（红餐网广州报道）10月30日，由广东省餐饮服务行业协会、红餐、商界评论联合主办的“第四届中国餐饮业商业模式高峰论坛”于广州东方宾馆隆重举行。

2018年是中国改革开放40周年，餐饮业作为国民经济中重要的一环，市场规模有望首次突破4万亿元。本届大会以“新时期、新餐饮、新模式”为主题，众多知名餐饮品牌创始人、餐饮企业高管、餐饮专家与现场500多位餐饮精英，共同探讨如何为餐饮企业打造卓越的核心竞争力，构建可持续发展的商业模式。

会上，日本船井综研控股集团大中华区餐饮咨询事业开创人郎禄媛发表了《区域第一&品类第一的必要条件与行业最鲜风向标》的精彩主题演讲。

以下是郎禄媛的演讲实录：

在介绍我的内容之前我想要大家了解一下船井的经营观。

船井于1970年成立，是全球第一家上市的咨询公司，现在有50周年了，累计服务23万日本企业客户，现在是日本最大的咨询公司，服务于中小型企业，2014年进入中国，在中国我们只做餐饮。我们从创始人开始就一直强调成功者的三条件：虚心、乐观（正能量）、好学。

我们的企业家除了虚心，还要乐观，而且要好学。我昨天晚上到了广州以后就跑到了正佳购物广场转了一圈，到我们的餐饮企业去看了一下，真的是胜败很明显。有一些企业做得很大，但想要为顾客提供持续价值就要成长。想要成长就得改变，想要改变就得复盘。我们一直都在提“复盘”这个词，复盘不是不好的事情发生后的反省，更多的是顺利以后有什么样的复盘。所以我今天演讲后半部分会跟大家复盘几个品牌，一起复盘，看他们到底好在哪里。所谓知己知彼，百战百胜。

船井告诉我们，老板决定了企业99.9%的命运，企业主和掌门人是最关键的，所以我们更多的服务是面向经营者，让他的能力更强。老板的活力、老板的兴奋、老板的梦想要足够大，不够大就没有办法传达给顾客。

船井讲做咨询必须要让老板提起干劲，老板充满了干劲，就一定可以提升业绩。船井的理论以及各方面的组织力都是从数据出来的，都是通过大量的数据和事实来输出。我们业务的核心，就是助力老板做出正确的决策。

老板做事必须要遵循5原则：一是符合自己个性，又喜欢，真的拼命都想去做的事情；二是员工会开心，他会觉得幸福；三是为社会为他人做贡献的；四是能赚到钱；五是就算失败自己也能承担起全部的责任。这五条很难，但能够做大的经营者都具备这五条思路。

所以船井的企业使命就是追求社会性、追求教育性，追求收益性；最低的条件是追求收益性，你赚钱才能让员工幸福，让你的第三方和股东幸福。归根到底还是教育性，所以跟我们合作的项目和企业主，都对我们的理念是认同和相符的，才能合作成功。大家一定要选择和自己价值观契合的咨询公司来辅助大家，只有相信才能成功。

大家都想做品牌，对于品牌大家都有一个定义，我们每年有一个大的峰会，有各行各业的伟大企业品牌，业绩上做得最好的、顾客满意的、员工满意的、商业模式做得好的、有社会价值的企业，我们评奖都是根据这五个条件来做的。想成为持续性成长的企业，你要做的不仅仅是业绩满意，员工满意，还要让商业模式满意，但是这个不是一下子就可以成功的，必须要具备这五个条件。

船井到中国已经4年了，从2014年到中国成立公司，到现今280余个中国餐饮会员企业，都是行业旺店品牌、行业实力品牌。船井首先强调的就是你的店够不够旺，和做的事情匹不匹配。我们有一些店非常旺，他们有足够大的梦想，我们都愿意去助力。NO.1，第一真的很重要，所以今天的题目也叫做NO.1，量力而行的第一非常重要，你现在在广州的品类里面做不了第一没有关系，你在你的商圈里面甚至再小的范围也可以，或者你比你旁边做得更好。就是把自己的第一缩小，但是不断创造自己的第一。

世界第二峰是乔戈里朗峰，但没有人记住它，第一和第二之间的差距比第二和第一百的差距还大。所以，要做自己量力而行的事。国内餐饮企业需要思考的是如何让长项更强，有唯一，做第一，唯一的第一最强，牢抓主导权。如果行业的老大是A企业的话，你要做B企业还是C企业？当然是C，因为C才有唯一，现在有差异化的部分，不断强化自己，让自己做得更好。但是B企业的话，要想留也可以，但要有两个条件，除非你比老大聪明，要不然就是老大想给你留一活路。

2018国内行业现状是：

1、大品类细分化与专业化

2、品类的品牌集中化

3、区域品牌的全国化

这个是大家都众所周知的行业趋势，将口碑关键词和行业关键词提取，我们会发现中国餐饮行业的5个趋势关键词：

1、卫生管理食品安全受市场高度关注

2、行业融合加速

3、连锁化加速

4、品牌意识、品牌重要度提升

5、消费者对口味要求的提升

老板的困惑有运营管理体系薄弱，商业模式和升级，组织人才体系的部分。船井服务的企业不仅是大企业，还有很多的中小型企业和刚起步的企业，大家都觉得人才的组织不止是赚钱和要做大，这个就是现在经营者的一个变化。

总结下来，从我们咨询的角度来看，我把主要的一些问题跟大家分享：在组织人才体系里面很多企业组织构架不合理，模式什么的都对，但老板在设置组织架构时有一点问题。第二就是岗位职责不清晰，会造成团队上的问题。第三是没有人资部对一线门店的支持体系。没有对区长督导的支持体系，扁平化是一个阶段，我们要摸索如何打造区长督导的支持体系。

举个例子，7-11便利店的区长督导体系非常强大。理念不仅仅是写在墙上和本子上的，关键是你的高管、副总、店长有没有把它写在脸上。还有就是门店、总部各层级的提升制度、晋升机制、降级机制、薪酬机制没有联动，薪酬机制要个人落到企业，这个是未来能够帮到大家很重要的一个板块。

因为根深才有参天树，体制只能限制人不做坏事，真正的文化根基才能真正激发组织。

举个例子，这三个圆圈代表A员工、B员工、C员工，没有重合度，员工会幸福吗？不会幸福的，招聘的时候应该尽量招聘B员工，让员工跟我们有共鸣，让这个员工在你的企业真正会越来越幸福。这里面没有对与错，只是把我们的组织价值观更多地匹配。在选择员工上，比起合格我们更需要合适的人，未来的话一定是在自己的企业里面培养自己的人。因为合格只指能力，合适就是指文化匹配，我们在人员的培养方面下了大量的功夫，企业很多出问题的都是合格而不合适的人。

不同规模的餐饮企业，他们的主要问题是什么？10~30家门店和100家以上门店的餐企，他们的问题是什么呢？我们会发现一个共同点，无论是哪个阶段与规模，组织人才体系的建立是马上要做的，而且是重点课题。3~10家是人才挖掘，团队建设；10~30家是防止优秀人才流失，这个其实可以通过体系落地，通过聚合方法让你的员工逐渐相信你，逐渐变成你的人。船井会用非常简单的方式给会员企业进行诊断，可以清楚地看到你的维度在哪里，我们叫作健康诊断。

接下来就是连锁管理体系的部分。我们的模式成功就是大量开店，没体系，管理跟不深，团队跟不上的问题比较多，损耗管控差异大，运营流程不清晰，尤其是快餐，快餐我们量化到什么程度？从这个员工到这个客户来到店，一定要有8个过程，为什么顾客不满意？怎么解决它？所以这个流程的部分非常重要。还有就是QSC水平低，不是在做连锁经营，这个是中国的餐饮企业普遍存在的问题，而且是大家特别棘手的问题。

我们经常在讲QSC多重要，要怎么做？因为QSC的水平是和业绩直接相关的，我们经常讲你的业态和QSC没有做好，你活得再好也不可能撑得强。所以我们讲QSC1.0版、2.0版、3.0版，日本企业在做QSC3.0版，我们在搭建体系一步一步在做。QSC是和客单价对应的，如果你做20元钱的时候对QSC没有意见，但是200元以上的时候QSC就要更高了。

接下来是市场经营模式的部分。盈利模式还没有定就开始开店的企业有很多，我们建议就是3~4个模型就可以了，比如说开在哪个地方，多大面积？还有就是三高体制。大家可能比较关心坪效、席效、人效，高峰期排队排得不行，但是最后会发现里面还有很多的空席位，因为你没有用这个测量指标来做。有很多企业少了洞悉当地市场对手，深度剖析以及整体的链接，全方位没有打通才有这样的问题。

可以看一下整个行业的动向，其实都是在下滑的。小吃快餐在增长，这个是大众点评的数据，这个是2016年到2017年的对比，我们可以看到几大城市的状况。我们总结下来就是大者越大，强者恒强。北京、上海、南京都在下滑，二线城市有很多的城市在增长，郑州和长沙是属于16%，还属于一个成长期。可以看到咱们去年同比的一个状况，消费者用餐出现轻简化趋势，我们会发现时间就是资源。

我们还会发现一个现象，低客单价的客户越来越少，客单价的店会全链增长。广州2017年几个业态上增加的是西餐正餐、火锅自助餐烧烤、咖啡店、酒吧等等。广州店铺数量环比下降，市场竞争剧烈，也就是说我们的商圈人口是有钱的，尤其是广州这样特殊的地方，商圈就这么几个，竞争对手会越来越强越来越多。消费者随着生活水准的提升，它会越来越高。    

我们再看一下行业生命周期的变化，当你的业态在每个区间的时候是什么样的变化？营业额还是利润？还是每个区间的变化？我们都做了一个总结。也就是说成长期的时候ABC都能够成长，但是成熟期的时候你A企业要想留下来，可能B企业就没有办法活下来，因为要争夺他的市场，具体的变化就是顾客人数。随着生活水平的提高，我们的变化越来越大。我们总结了各市场成熟度越高业态细分会越高。当我的行业还是属于一个导入期的时候把产品和价格做好就可以了。日本做得最好的是在安定期，就是要把理念要植入进去。日本的餐饮业是到了安定期，不仅仅是国内都参考，都是可以值得我们借鉴，每个阶段发展都会有不同的需求。

我们整理出了中国餐饮各大城市的趋势图，上海、北海、深圳、广州进入了趋于成熟期，几乎到达了峰顶，中国餐饮不是一个市场，各地区的业态发展中心不一样，各地的消费者不同，各地的市场特征不一样，要有差异化，做好市场的前瞻。我们来看一下广州，除了回头客之外，还有菜品的健康，干净卫生，好吃不错。如果是在重庆，价格实惠会表扬你，好吃、正宗就会表扬你了。给差评的情况我们来看一下。在上海，排队久会给你做差评，上菜慢会给差评，但在深圳，是口味差会给差评。

上海餐饮最需要提升的是服务时间，要告诉他们怎么提升翻台率，大家可以看到红色标注的地方就是趋势不太一样的地方，上海光有这些是不够的，单品很难做得很长的，所以这些都是我们定期在做总结的。比如说像这一家上海旺店，做快简餐的模式，用这个图表做的方向是不一样的。接下来就是商品和氛围两块要专注。成长期和成熟期不够的，还要美观、明星产品、鲜度、健康等等，所以你成都成功了，不见得在上海会成功。

模式和卖场也是一样的。我们总结下来现在的旺店，有很多的趋势是这样的示意图，就是卖场力和附加值都非常好，并且找到他们的空白市场。在中国做餐饮要做好市场区分，对比差距特征，不能一个策略全国各地执行，因为生命周期不一样。所以我们说知己知彼才有可能持续为顾客提供价值。

最后跟大家分享一个案例。大家都知道广东是最大的餐饮大省，举几个例子，大家知道思路就可以了。我想要告诉大家，就算是做得旺店的品牌，也有做得不好的地方，通过口碑的方式改善他们的点，他们其实都找到了自己的空白市场。

比如说禄鼎记，大家可以看到它做的是酸菜鱼、香锅牛肉和虾，我们会看到广州川菜有综合模式、酸菜鱼以及干锅冒菜，它选择了前三位的业态进行了深耕，它是怎么做的呢？它选择的是在干锅和酸菜鱼的这个部分两个整体的价值提升。一定要知己知彼，一定要知道对方怎么赢的，比如说禄鼎记就在酸菜的服务品质分非常高。我这次分别代表各个业态做了一个统筹，对顾客来说，菜品之外，细节比、分量感、安心感、选择性、正宗感、服务综合评价、上菜速度、情节、环境，这些会使顾客对旺店的选择性非常高，我们通过这样的方式帮企业找到点。