的三条件:虚心、乐观(正能量)、好学。

我们的企业家除了虚心,还要乐观,而且要好学。我昨天晚上到了广州以后就跑到了正佳购物广场转了一圈,到我们的餐饮企业去看了一下,真的是胜败很明显。有一些企业做得很大,但想要为顾客提供持续价值就要成长。想要成长就得改变,想要改变就得复盘。我们一直都在提“复盘”这个词,复盘不是不好的事情发生后的反省,更多的是顺利以后有什么样的复盘。所以我今天演讲后半部分会跟大家复盘几个品牌,一起复盘,看他们到底好在哪里。所谓知己知彼,百战百胜。

船井告诉我们,老板决定了企业99.9%的命运,企业主和掌门人是最关键的,所以我们更多的服务是面向经营者,让他的能力更强。老板的活力、老板的兴奋、老板的梦想要足够大,不够大就没有办法传达给顾客。

船井讲做咨询必须要让老板提起干劲,老板充满了干劲,就一定可以提升业绩。船井的理论以及各方面的组织力都是从数据出来的,都是通过大量的数据和事实来输出。我们业务的核心,就是助力老板做出正确的决策。

老板做事必须要遵循5原则:一是符合自己个性,又喜欢,真的拼命都想去做的事情;二是员工会开心,他会觉得幸福;三是为社会为他人做贡献的;四是能赚到钱;五是就算失败自己也能承担起全部的责任。这五条很难,但能够做大的经营者都具备这五条思路。

所以船井的企业使命就是追求社会性、追求教育性,追求收益性;最低的条件是追求收益性,你赚钱才能让员工幸福,让你的第三方和股东幸福。归根到底还是教育性,所以跟我们合作的项目和企业主,都对我们的理念是认同和相符的,才能合作成功。大家一定要选择和自己价值观契合的咨询公司来辅助大家,只有相信才能成功。

大家都想做品牌,对于品牌大家都有一个定义,我们每年有一个大的峰会,有各行各业的伟大企业品牌,业绩上做得最好的、顾客满意的、员工满意的、商业模式做得好的、有社会价值的企业,我们评奖都是根据这五个条件来做的。想成为持续性成长的企业,你要做的不仅仅是业绩满意,员工满意,还要让商业模式满意,但是这个不是一下子就可以成功的,必须要具备这五个条件。

船井到中国已经4年了,从2014年到中国成立公司,到现今280余个中国餐饮会员企业,都是行业旺店品牌、行业实力品牌。船井首先强调的就是你的店够不够旺,和做的事情匹不匹配。我们有一些店非常旺,他们有足够大的梦想,我们都愿意去助力。NO.1,第一真的很重要,所以今天的题目也叫做NO.1,量力而行的第一非常重要,你现在在广州的品类里面做不了第一没有关系,你在你的商圈里面甚至再小的范围也可以,或者你比你旁边做得更好。就是把自己的第一缩小,但是不断创造自己的第一。

世界第二峰是乔戈里朗峰,但没有人记住它,第一和第二之间的差距比第二和第一百的差距还大。所以,要做自己量力而行的事。国内餐饮企业需要思考的是如何让长项更强,有唯一,做第一,唯一的第一最强,牢抓主导权。如果行业的老大是A企业的话,你要做B企业还是C企业?当然是C,因为C才有唯一,现在有差异化的部分,不断强化自己,让自己做得更好。但是B企业的话,要想留也可以,但要有两个条件,除非你比老大聪明,要不然就是老大想给你留一活路。

2018国内行业现状是:

1、大品类细分化与专业化

2、品类的品牌集中化

3、区域品牌的全国化

这个是大家都众所周知的行业趋势,将口碑关键词和行业关键词提取,我们会发现中国餐饮行业的5个趋势关键词:

1、卫生管理食品安全受市场高度关注

2、行业融合加速

3、连锁化加速

4、品牌意识、品牌重要度提升

5、消费者对口味要求的提升

船井郎禄媛:餐饮老板决定了企业99.9%的命运

老板的困惑有运营管理体系薄弱,商业模式和升级,组织人才体系的部分。船井服务的企业不仅是大企业,还有很多的中小型企业和刚起步的企业,大家都觉得人才的组织不止是赚钱和要做大,这个就是现在经营者的一个变化。

总结下来,从我们咨询的角度来看,我把主要的一些问题跟大家分享:在组织人才体系里面很多企业组织构架不合理,模式什么的都对,但老板在设置组织架构时有一点问题。第二就是岗位职责不清晰,会造成团队上的问题。第三是没有人资部对一线门店的支持体系。没有对区长督导的支持体系,扁平化是一个阶段,我们要摸索如何打造区长督导的支持体系。

举个例子,7-11便利店的区长督导体系非常强大。理念不仅仅是写在墙上和本子上的,关键是你的高管、副总、店长有没有把它写在脸上。还有就是门店、总部各层级的提升制度、晋升机制、降级机制、薪酬机制没有联动,薪酬机制要个人落到企业,这个是未来能够帮到大家很重要的一个板块。

因为根深才有参天树,体制只能限制人不做坏事,真正的文化根基才能真正激发组织。

举个例子,这三个圆圈代表A员工、B员工、C员工,没有重合度,员工会幸福吗?不会幸福的,招聘的时候应该尽量招聘B员工,让员工跟我们有共鸣,让这个员工在你的企业真正会越来越幸福。这里面没有对与错,只是把我们的组织价值观更多地匹配。在选择员工上,比起合格我们更需要合适的人,未来的话一定是在自己的企业里面培养自己的人。因为合格只指能力,合适就是指文化匹配,我们在人员的培养方面下了大量的功夫,企业很多出问题的都是合格而不合适的人。

船井郎禄媛:餐饮老板决定了企业99.9%的命运

不同规模的餐饮企业,他们的主要问题是什么?10~30家门店和100家以上门店的餐企,他们的问题是什么呢?我们会发现一个共同点,无论是哪个阶段与规模,组织人才体系的建立是马上要做的,而且是重点课题。3~10家是人才挖掘,团队建设;10~30家是防止优秀人才流失,这个其实可以通过体系落地,通过聚合方法让你的员工逐渐相信你,逐渐变成你的人。船井会用非常简单的方式给会员企业进行诊断,可以清楚地看到你的维度在哪里,我们叫作健康诊断。

接下来就是连锁管理体系的部分。我们的模式成功就是大量开店,没体系,管理跟不深,团队跟不上的问题比较多,损耗管控差异大,运营流程不清晰,尤其是快餐,快餐我们量化到什么程度?从这个员工到这个客户来到店,一定要有8个过程,为什么顾客不满意?怎么解决它?所以这个流程的部分非常重要。还有就是QSC水平低,不是在做连锁经营,这个是中国的餐饮企业普遍存在的问题,而且是大家特别棘手的问题。

我们经常在讲QSC多重要,要怎么做?因为QSC的水平是和业绩直接相关的,我们经常讲你的业态和QSC没有做好,你活得再好也不可能撑得强。所以我们讲QSC1.0版、2.0版、3.0版,日本企业在做QSC3.0版,我们在搭建体系一步一步在做。QSC是和客单价对应的,如果你做20元钱的时候对QSC没有意见,但是200元以上的时候QSC就要更高了。

接下来是市场经营模式的部分。盈利模式还没有定就开始开店的企业有很多,我们建议就是3~4个模型就可以了,比如说开在哪个地方,多大面积?还有就是三高体制。大家可能比较关心坪效、席效、人效,高峰期排队排得不行,但是最后会发现里面还有很多的空席位,因为你没有用这个测量指标来做。有很多企业少了洞悉当地市场对手,深度剖析以及整体的链接,全方位没有打通才有这样的问题。

可以看一下整个行业的动向,其实都是在下滑的。小吃快餐在增长,这个是大众点评的数据,这个是2016年到2017年的对比,我们可以看到几大城市的状况。我们总结下来就是大者越大,强者恒强。北京、上海、南京都在下滑,二线城市有很多的城市在增长,郑州和长沙是属于16%,还属于一个成长期。可以看到咱们去年同比的一个状况,消费者用餐出现轻简化趋势,我们会发现时间就是资源。

我们还会发现一个现象,低客单价的客户越来越少,客单价的店会全链增长。广州2017年几个业态上增加的是西餐正餐、火锅自助餐烧烤、咖啡店、酒吧等等。广州店铺数量环比下降,市场竞争剧烈,也就是说我们的商圈人口是有钱的,尤其是广州这样特殊的地方,商圈就这么几个,竞争对手会越来越强越来越多。消费者随着生活水准的提升,它会越来越高。    

我们再看一下行业生命周期的变化,当你的业态在每个区间的时候是什么样的变化?营业额还是利润?还是每个区间的变化?我们都做了一个总结。也就是说成长期的时候ABC都能够成长,但是成熟期的时候你A企业要想留下来,可能B企业就没有办法活下来,因为要争夺他的市场,具体的变化就是顾客人数。随着生活水平的提高,我们的变化越来越大。我们总结了各市场成熟度越高业态细分会越高。当我的行业还是属于一个导入期的时候把产品和价格做好就可以了。日本做得最好的是在安定期,就是要把理念要植入进去。日本的餐饮业是到了安定期,不仅仅是国内都参考,都是可以值得我们借鉴,每个阶段发展都会有不同的需求。

我们整理出了中国餐饮各大城市的趋势图,上海、北海、深圳、广州进入了趋于成熟期,几乎到达了峰顶,中国餐饮不是一个市场,各地区的业态发展中心不一样,各地的消费者不同,各地的市场特征不一样,要有差异化,做好市场的前瞻。我们来看一下广州,除了回头客之外,还有菜品的健康,干净卫生,好吃不错。如果是在重庆,价格实惠会表扬你,好吃、正宗就会表扬你了。给差评的情况我们来看一下。在上海,排队久会给你做差评,上菜慢会给差评,但在深圳,是口味差会给差评。

上海餐饮最需要提升的是服务时间,要告诉他们怎么提升翻台率,大家可以看到红色标注的地方就是趋势不太一样的地方,上海光有这些是不够的,单品很难做得很长的,所以这些都是我们定期在做总结的。比如说像这一家上海旺店,做快简餐的模式,用这个图表做的方向是不一样的。接下来就是商品和氛围两块要专注。成长期和成熟期不够的,还要美观、明星产品、鲜度、健康等等,所以你成都成功了,不见得在上海会成功。

船井郎禄媛:餐饮老板决定了企业99.9%的命运

模式和卖场也是一样的。我们总结下来现在的旺店,有很多的趋势是这样的示意图,就是卖场力和附加值都非常好,并且找到他们的空白市场。在中国做餐饮要做好市场区分,对比差距特征,不能一个策略全国各地执行,因为生命周期不一样。所以我们说知己知彼才有可能持续为顾客提供价值。

最后跟大家分享一个案例。大家都知道广东是最大的餐饮大省,举几个例子,大家知道思路就可以了。我想要告诉大家,就算是做得旺店的品牌,也有做得不好的地方,通过口碑的方式改善他们的点,他们其实都找到了自己的空白市场。

比如说禄鼎记,大家可以看到它做的是酸菜鱼、香锅牛肉和虾,我们会看到广州川菜有综合模式、酸菜鱼以及干锅冒菜,它选择了前三位的业态进行了深耕,它是怎么做的呢?它选择的是在干锅和酸菜鱼的这个部分两个整体的价值提升。一定要知己知彼,一定要知道对方怎么赢的,比如说禄鼎记就在酸菜的服务品质分非常高。我这次分别代表各个业态做了一个统筹,对顾客来说,菜品之外,细节比、分量感、安心感、选择性、正宗感、服务综合评价、上菜速度、情节、环境,这些会使顾客对旺店的选择性非常高,我们通过这样的方式帮企业找到点。

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