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企业成长的鬼门关——不变等死,乱变找死

李顺军 · 2016-11-08 17:40:11 来源:红餐网

企业发展经历创业、成长、成熟、衰败、二次创业等过程,不断在变革中与自己做斗争。

工业时代,技术更新相对较慢,市场相对稳定,企业相对安全,变革相对较慢。如今的互联网时代,技术迭代加速,市场相对动荡,企业充满危机,变革加速。

随着科技的发展,互联网成为基础支柱产业,各种技术迭代更新,物联网、O2O、云计算、人工智能、虚拟现实等不断出现,从形式和本质上都在改变着企业的生存环境,也引发了市场的变革和消费行为。

很显然,在如此波澜起伏的大环境下,如果企业仍然固守工业时代的操作理念,甚至有的企业还在坚守农业时代的操作理念,那么企业灭亡是必然。

只有推动企业变革,让企业在大变的环境下产生适应性,企业才能稳步发展和维持。

“昨天的你是错的”这样的表达,似乎在今天更加成立。

成长期的企业面临最大的挑战:不变等死,乱变找死。

今天我们重点讨论成长期的企业变革, 创业、成熟、衰败、二次创业等时刻的企业变革不在今天的讨论范畴,留在改天讨论,当然他们之间有很多共性的地方。

为啥变革以失败告终  

有时不是企业不想变,而是变革基本以失败告终,不得不含泪面对企业的癌变。

在企业变革中,必然面临以下几个困境:

变革悖论:革谁的命?

在成长期的企业,业绩增长明显,客户好评指数较高,市场认同率较高。看着财务报表逐步攀升的势头,企业开始沉浸在喜悦中。因为有了一定的江湖地步,当年苦哈哈的创业历程就被抛在脑后,企业整体开始寻找存在感,以释放多年的压抑。如下现象逐渐出现:

1,老板和高管开始四处指点江山,这时一些江湖小弟逐渐找上门来,各种羡慕和夸耀,让企业高层逐渐找不到北。

2,整体浮现傲慢情绪,否定性语言增多,排斥性思维产生,已经听不进反面的话语,无意识中希望听到更多的奉承话语。

3,成天拿业绩说话,甚至四处标榜自己的业绩,对逐步增长的财务数据评估过于乐观,失去了对企业运营本质的关注。

4,企业核心成员,开始看不起一些不如自己的企业,拿自己的优点跟别人的缺点比。

5、创业元老开始出现成果性傲慢,躺在功劳薄上坐享其成,奋斗精神缺失。

6,官僚作风渐起,管理层开始追求享乐,谈论的话题不再是如何推动企业发展,而是如何享受生活。同时,要求别人做的事情开始自己不做,追求权威的安逸和逍遥法外。

……

等等现象,不再一一列举。

这些现象,就像企业的癌变一样,稍不留神就会在企业整体蔓延,如果变革力度不够,企业就面临生死的抉择。

企业变革就是要革自己的命,革掉上面出现的这些癌变现象。然而实际运作中,企业的核心成员即是革命者又是被革命者,面临着利益受损和经受痛苦,很多人为保眼前利益和安逸,就放弃了变革,甚至更糟糕的是排挤和抵触变革。

这就是变革的悖论,这关破不了,任何的变革必以失败收场。

习惯性否定:成果性傲慢?

一个还在创业期的企业,还没解决生存问题,也没有江湖地位,管理层不敢懈怠。

在进入成长期后,企业取得相应的成果,跟自己比似乎取得了不错的成绩。这个时候,创业元老和管理层,相应的会出现成果性傲慢,以自己取得的成绩来掩盖自己的缺陷和不足,有将功补过的心态。 这个时期,你发现组织弥漫着一股自大的气息,互相不买帐,互相看不上,以胜者自居发展到以自我为中心,对别人的批评和建议直接否定,或者用更多的理由和借口来搪塞自己的问题。

否定别人,以合理化自己,这是每个人的天性。尤其在我们国家独特的文化背景下,我们凭借主观的感受或者表面的认知就能对别人大加否定,这是展示自己存在感的最好方式。组织也如此,一旦取得成绩后,就容易去否定别人来合理化自己,这是人的天性向组织的延伸。

一个组织一旦陷入到习惯性否定状态,是成果性傲慢的极端体现,任何的变革都将被拒之门外,强推的变革也只会是表面文章罢了。

思维屏蔽:狭隘性偏见?  

企业文化就是由企业生存结构形成的企业思维方式,最终形成企业的思维遮蔽性。 这个生存结构基本由企业所处的市场、业务模式、技术实力、人才梯队等要素构成,每个企业都因此有自己的独特性,正因为如此每个企业都会形成自己独特的思维方式。

企业从创业到成长期,思维方式基本固定,企业文化也就基本固化,因此会形成极大的屏蔽性,使得企业在自己的思维视角看问题,自己看自己永远都是对,就无法发现自己根本性的问题。

这个时期,企业的成员就容易产生偏见,自己视角以外的思维就会难以接受,甚至不屑一顾。而变革,往往来自企业视角以外,而非自己视角本身,那么企业形成的狭隘偏见就会让变革像妖魔一样被躲避或排挤。

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华夏基石合伙人,“新餐饮”经营管理专家、餐饮投资人,服务业管理变革研究与实践者。历任海底捞店总、京沪大区总经理助理。曾任北京净雅会馆副总,曾任北京九周伟业、北京火宴山等公司总经理。四季民福、黄太吉等多家知名企业管理顾问。微信公众号:lsjpd2014

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