什么是企业文化？

谁要是说你没文化，你心里肯定不舒服。谁要说你的企业没文化，这恐怕就要引起反思，一个没文化的企业是很难走长远的。那怕是创业企业，它可以没有管理，但一定不能没有文化。

但很多企业真是没“文化”，有的也仅仅是东拼西凑而来，把世界五百强企业的企业文化条目抄来融合成自己的，甚至连人家为啥形成这样的文化都没搞清楚，反正觉得好那就抄过来用呗，他们心里假设：500强企业的文化一定是牛逼的。这还好，能抄就证明已经意识到了文化的重要性，更可怕的是很多企业觉得企业文化就是一堆虚头巴佬的东西，对治理企业根本就没有用处。

“企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。”企业文化是企业一切管理活动的根基，也是企业的根本思维方式。

企业文化的源头是老板思维，由愿景、使命、价值观、目标等组成的企业文化理念会影响到企业的流程制度建设，而流程制度建设又会形成企业对外的形象和对内的氛围，企业形象和组织氛围最终又会影响文化理念迭代更新。这一系整体的活动构成企业的文化，而我们一般只停留在企业文化理念上。

企业文化由精神文化、制度文化、行为文化、物质文化等组成。精神文化是企业的基本理念，包含愿景、价值观、使命、企训等，是企业做事情思考的基本出发点；制度文化是企业的制度流程，如奖罚、晋升、考核等，是规范大家干什么及如何干；行为文化是企业日常行为、礼仪等，是企业成员的行为展现；物质文化是企业的形象、环境、事迹的展示，是所有企业外在的表象特物质特征。

文化怪象

企业文化从日本传出，成为风靡一时的概念，大家对它的理解千奇百怪，却很难琢磨到它的本质。因为它的模糊性，导致误解连连，形成各种文化怪象。

文化不等于老板文化

很多人把企业文化等同于老板文化，包括一些学者都这样解读。

我特别反对这个说法，这是传统工业时代，老板一人独大时可以讲得通的观点，企业就是老板自己的私属物品，就像一辆车一样是很私人的事情，所以在企业的运营中什么都老板自己说了算，这个时代企业文化当然等于老板文化。

今天是互联网时代，合伙制慢慢成为主流时，企业文化一定不再是老板文化，它是企业家和合伙团队对企业发展的系统思考及过去经验沉淀的综合结果，它是一套价值理念系统，也是企业的系统思维方式，指导整个企业的行为。

今天，企业老板仍然把自己的价值理念强加于团队，把自己的思考等同企业文化，去指导整个企业的发展，那是蛮危险的一件事情。在这个多变的时代，处处充满了不确定性，如何发挥集体智慧，就成为企业家最大的考验。企业文化也将变得多元，而不是单一，任何单一封闭的文化都是企业死亡的先兆。

当然，企业文化的源头是企业家自身。一个企业的老板如果没有把企业运营的相关问题弄明白，那么形成的企业文化也将制约企业的发展。比如，老板喜欢越级管理，企业就会形成屁股朝向老板的文化；老板事无具细，企业就会形成人浮于事不作为的文化；老板朝令夕改，企业就会形成无原则随意性文化。

在企业梳理文化，进行文化建设中，必须进行批判与自我批判，把过去好的经验传承，把劣质的经验剔除，同时对未来进行充分的深度思考。老板必须带头，对自己的价值理念进行系统的梳理，回答清楚以下问题：

1，企业向何处去？

2，企业存在的价值和意义？

3，如何看待客户？

4，如何看待员工？

5，如何看等管理？

6，如何看待产品？

7，如何看待服务？

8，如休看待利益？

9，企业的底线是什么？

文化不等于概念

很多企业在文化建设中，通过东抄抄西抄抄，照搬一些概念和流行的话语，如：客户是上帝、员工第一客户第二股东第三。还有的企业，把别人的文化模仿过来，比如：抄海底捞的双手改变命运、抄华为的以奋斗者为本。学习和模仿本来没有问题，如果说你的企业团队根本没有这样的基因，或者没有想明白话语背后的逻辑，或者完全没有行动支撑，那么这些抄来的东西就会成为美丽而无用的概念。

文化不等于概念，再好的概念，如果没有行动支撑，都会成为最大的谎言。企业文化建设，必须根植于企业内部，找到符合自己企业的价值理念体系，并通过行为扩散。

搞一堆概念，再让大家去背，这是特别愚蠢的行为。而很多企业，在文化建设上，都是通过背诵来完成。其实这是非常荒唐的，文化建设靠行动，而不是背诵，背诵的文化一定是伪文化。

文化落地

企业文化最终是要落实到行动上，要通过一系列管理活动落地，否则就会成为口号，最终成为企业的装饰。

真正的文化治理，是通过这一系列活动，最终将企业的文化理念转换成团队行为。而很多企业要么没文化，要么停留在文化口号上，大谈概念使得文化形同虚设。

真正落地的文化，才能形成潜移默化的组织氛围，形成企业的价值场。

文化通过以下几点落地。

制度护航

企业文化不能延伸到制度层面，让文化与制度保持一致，基本上会成为空泛的口号。而这也是文化建设比较难的点。

文化层面的价值理念，是企业家和团队系统的思考。每个价值理念，都需要通过制度来传承下去，最终落实到组织行动上。

这点，我们在制度建设时要重要讨论。

人才选拔

选拔啥样的人，企业晋升什么样的人，是企业价值观的一次直观展示。因此，在企业人才选拔中，必须考虑被选拔的人是否与企业价值观一致或能否很好的传承企业价值观。

关键事件

遇到关键事件时，企业如何面对，采取什么样的行动，也是一次价值观的立体展示。如果说，组织行为与企业价值观不符，那么企业文化就会与实际背离。

在处理关键事件时，要形成企业的案例集。正面的案例要通报全员，让大家知道什么是对的；负面案例也要通报全员，让大家知道什么是错的。

文化进化

任何一个体系凡是自洽的，必是不完全的。

——歌德尓第一定律

企业文化随着企业进入成长期，很多价值观和理念慢慢固化，一些潜规则的东西或明文的文化纲领，会直接影响着大家的决策和行动。

企业文化看似是虚，实际它是最大的实。它是企业的一套思维系统，具有极强的排它性和封闭性，成也文化败也文化，创业期的一些观念如果不及时更新直接进入成长期那么就会让企业碰壁。

像生物进化一样，企业的文化也得进化，就是根据环境和市场的变化，做出相应的调整，不断的自我革命。企业文化一旦固化下来，就等于固化了企业的认知，自以为逻辑自治的东西，必须有它自己的逻辑漏洞。

企业通过以下方式进行文化进化：

企业自省

人需要自省，时刻反省自身问题，才能让我们不致于犯大错。

企业也如此，在一片叫好声中就需要反省下企业的行为，因为这时最容易傲慢、浮躁、不务实。

成长期的企业是最容易被叫好的，像一匹黑马一样搅动市场，让人刮目相看，往往使企业自我认知不清，把认可当实力，把赞誉当资本，不时翘起尾巴，失去敬畏心。

自省的前提是发现问题和缺陷，收集顾客和员工的不满意点是企业自省的第一步，也就是收集差错信息。

很多时候，我们自大，是因为我们不知道出了问题或者不知道问题的严重性。让差错信息充分的流通起来，就会引发企业的觉醒。

第二步就是对差错信息进行处理，差错是制度导致的要优化制度；差错是人员技能问题导致的要培训技能；差错是人员态度问题导致的要强化考核；差错是文化理念导致的要优化文化理念。

第三步就是形成企业案例库，让那些曾经的失误和问题时刻警醒我们。

自我批判

每一次问题的出现，都不是偶然，通过自我批判及早解决问题，甚至可以把问题解决在萌芽状态。我们不能被动的等别人批判时再后知后觉，更糟糕的是别人批判时还不接受。

在自我批判上华为做得相当不错。

任正非说过，我从来不在乎媒体现在、今天、明天怎么看我。第二，我也不在乎接班人是否忠诚，接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进行自我否定，自我批判，同时又有开放的胸怀，又有善于妥协的精神，同时在看人的问题上能够多元视角，而不是黑白分明，他就是自然而然成长的领袖。领袖不是选拔出来的，是打出来的。

华为在自我批判上的几项原则值得我们借鉴：

第一条是不搞人人过关，不发动群众。第二是更多的自我批判，不要批判别人。 第三是强调一个“真”字，要实事求是。 第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。第五是善意与建设性是大前提。

通过自我批判来建设当事人思维，凡事找自己问题，向内寻求突破。这不但有利于企业解决问题，而且有利于企业团队的成长。差的企业，一定是法官思维，都是在找别人的问题，把指头指向别人，以此来合理化自己的问题和失误。

通过自我批判，打掉法官思维，建立起当事人思维，能在企业形成良性的文化。同时，能堵掉一些组织黑洞，让问题浮显出来。

提倡质疑

一言堂的企业，必定无法高效。创业期可以，成长期要坚决杜决一言堂。

在今天这个时代，任何个人的力量都无法企及团队，让企业内部形成充分表达观点的氛围，就是集合众智，打破一言堂。这也是建立多元文化的基础，让企业更开放。

文化的进化就是要打破已经固化的企业认知，人人称好只能强化原有的认知，而质疑就能打破这种固化认知。

谷歌为了更好的创新和创造良好的交流，每周五会开TGIF大会（“Thank God It’s Friday”，今天星期五），两位创始人亲自参与，充分聆听员工的建议和意见，在这次大会员工可以就任何问题提出质疑。

形成“质疑文化”可以从以下几点入手：

1,以身作则：管理者带头质疑自己和上级，敢讲、敢干，不端不装有点二，让团队看到榜样。一个装逼的领导，他是很难让团队形成“质疑文化”的，只会形成官僚文化。

2,修炼格局：敢让别人质疑自己，这是需要格局的，小心眼子的人是没法接受别人挑战的，别人稍有异议他就会急眼。怎么修呢？首先：要每日反省，不断修正自己的心态；其次：敢于当着员工的面认错，别把面子当回事儿，里子（内涵）才最重要。

3,能干会玩：平日里如果只是工作，不可避免大家有隔阂，大家不免有所顾忌，面子、人情等会阻碍一个人真实的表达，也会让一些领导无法掉下“神坛”。因此，除了能干外，还要让大家会玩，在玩中修理一些领导，让其无法装逼，在玩中消除大家的隔阂和芥蒂。

4,制度建设：关键还是要有制度建设，通过制度把“质疑”形成组织习惯。比如：一般企业开会，都是领导乱讲一气，如果想让会议更有效那可以在领导讲完后开放质疑时间，让大家就领导的言行进行质疑，由此改变一言堂的局面，把这个写进企业的会议流程，通过制度化改变领导一人独大的局面。

5,激励导向：鼓励团队发表意见，激励而不是打击异见者。通过激励引导大家发表异见，完善管理者的认识和思考，避免个人局限和自我倾向。

本文由红餐网专栏作者李顺军原创；转载请注明作者姓名和“来源：红餐网”；文章内容为作者个人观点，不代表红餐网对观点的赞同或支持。加入作者专栏请联系小编微信 ：cjm1900