告别虚火，回归长期主义！2026中国餐饮标杆品牌发展论坛成功举办

红餐编辑部 · 2026-09-23 09:45:36 来源：红餐网 120

什么样的品牌能在短期诱惑前保持定力？长期价值的构建路径在哪里？9月22日下午，“2026中国餐饮标杆品牌发展论坛”成功举办，多位大咖聚焦组织力、品牌跃迁、模型打造、供应链与品牌长期价值等议题展开交流。

餐饮行业正在经历一场从增量到存量的深层切换。当开店速度不再是关键标尺，品牌的长期价值正在取代短期规模，成为衡量餐饮企业生命力的核心指标。

但“长期价值”这四个字，说起来容易，做起来难。它意味着品牌要在产品、组织、供应链、文化等多个维度持续投入，也意味着在短期诱惑面前保持定力。什么样的品牌能真正做到？长期价值的构建路径究竟在哪里？

围绕这些问题，9月22日下午，作为“红餐·第36届全球餐饮产业博览会暨2026中国餐饮品牌节”的重要板块，“2026中国餐饮标杆品牌发展论坛”在广州广交会展馆举办。

餐饮狼虎会公众号平台创始人西哥、餐海组织力咨询创始人张成龙、醉得意品牌创始人彭林明、橙大柿·母店模型打造创始人李俊、如意三宝副总经理张伟燕、麻爪爪供应链人才总监杨思民，以及星耀食界主理人张好、阿庄品牌创始人王铁庄、老甘家小龙虾江湖菜品牌联合创始人游灿、兴悦酒家创始人刘伟良、鸣记脆皮烤鱼创始人鹿鸣、餐见涛略创始人王涛等嘉宾，围绕组织力、品牌跃迁、模型打造、供应链人才与品牌长期价值等议题展开深度探讨。

01.连锁扩张最大的瓶颈不是资金，是人才

门店越开越多，人才却越来越不够用——这是当下连锁餐企一个普遍的困境。如果组织能力跟不上扩张速度，再好的单店模型难以复制不下去。

在此背景下，餐海组织力咨询创始人张成龙带来《引爆组织能力复制人才梯队》主题演讲，拆解餐企如何像复制门店一样复制人才。

△餐海组织力咨询创始人张成龙

张成龙表示，“教会徒弟，饿死师傅”是餐饮行业一大痛点。为此，他提出构建自裂变的“人才驱动模式”，通过绩效评价体系、人才认证体系、师徒裂变体系三大支柱，让优秀店长从“为公司而战”转向“为自己而战”，从“教会徒弟，饿死师傅”走向“教会徒弟，成就师傅”。

张成龙强调，组织永远是蓝海，餐饮行业的终极战场是人才。围绕人才裂变，他给出九条具体建议：

一是招聘薪资高于行业，从招聘入口筛选更有潜力的人才，这决定了未来能否培养出合格的干部和店长；

二是店长培训的第一课不是抓业绩，而是“招人识人”，只有店长学会选人，团队才能持续壮大；

三是师徒制形成闭环，从新员工7日保留、师徒带教1个月，到转正鉴定、奖励兑现，每个环节都要落实，避免流于形式；

四是制定员工“晋升爬山图”，把员工名字贴在对应级别，让成长路径清晰可见；

五是找出30%最有意愿晋升的员工重点培养，为他们制定成长目标、安排轮岗学习，把有限资源集中在最有潜力的人身上；

六是将每年教师节设为公司“师傅节”，隆重表彰培养人才的伯乐，营造“培养人光荣”的组织氛围；

七是直接给徒弟店分红，而不是投钱，因为投的是人，属于人才股；

八是明确师徒分红前提是拓出一套班子而非一个店长，分红比例建议2%-5%；

九是分红要有期限，如2年或3年，师徒设两级即可，不用到徒孙级，避免激励链条过长。

02.餐饮的终极竞争在组织能力和人才体系

餐饮行业从来不缺好产品、好模式，缺的是让品牌持续进化的组织能力。当规模扩张的红利逐渐消退，越来越多的餐饮企业意识到，真正的护城河不在门店数量，而在人才体系。

醉得意品牌创始人彭林明从一线实战出发，分享了品牌如何把“成就大厨”从一句口号变成一套可落地的机制，从而支撑品牌达成从规模驱动向能力驱动的跃迁。

△醉得意品牌创始人彭林明

彭林明观察到，餐饮行业有三个普遍现状：一是从业者工作时间与正常生活节奏错位，缺乏安全感和尊严；二是许多厨师渴望自己当老板；三是当上老板后，往往又陷入与同行同质化竞争和价格战的循环。

基于这三个痛点，醉得意从创立之初就确立了核心命题：让厨师成为老板。围绕这一命题，公司提出三句话作为企业文化——开醉得意餐厅，做醉得意老板，赚最有面子的钱。彭林明解释，很多厨师以前赚不到钱、没有尊严，醉得意希望改变这种状况，因此提出“成就大厨”的愿景。

要让厨师真正成为老板，首先要让品牌具备持续成长的能力，给厨师足够的上升空间。为此，醉得意设定了清晰的阶段目标：第一年成为一条街生意最好的餐厅，第二年成为区域规模第一，第三年成为福州市第一，第五年成为福建省中餐第一。醉得意没有在全国铺开，而是一个省一个省地扩张，速度不快，但每一步都走得很扎实。只有品牌不断成长，厨师才有从一家店走向多家店、从打工者走向合伙人的机会。

在利益分配上，醉得意让厨师拥有三份收入：工资、奖金和股份分红。早期工资比市场高30%，吸引优秀人才加入。同时，为了让厨师实现“在城里买房、买宝马车”的目标，公司专门成立了“宝马商学院”，培训厨师成为老板。

而要让更多厨师有机会成为老板，产品体系必须可控、可复制。醉得意聚焦“林下散养土鸡，大厨现炒”，招牌菜是山茶油炒土鸡，一家店只做28道菜。彭林明强调，只有聚焦，能力才会加强。早期生意好时可以什么菜都做，但连锁化之后必须建立标准化的产品体系，才能支撑门店稳定出品，也才能让更多厨师在更多门店里实现“当老板”的目标。

毕竟，餐饮行业的终极竞争，是组织能力和人才体系的竞争。

03.品牌向下降价是死路，做透价值才是出路

今年以来，不少餐饮品牌一改过去拼低价、抢流量的做法，转向拼价值、赚利润的道路。“价值战”之下，一个能赚钱、能复制、能抗风险的母店模型，才是品牌对抗内卷的根基。

结合多个头部品牌的实战经验，橙大柿·母店模型打造创始人李俊在论坛现场拆解如何打造高投产比的单店模型。

△橙大柿·母店模型打造创始人李俊

李俊表示，当同质化竞争从“几公里一家店”变成“300米内5家同类店”，餐饮品牌的竞争重点已经从“多生产、多开店”转向“创造可感知的价值差距”。

李俊认为，商业的本质是价值创造。品牌要将“价”和“值”区分开来：“价”是价格，“值”是值得。很多品牌一遇竞争就降价，但降价未必带来来客数增长，反而直接损失利润，且缺少毛利空间后无力做差异，最终陷入死循环。

“如果在价值供给上没有形成差距，利润迟早归零。”李俊指出，真正能够支撑品牌利润的，是消费者能够明显感知到的价值差距。

以“水叔生滚粥”品牌为例，在粥品类红海中，品牌团队找到“新鲜、生滚”的核心价值，把“生滚”概念引入门店，同时在门店张贴进货单、现点现做，在红海中找到蓝海，长期霸占上海粥品类第一。

在李俊看来，只有将品牌的核心价值变成消费者的进店理由和复购理由，并持续扩大这一价值差距，才有可能摆脱同质化竞争。

在产品战略上，李俊认为产品是价值的载体。品牌需要从消费者的需求和消费场景出发，让产品与消费者的具体需求建立联系。同时，菜单也不应该只是产品的简单罗列，每一个产品都应该承担明确的任务，比如获取流量、满足特定人群、匹配消费场景或贡献利润。

场景则是价值的“放大器”。门店装修、明厨、动线等设计，并不是越复杂越好，而是要服务于核心价值表达。李俊举例：有些品牌在鲜牛肉配送时，店内大屏显示“几点屠宰、离你7.3公里、18分钟”等信息；部分云南米线店打造30米小料台，把品尝多种香料做成到店理由。这种可感知的价值差距，才是真正的竞争力和利润来源。

“当大家都一样的时候，稀缺性就是赚钱的基础。”李俊表示，内卷时代，餐饮品牌需要从追求“什么都有”转向做深一个真正有竞争力的价值点，通过持续拉开价值差距，建立自己的经营护城河。

04.标准不是挂在墙上的文件，而是落到灶头的行动

扇子骨正在从一种食材，变成一个值得餐饮品牌认真经营的品类。这类特色食材的上半场，是把品类做出来，而下半场，则是把标准建立起来。

论坛现场，如意三宝副总经理张伟燕发布了如意三宝扇子骨企业标准，拆解如何以大师标准重塑产品品质，以品类标杆引领细分赛道升级。

△如意三宝副总经理张伟燕

张伟燕援引红餐产业研究院数据：2025年全国扇子骨行业终端销售额已超30亿元，2026年有望超38亿元，2020至2024年销售额年复合增长率超过15%。但快速增长背后，产品同质化、风味还原度不足、供应稳定性不足等问题日益突出。调研显示，消费者对肉类半成品的主要顾虑包括担心添加剂、口感差、口味不能自定义、工业味重等。

为此，如意三宝正式发布“扇子骨MASTER大师级标准体系”，涵盖原料、制作、安全、风味、出品、应用六大维度，从原料色泽、带肉率、切割工艺，到前置处理、风味腌制、锁鲜技术，再到全程可追溯的安全体系，以及轻调/深调两大系列与五维评价标准，形成一条从产品研发到终端体验的完整品质链路。

张伟燕表示，建立标准不是为了给行业增加概念，而是为经营者提供一套可落地的判断工具——让采购从谈价格转向谈带肉率、规格、风味强度和批次稳定性，让后厨更简单、出品更稳定、门店更容易复制。

“标准不是挂在墙上的文件，而是落到灶头的行动。”她强调，如意三宝愿意做餐饮品牌扇子骨产品的标准共建者和稳定交付者，推动品类从“经验驱动”迈向“标准驱动”。

05.餐企不需要用打折内卷的方式去发展

供应链的短板，往往不是技术，不是资金，而是人。中央厨房建好、冷链铺开后，但没人会管、没人会用，最后还是会变成成本黑洞。

麻爪爪供应链人才总监杨思民结合麻爪爪在卤味赛道连锁化进程中的实战经验，分享了如何搭建一支懂业务、能打仗的供应链人才队伍。

△麻爪爪供应链人才总监杨思民

杨思民表示，人才发展是连锁扩张的关键要事。如果餐饮企业在人才发展方面做得好，人才就是公司的核心竞争力；如果做得不好，就会变成限制条件。餐饮企业在连锁扩张中，也面临一个问题：如何源源不断地培养发展所需要的各领域、各层级的人才。

对于人才培养，麻爪爪摸索出了一套流程。杨思民表示，麻爪爪的业务落地有七大要素支撑，分别为：业务体系图、职务界定书、SOC、三教、九练、个人主动性、检查。同时，这七大要素也是麻爪爪人才发展的飞轮。

具体来看，这七大要素，发挥的作用各有不同。

其中，业务体系图主要帮助企业确定方向；职务界定书则可以界定责任，把体系图落到职务岗位；SOC可以定标准，把责任转成标准；三教主要用于育人，分为转培训、工作辅导、读书会等内容；九练则可以帮助员工养成习惯，让他们在工作中反复训练形成习惯；主动性方面，人人都有主动性，关键在于如何激发和引导，企业要给员工权限，让他们试错，还要给他们反馈和激励，最终让员工自己提目标、提改善、提方案；检查是控制工作，而不是控制人。餐饮企业要找到理想状态与现实之间的差异，再分析原因、制定对策、持续改善。

谈及企业的经营，杨思民也指出，麻爪爪这么多年的实践，也验证了一件事：只要把产品做好，顾客就会为产品的价值买单，不需要用打折内卷的方式去发展。

06.构建长期价值，探索穿越周期的品牌力

过去几年，餐饮圈见证了许多“流星品牌”：靠一个爆款单品、一轮流量投放、一场价格战，迅速冲上榜单，又在短短一两年内销声匿迹。与此同时，也有一批品牌，不追风口、不玩噱头，默默打磨产品、深耕供应链、沉淀组织能力，在看似缓慢的节奏中，活过了一个又一个周期。

在流量越来越贵、竞争越来越激烈的今天，餐饮品牌真正的分水岭已经不是“能不能火”，而是“能不能活得久”。围绕这一议题，在星耀食界主理人、餐饮保姆张好的主持下，五位餐饮掌舵人展开了深度对话。

△阿庄品牌创始人王铁庄

阿庄品牌创始人王铁庄表示，当前餐饮市场具有两面性。一方面是“好做”，更用心珍惜顾客、珍惜品牌、满足顾客需求的品牌，能逐年实现单店同比增长；“不好做”指的是消费降级和低价竞争加剧了行业内卷。

王铁庄表示，在区域市场，地方菜是当下最好的机会。地方菜品牌既能承接本地人的日常消费，也能承接外地游客的旅游、打卡消费。据他介绍，2026年以来，阿庄部分老店营收同比实现增长。这一方面来自品牌力的积累，另一方面也受河南文旅热度提升带动。随着外地游客进入郑州。

不过，王铁庄也指出，地方菜的边界感正在变得模糊。一方面，物流和信息传播越来越快，食材与风味的跨区域流动更加便捷；另一方面，文旅出行日益便利，外地消费者到一座城市，往往希望尝到地道的本地风味，而本地消费者长期吃本地菜，如果口味一成不变，又容易吃腻。

因此，地方菜品牌既要守住本地风味的根，又要持续创新，在“不变”与“求变”之间找到平衡，才能同时留住外地客和本地客。

阿庄在品类定位上经历三次迭代：2007年创业叫阿庄美食，2014年升级为阿庄地道豫菜，2024年又升级为新豫菜。

王铁庄直言，豫菜讲五味调和、选料严谨、刀工精细、讲究制汤和原汁原味，但消费者对豫菜具体味型的认知并不清晰。

为顺应消费市场，阿庄开始重新调整产品结构，将产品分成三个部分：一部分是有传承、有出处的经典河南菜；一部分是基于传统味道进行迭代的阿庄原创；另一部分则是融合全国风味和河南在地食材的创新菜。

例如，阿庄保留黄河鲤鱼等河南传统菜品，同时对汴京烤鸭等地方菜进行品质升级；在创新上，则将粤菜叉烧、脆皮鸡等技法与河南当地食材进行结合，也会用南阳黄牛肉制作川味水煮菜，通过全国烹饪技法与河南食材的结合，拓宽产品边界。

王铁庄认为，这种变化并不是为了“做不像河南菜的河南菜”，而是因为消费者的口味已经发生变化。地方菜如果只强调传统，很容易陷入口味和品类的局限。真正的创新，是在消费者已经认可的味道基础上，加入当地食材和文化表达。

△老甘家小龙虾江湖菜品牌创始人游灿

老甘家小龙虾江湖菜品牌创始人游灿分享了品牌从245平方米小店发展到5000平方米大店的历程，以及应对小龙虾季节性波动、提升大店抗风险能力的经验。

游灿表示，做餐饮如履薄冰，每天都有不同挑战，但老甘家之所以仍能保持来客数上升，是因为品牌坚持在产品、场景和传播上升级：原材料迭代为非转基因油和更优调料，顾客能感知品质提升；场景上从245平方米扩展到1500平方米，今年进一步扩至5000平方米，满足消费者对“好吃、好拍、好传播”的需求。

面对小龙虾赛道的季节性难题，游灿表示，老甘家通过“小龙虾+江湖菜+烧烤”的产品组合，拉宽顾客选择。每年自造小龙虾节和吃蟹节，其中小龙虾节单日排队超过5000桌，有效补充了淡季流量。同时，品牌推出冬季替代产品“裸蓝龙虾”，保证口感饱满，维持门店热度。另外，明星自发打卡也为品牌带来了额外流量。

在菜单管理上，游灿强调分层优化——每三个月为一个季度进行复盘，对菜品进行动态淘汰，精简优化SKU；门店按档口划分，小龙虾、江湖菜、烧烤专人炒制，提前准备，提升出餐效率和翻台速度；口味上做减法，小龙虾主打麻辣、蒜蓉、清蒸三种，降低顾客选择难度。她提醒想开大店的餐饮人，最大的坑就是产品口味过多，导致顾客选择困难、后厨效率下降。