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未来食余奕宏:把握时代脉搏,抓住代际变化

红餐编辑 · 2021-10-20 10:53:35 来源:红餐网

9月23-24日,由世界中餐业联合会、央广网、红餐网联合主办,红餐品牌研究院、央广网餐饮频道承办的“第三届中国餐饮营销力峰会”在北京隆重举行。峰会期间,未来食创始人余奕宏接受了《央广面对面》栏目组的专访,以下为专访实录:

未来食创始人余奕宏接受《央广面对面》栏目组专访

主持人:面对新消费趋势及Z世代消费客群,餐企要进行哪些方面的迭代升级?

余奕宏:我们常说“一代人有一代人的使命”,其实一代人也有一代人的消费场景。

用数字货币扫码点餐的“Z世代”,他们的饮食习惯、消费理念和消费形态都发生了很大的变化。

我们70后是伴随着贫穷的记忆长大的。我们对餐饮消费的理解与00后是完全不同的。

如果你去问他们中午吃了什么,他很可能会说吃了个冰淇淋或者喝了杯奶茶。一个冰淇淋、一杯奶茶,对于他们而言,都可能是一餐。

因此,品类是伴随着代际、生活方式以及消费理念的变化而变化的。每一代都会诞生不同的创始人和品牌,根本原因是创始人把握住了时代的脉搏,抓住了代际的变化。

主持人:餐饮市场陷入品牌混战期,新老品牌如何突围?

余奕宏:老品牌想突破,关键点是不能让老板做主。

我写过一篇文章,叫《“父权式”管理是创新的第一杀手》。餐企试餐时,如果还是由老板来决策的话,那这个企业就已经输了。不管是外部还是内部的人,老板必须放权给年轻一代的创业者。

主持人:通过哪些途径可以快速抓住消费者心智?

余奕宏: 从组织内部来讲,要让年轻一代的人做管理层或者创新层。从组织高层来讲,老板要更了解年轻人,和年轻人打成一片。

这点,九毛九的管总做得特别好。大概十年前,他就已经开始让内部的人出去创业。他尝试去投资年轻创业者的品牌,甚至还打入了90后社群等等。

当然,像管总这样能够真正弯下腰,放低身份的人是凤毛麟角的。忘掉自己的经验,忘掉自己的身份,这很了不起。

因此,想要快速抓住消费者心智,要么融入年轻创业者,要么大量的启用年轻人。

主持人:一方面是疫情影响,另一方面是大量品牌受到资本的关注,并迅速崛起。 2021年餐饮业可谓是冰火两重天。餐企该如何应对变化多端的市场呢?

余奕宏:当你发现变化的时候,再改变就已经迟了。有个词叫未雨绸缪。餐饮老板一定要提前制定战略,战略是对未来趋势的研究预判和洞察。

首先,疫情作为黑天鹅事件,本身不可测,但企业对现金流的断裂要有预判。

其次,资本的入场并不是偶然。当一个行业的渠道、供应链、数字化技术全部成熟完善之时,资本一定会大规模入场。作为创业者或者创始人,若没有此种预判,那就输了。等问题来了才慌不迭地去应对,说明你没有趋势判断的能力。

主持人:您对餐饮营销发展趋势有什么看法?

余奕宏:回看过去的十年、二十年,规模化的大品牌或者上市的连锁餐企业,他们比拼的是组织能力。

不同的年代有不同的组织能力。早期海底捞的年代可能是师徒制、计件制的。到了现在,九毛九的内部股权制、华莱士的合伙人制都是符合时代需求的。到了下一代,可能又会是另外一种组织能力。

作为创始人,要去了解这个市场,要对未来的组织有预判,才能知道如何赢得未来 。

主持人:后疫情时代,餐饮营销是否衍生出了新的概念?

余奕宏:阳光下没有新鲜事。过去的十年、二十年间,媒体营销发展变化特别快。

当年簋街的小龙虾,就是把握住了在电视上做广告的机会。 2012-2013年,黄太吉、人人湘、西少爷、伏牛堂等等,他们则把握住了微博。往后的喜茶和奈雪,它则抓住了公众号的这波红利。再往后就抖音和小红书了。

把握住任何一次媒体红利,都可能让品牌崛起。但是,最后能够活下来,走得远的,还是得靠战略能力和模型、组织能力,这些内功一样都不能少。

主持人:品牌战略到了一定阶段,就会面临升级和调整。请您分享一些具体的案例。

余奕宏:有一个品牌,2016年开始在中国发展。当时它是通过加盟连锁的方式把规模做起来的。通过打造供应链,标准化生产,虽然它们产品结构单一,但是通过相对粗放的方式跑马圈地,他们也在中国开出了2000家店,并拥有了现代化的工厂和先进的供应链能力。

十多年过去,当时代的红利结束,他们的加盟商生存能力开始下降时,那就要开始调整战略。

首先,竞争愈发激烈的情况下,要让门店活得更好,那就得调整门店的模型。

而当原来比较粗放的模式已不能与连锁企业的发展相匹配时,那就要考虑如何赋能,从供应链、模型、技术和管理上都要开始调整。

所以,这个品牌当时请了很多外围的战略顾问,去帮助他们提高盈利能力和竞争力,这就是战略的变化。

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