共探品牌扩张新逻辑，“2026中国餐饮品招发展论坛”在广州成功举办

红餐编辑部 · 2026-09-22 08:11:52 来源：红餐网 327

餐饮品牌如何在变化的市场中重建增长逻辑？规模扩张与加盟效率，又该怎样与单店盈利、组织能力和风险控制相匹配？9月21日下午，“2026中国餐饮品招发展论坛”成功举办。近20位嘉宾围绕品牌战略、门店空间、招商加盟、规模扩张与餐饮投资等议题展开交流。

餐饮品牌的增长路径正在被重新审视。开店数量不再能单独解释品牌的经营质量，单店盈利、组织能力、供应链、加盟商关系和品牌长期价值，都要在扩张过程中接受检验。

招商加盟仍是许多餐饮品牌扩大市场覆盖的重要方式，也让品牌与加盟商的经营结果联系得更紧密。扩张节奏如何匹配管理半径，招商效率如何与加盟质量平衡，品牌又该如何在变化的市场中调整自身，成为餐饮企业规模化发展中需要反复回答的问题。

9月21日下午，“2026中国餐饮品招发展论坛”在广州广交会展馆成功举办。作为“红餐・第36届全球餐饮产业博览会暨2026中国餐饮品牌节”（以下简称：第36届红餐博览会）的重要板块，本届论坛汇聚了“强哥聊餐饮”主理人李强，鬼谷定心赢·矛盾战略创始人常永兵，猪角品牌联合创始人、执行董事、总经理郑伟滨，朗生集团联合创始人凌飞，东方墨兰创始人王朕超，红餐合伙人、红餐产业研究院院长唐欣，以及多位餐饮品牌创始人、投资人、加盟商与行业观察者。

嘉宾们围绕品牌规模化、盈利系统、门店空间、招商加盟和多赛道投资等议题展开讨论。

01.矛盾战略，重塑品牌规模化路径与盈利系统

餐饮品牌门店数量不断增加后，规模化需要复制的不再只有产品和门店模型。品牌定位能否形成统一认知，营销动作能否在上千家门店同步执行，组织和流程能否支撑持续扩张，也开始影响连锁品牌能够走多远。

围绕品牌规模化过程中战略、营销与组织能力的建设，常永兵以鬼谷定心赢正在服务的多个连锁品牌为例，分享了其对规模化品牌建设的理解。

△鬼谷定心赢·矛盾战略创始人常永兵

在他看来，一个品牌首先要解决的是消费者能不能快速理解自己。“一个品牌厉不厉害，如果用一个字说不明白、用一句广告语说不明白，这个品牌就有问题。”

围绕这一思路，他列举了朴大叔拌饭、蒙自源、曼玲粥、小江溪、N多寿司等多个客户案例，介绍品牌如何通过定位、超级符号、产品表达和传播语言建立更明确的购买理由。

以朴大叔拌饭为例，常永兵介绍，双方围绕“石锅拌饭领导品牌”“主食吃拌饭，天天朴大叔”等表达打磨了较长时间。但在他看来，品牌走到千店以后，只形成一句定位还不够，还需要把营销本身变成一套能够长期积累的系统。“我们给一个品牌做年度陪跑，到底陪跑什么？就是给品牌打造年度营销日历，从促销到资产的积累，最终实现品牌的复购和拉新。”

同时常永兵还提到，千店规模下的营销不能只围绕临时促销展开，每个季度、每个月、每周的动作，都可以提前规划。“什么样的节日，什么样的社会热度，什么样的客户需求”，都要进入年度节奏。

以朴大叔为例，团队会围绕不同节点共同完成产品、视觉、门店物料和传播设计，并明确每一次营销要吸引什么人群、实现什么经营目标。今年推出的拌饭节，也是这套年度营销体系中的一个节点。

此外，常永兵也分享了企业盈利系统的三层结构，包括：盈利逻辑层、执行支持层、杠杆作用层，企业要以经营体系为核心，形成闭环增长模型，持续向目标愿景推进。

第一层，盈利逻辑层——经营体系，由经管团队、商业模式、企业战略共同组成，是企业增长的顶层内核。优秀的经管团队搭建适配赛道的商业模式，制定长期企业战略，确定企业该往何处走、凭什么盈利。

第二层，执行支持层——管理体系，包含组织能力、业务流程、运营管理。它承接顶层战略，把商业模式转化为标准化动作，依靠组织、流程与运营落地执行，保障战略不走样。

第三层，杠杆作用层——杠杆要素，涵盖企业文化、资源平台、技术厚度、创新变革。作为放大增长的助推力量，赋能管理体系与经营体系，撬动更大经营成果。

三层要素联动运转：经管团队驱动商业模式，落地战略路径；管理体系提供执行底座；杠杆要素持续赋能。系统运行中持续接收外部环境信息，不断反馈优化，动态迭代，最终实现企业目标愿景。

02.经济下行，猪角·中国猪脚饭如何穿越周期？

消费承压时，快餐常被视为更抗周期的业态。猪脚饭处在大众快餐的主流价格带，产品结构相对集中，但却长期“有品类无品牌”，连锁化率还有很大提升空间。猪角作为头部品牌，门店已超1000家。规模之后，如何穿越周期、实现可持续增长？

猪角品牌联合创始人、执行董事、总经理郑伟滨结合猪角的发展实践进行了分享。

△猪角品牌联合创始人、执行董事、总经理郑伟滨

郑伟滨介绍，猪角目前全国门店已超过1000家，年销售猪脚饭约2000万份。过去两三年，面对消费趋于理性、低价竞争加剧，猪角品牌开始调整原有的大店模型和产品结构。

在郑伟滨看来，“好吃不贵已经成为快餐赛道的硬刚需”，但房租、人力、食材等成本并没有同步下降，门店只能进一步提高经营效率。店型是最直接的变化。

猪角过去以120平方米以上的大店为主，单店投资通常超过80万元；目前主推30—60平方米的甄选店，投入降至20万—30万元左右，同时进入学校、机关单位等场景尝试档口店，单店投入约10万元。

郑伟滨介绍，档口店模型一年左右已开出200多家。门店面积缩小后，装修、能源和运营成本随之下降，设备升级也在进一步降低人力和能耗。

产品层面，猪角开始从单一猪脚饭向多产品、多价格带调整。目前已增加了不同价格带和消费场景：猪脚饭价格从14元左右到20多元不等，覆盖“从吃饱到吃好”的需求；下午增加炸品，晚餐补充小火锅、烤鱼等产品，品牌希望能通过延长营业时段来提高坪效。与此同时，品牌也会根据不同城市的消费能力调整定价，避免全国采用同一套价格。

郑伟滨还提到，品牌每周设置固定会员活动，目前周一订单整体增长约30%，营收较活动推出前提升13.1%。去年猪角新增325家门店，公司统计的新店成功率为96.8%。

在他看来，所谓穿越周期，并不只是继续开店，而是重新调整门店投资、产品结构和运营成本，让单店在消费承压的环境下仍然具备生存和盈利空间。

03.餐饮的未来，一半在舌尖，一半在空间

随着餐饮品牌走向连锁化，“空间”也开始直接进入门店模型的解决方案里，餐饮品牌加快门店形象迭代时，空间承载的不只是视觉表达，还会影响消费体验、品牌识别和门店经营效率。

朗生集团联合创始人凌飞直言，餐饮的竞争，一半是舌尖，一半是空间。其中，舌尖是消费者味蕾的体验，决定了客户的复购。而空间场景是客户的情绪共鸣，也是品牌传播和客户触达的第一现场，决定品牌的溢价和传播的深度。

△朗生集团联合创始人凌飞

每个品牌在颜色选择、品牌传播，理念和客户定位上的需求完全不同，所以在营造空间时，也有个性化的需求。

凌飞分享了朗生帮助餐饮品牌打造空间的多个案例，并以79号渔船、全聚德、烤匠等多个品牌进行了分析。

比如，在79号渔船第四代店面的设计中，朗生大量使用了弧形工艺，大面积使用了浅色木纹，给79号渔船的消费者提供松弛、惬意、治愈的环境。如今，这家店经营得不错，生意也很火爆。

服务全聚德的过程中，朗生也围绕门店的多重需求来搭配饰面板花色和工艺，既要呈现传统效果，又要满足餐饮场景下耐污、耐磨、防指纹等实际需求，而这些问题均得到了有效解决。在服务烤匠、比格披萨的过程里，朗生又用到了很多新的金属材料。

凌飞透露，截至目前，朗生服务了超过100家上市企业和约1200家商业连锁品牌。服务的餐饮品牌约有500家。

这么多品牌选择朗生，在于朗生推出了整店配模式，不仅兼顾门店空间的高颜值呈现，而且可以把工期缩短30%。凌飞表示，朗生推出的整店配模式，对于餐企有多重价值：效果提升、管理减负、效率倍增、降本显著。

此外，朗生还有模块化解决方案，把一个场景拆分为多个模块，就像乐高式组装，把空间设计拆解为模块化、工程化的任务，以深化设计驱动模块标准化，实现高效交付。

针对餐饮企业的服务体系，凌飞则表示，朗生推出六大系统场景化应用解决方案，涵盖墙板系统、天花板系统、地板系统、门类系统、门头系统、商用家具系统，可实现全场景统一标准落地，精准适配品牌调性，诠释餐饮空间美学。

对于餐饮空间设计的未来发展趋势，凌飞表示，当下工业化的营建不是选择题，而是生存的必选题。其指出，香港一个木工的人工成本是1500元，欧洲在3000元以上，中国未来的人工成本一定会越来越高。基于此，凌飞认为，未来餐饮门店的营建一定会朝着标准化、模块化方向发展。

04.在变化的市场中重译自我

近几年轻乳茶开始从细分产品进入主流茶饮市场。而随着更多品牌跟进，单一品类带来的辨识度正逐渐下降。早期依靠产品创新打开市场的品牌，在门店规模形成后，也需要寻找比品类标签更长久的表达。

现场，东方墨兰创始人王朕超从东方墨兰近几年的产品变化出发，分享了自己的观察与思考。

△东方墨兰创始人王朕超

王朕超坦言，过去几年，东方审美和轻乳茶曾经帮助品牌快速建立起辨识度，但随着越来越多茶饮品牌进入这一方向，单靠产品和视觉已经越来越难持续形成差异，“我们很难持续在这一块脱颖而出”。正因此，东方墨兰开始重新思考产品、内容和品牌表达。

市场环境的变化也在推动品牌的自我迭代，王朕超提到，2025年外卖大战一度拉高茶饮消费频次，到了2026年，市场逐渐回归常态，供给也趋于饱和，消费者也更加理性。

产品是这轮调整最直接的入口。过去一年多，东方墨兰逐步从轻乳茶向果奶延伸，陆续尝试芭乐、橙子、番茄等不同组合。

品牌表达也在调整。王朕超总结，流量红利期，品牌更多考虑的是如何“被用户发现”，现在更希望“让大家记住我们”。

东方墨兰也从过去单点的大创意，逐渐转向更高频、更敏捷的策略组合，希望用一个个具体触点与消费者建立联系。

以今年上线的“青闲”系列为例，东方墨兰便从产品命名开始构建轻松、愉悦的情绪，再把这种感受延伸到视觉、包装、周边和传播中。

王朕超将这套方法概括为：“产品+命名+设计+包装周边+推广+情绪场景=一个完整的新品事件。”

包装也是东方墨兰持续调整的重要触点。王朕超表示，包装是品牌跟消费者最直接的一个触点。从2025年下半年开始，东方墨兰已逐渐把Logo放到更显眼的位置，部分产品也开始采用透明杯，希望消费者拿到产品后，也能进一步强化对品牌的记忆。

最后，王朕超表示：“真正能穿越周期的品牌，是能在每一个时代里不断关注人的需求，然后持续地重译自己。”

05.《中国餐饮招商加盟发展报告2026》重磅发布

在“2026中国餐饮品招发展论坛”上，红餐产业研究院联合上海中申律师事务所发布了《中国餐饮招商加盟发展报告2026》。红餐合伙人、红餐产业研究院院长唐欣在现场对报告进行了解读。

△红餐合伙人、红餐产业研究院院长唐欣

报告数据显示，中国餐饮连锁化率由2020年的15%升至2025年的25%。据红餐大数据测算，2025年中国餐饮连锁加盟市场规模达到7610亿元，预计2026年增至7991亿元，餐饮加盟仍保持较大的市场体量。

规模增长的同时，行业分化也在加快。2025年，501—1000家门店规模品牌的门店数同比增长32.6%，101—500家规模增长28.3%，3—10家规模则下降18.5%。中等规模连锁品牌成为扩张主力，小微型连锁品牌加速退出，市场竞争重点逐渐由开店速度转向门店能否稳定经营。

唐欣认为，中国餐饮招商加盟行业在经历外资模仿、流量快招、规模复制和体系赋能后，正进入以“品招”为导向的“双向共生期”。与早期依靠流量获客和加盟费驱动的模式相比，当前品牌更加重视单店盈利与经营支持，加盟商对回本周期和项目质量的审视也在加强，双方的筛选门槛都在提高。

随着传统加盟、直营型合伙和加盟型合伙等模式并行发展，品牌与合作方之间的关系变得更加复杂。报告提出，扩张模式需要与法律关系及税务安排相互匹配，避免经营中的局部问题累积为系统性风险。开店速度之外，单店模型和合作关系的持续性将受到更多关注。餐饮加盟的专业化，也将体现在品牌如何经营已经形成的规模上。

06.圆桌论坛：规模化扩张，加盟体系的效率与风险平衡

加盟模式能够帮助餐饮品牌扩大门店网络，也会同步提高总部对招商、选址、培训、供应链、督导和加盟商服务的要求。当门店数量增加，扩张效率与经营风险往往相互牵连。

在“餐饮那些事儿”主理人艾琳的主持下，虎头炸潮汕南乳炸鸡联合创始人许莹颖，小鱼号酸菜鱼联合创始人黄俊奔，廖土土下饭菜创始合伙人、名誉总经理王枭，中原大刀创始人吴艳青，“想开千店的大白”主理人刘浩然，鹏友会超级加盟商社群创始人、餐饮人老黄黄砚方，以“规模化扩张：加盟体系的效率与风险平衡”为题进行了对话。

△ 虎头炸潮汕南乳炸鸡联合创始人许莹颖

许莹颖透露，虎头炸的老加盟商复开率可以做到50%，特别是在广东、广西等地区，可以做到60%的老加盟商复开率。

对于加盟商过度集中的风险，许莹颖表示，对虎头炸来说，加盟商的集中并不是意外，而是品牌的主动选择，接下来虎头炸也会继续这么做。

许莹颖也解释了虎头炸鼓励老加盟商复开新店的原因。

第一，老加盟商开分店，整体的运营效率不降反升。因为老加盟商容易上手，什么都懂，甚至比一些新督导更懂品牌的SOP。同时老加盟商也会更心疼门店，运营标准能够做得更好。

第二，效率更高。如果一位老加盟商开了3家门店，那么他的招聘培训成本，可以摊薄到3家门店。而且可以让一店的店员升级为二店店长，更容易留住人才。

第三，沟通成本更低。总部与300个加盟商沟通、与3000个加盟商的沟通成本是不同的。虎头炸如果跟老加盟商沟通，线上开个会20分钟就能搞定，但是和新加盟商沟通要来回拉扯。

此外，许莹颖也分析了虎头炸老加盟商愿意复开新店的原因。

她指出，在加盟商与虎头炸合作的过程中，品牌会设立超过30人的门店专属工作组为加盟商提供服务，涵盖选址、门店图纸设计、开业培训、督导驻店、日常营销、外卖运营等各个环节。同时，虎头炸还设有针对加盟商的数据仪表盘，用以观察门店数据变化，培训虎头炸的多店加盟商，帮助加盟商把店开好。

再者，对于线上运营评分较高的门店，总部会给予奖励。对于门店顾客、投诉率、营销活动参与率、门店员工稳定性等维度，总部都会予以关注，并提供针对性帮扶。

此外，虎头炸还会为加盟商提供近乎24小时陪伴式服务、保姆式服务，在每个工作组里加盟商的需求能做到“事事有回应，件件有着落”。

许莹颖总结道，即便是餐饮小白，在与虎头炸合作后，也能够感受到品牌的靠谱。

△小鱼号酸菜鱼联合创始人黄俊奔

黄俊奔表示，开店速度和经营风险并不能简单对应，“开得慢风险就低吗？也不见得。”

在他看来，品牌能不能快速扩张，更重要的是总部后台系统能否跟上，包括供应链、财务数据、运营、培训等能力是否能够支撑门店增长。

他以小鱼号为例，目前约30%的门店来自老加盟商复开，闭店率控制在8%左右。相比不断招募新的加盟商，他更看重老加盟商愿不愿意继续开店。“让门店复开，比怎样快招来得更加划算。”在他看来，复开率能够反映加盟商对单店模型和总部体系的认可，也意味着品牌的扩张建立在已有门店持续经营的基础上。

而当门店进一步进入下沉市场和海外，品牌面对的问题也会发生变化。黄俊奔介绍，小鱼号在福建已有300多家门店，不少已经进入乡镇市场。他坦言，下沉市场更依赖加盟商在当地的资源和经营能力，才能真正服务好本地消费者。

海外市场的挑战则更加复杂。

小鱼号从2021年开始出海，目前已经进入美国以及马来西亚、新加坡、越南等市场。黄俊奔认为，第一是合规，这是海外长期经营的基础；第二是本地供应链资源，因为并不是所有原料都能够持续从国内出口，品牌需要建立当地供应能力，才能让加盟商没有后顾之忧；第三是加盟商筛选，海外市场投入周期更长，对加盟商的资金实力和长期经营意愿要求也更高。

但无论进入下沉市场还是海外，他认为品牌服务加盟商的内核没有变化：“让门店挣钱，门店不挣钱，我们公司是没办法长期陪跑的。”品牌最终还是要围绕门店盈利和快速回本持续提供支持。

讨论最后，黄俊奔将加盟商与品牌方的关系概括为“成就客户、一支队伍、标准共赢”。在他看来，品牌和加盟商需要围绕同一个经营目标分工合作，同时共同维护产品和运营标准，只有加盟商持续获利，品牌的规模才能真正延续下去。

△廖土土下饭菜创始合伙人、名誉总经理王枭

王枭以自身品牌为例，分享了连锁经营背后的逻辑。

王枭表示，品牌之所以从“廖哥土鲫鱼”更名为“廖土土下饭菜”，主要有三方面原因：

一是商标注册的问题。王枭直言：“我们开到二三十家店的时候，发现‘廖哥’这个商标注册不了，为了避免后续的品牌风险，我们干脆把名字彻底改掉。”

二是品类定位的升级。原来“廖哥土鲫鱼”名字绑定了“土鲫鱼”这个单品，会限制品类拓展，更名之后，廖土土下饭菜就可以把“下饭菜”这个品类做深做宽，而不是只做一个单品。

三是品牌认知的统一。王枭解释，门店在点评上的类目是湘菜，但品牌本身不想被“湘菜”这个标签限制，更名之后，品牌认知会更清晰。

至于拿到特许经营备案后为什么不公开招商，王枭解释主要有两方面考量：

首先，是对品牌的负责。廖土土下饭菜现在的核心是把广西的160多家店做好，把新的3.0商圈店模型打磨得更稳定，等模型足够成熟、总部的管控能力足够强的时候，再开放合作，这是对品牌负责，也是对未来的联营合伙人负责。

其次，是对合作伙伴的负责。“我们只开放给有优质点位、有成熟运营能力的‘老’合伙人，这样能保证合作的门店存活率，也能保证我们的品牌口碑。”王枭说道。

对于未来是否开放合作，王枭称，会坚持“直营联营”的模式，不做纯加盟，因为团队自身基因不太擅长，而且也不符合品牌“冬眠计划”里“稳”的核心逻辑。

△中原大刀创始人吴艳青

吴艳青首先从单店模型谈到了扩张节奏。在他看来，快餐品牌能不能加快开店，重点要看回本周期和闭店率。“快餐赛道，回本周期超过两年，很难快起来”，一年左右则是相对合理的状态。

闭店率同样重要，他认为，如果闭店率超过10%，品牌就不适合继续快速扩张，因为闭店之外往往还存在高风险门店和不盈利门店。

而在价格竞争加剧、利润空间持续收窄的背景下，小吃快餐如何同时守住产品价值和单店利润，也成为品牌规模化过程中绕不开的问题。

吴艳青认为，小吃快餐最终还是要回到两个基本能力：产品特色和成本优势。

“要么是同样的价值，价格便宜；要么是同样的价格，价值要高。”因此，中原大刀一方面持续在产品和工艺上投入，另一方面也向上游原料继续深入。

以中原大刀主打的大刀肉饼为例，吴艳青透露，因为现有供应链端很难完全解决产品需要的品质问题，同时为了降低成本，中原大刀选择从源头参与部分原料的种植。梅干菜便是类似思路：传统腌制方式在清洗、发酵等环节难以达到中原大刀希望的口感和品质，因此品牌重新调整前处理和发酵方式，并选择更长时间的自然发酵，希望把原料本身的差异做出来。

“工厂的逻辑，是投这个产品什么时候能够回本、什么时候能够赚钱；做产品的逻辑，是投多少钱、花多少精力能把这个产品做出来。”在吴艳青看来，微利环境下，品牌一方面要提升产品价值，另一方面也要把一个赛道做得足够深，通过规模和供应链形成成本优势。

这种思路最终还是要落到品牌和加盟商之间的利益关系上。吴艳青将理想状态概括为“客户高满意、企业高利润、员工高收入”。在他看来，只有消费者愿意持续买单、加盟商能够获得合理回报、企业和员工也有利润空间，这套加盟体系才具备长期扩张的基础。

△“想开千店的大白”主理人刘浩然

刘浩然表示，餐饮品牌开放加盟，除了要关注品类热度、单店模型等基本条件，还要看品牌与加盟商能否形成长期、稳定的合作关系，这背后离不开“选择”和“克制”。

刘浩然也从加盟商视角分享称，加盟商看一个品牌能不能做，单店模型只是最基础的。单店模型看的不是一家店能不能赚钱、两家店能不能赚钱，而应该看加盟商的一店能不能赚钱、二店能不能赚钱。而且，有的品牌单店模型只局限于商场，有的单店适合其他渠道，每个品牌适合的渠道完全不一样。

除了大单品之外，品牌的供应链是根本。只有供应链稳定，才能保证所有门店出品的统一性，给顾客的体验才会更好。这两个是最基础的。

关于品类热度，不太建议看这一块。因为品类热度恰恰意味着来得快，去得也会更快。但对加盟商来说，一家一家店开、投、管，这家店投完之后能不能赚到钱、能不能回本，反而更重要。

刘浩然指出，品牌与加盟商之间天然存在一定的利益博弈，关键在于找到双方利益的平衡点，让品牌做得更稳、加盟商也能跟着品牌共同成长。尤其对于加盟商而言，与其同时经营多个品牌、不断铺店，不如集中资源把一个品牌在一个区域做深做透，从人力、运营到点位和客户资源形成更强的积累。

“选择”和“克制”，最终指向的是加盟体系能否走得更远。刘浩然最后强调，无论品牌还是加盟商，真正健康的扩张都不只是追求门店数量，更需要建立长期主义的合作关系，让规模增长建立在持续经营的基础之上。

△鹏友会超级加盟商社群创始人、餐饮人老黄黄砚方

谈到品牌扩张和风险之间的平衡，黄砚方首先给出了两个字：“克制。”

在他看来，自媒体越来越发达，一个好的项目、好的模型很快就能被市场看到。对于已经具备组织和复制能力的品牌来说，短时间内把门店数量做起来并不难，因此今天已经很难单纯用招商速度来判断一个品牌是否健康。

品牌方真正需要克制的，是品牌快速扩张的欲望：门店增加以后，组织能力能不能跟上，总部能不能继续把已经开的店服务好，比单纯追求开店数量更重要。

加盟商同样需要克制。一个品牌突然走红时，往往会吸引大量投资者进入，但黄砚方提醒，早期的品牌有红利，也意味着更多的风险。

加盟商看到热门项目时，要先认清自己的实力，也要考虑品牌特点、所在区域以及进入的时间，不能因为市场热度就一窝蜂进入。

这也是他判断中国正在进入“超级加盟商时代”的原因之一。随着连锁化率提升，越来越多加盟商已经从单店经营者成长为拥有几十家、上百家门店的经营主体，有些加盟商拥有近千名员工，组织规模甚至超过一些小型品牌，他们在区域里的点位、团队和资源能力，也开始成为品牌进入新市场的重要支撑。

这种变化也在重新定义品牌和加盟商的关系。过去加盟商更多被视为品牌体系的执行端，而现在，大型加盟商能够帮助品牌在新城市、新区域完成真正的落地。他认为，双方正在走向“共生共长”的关系。

讨论最后，黄砚方用“共生、共盈、赚钱”概括了自己理解中的理想关系——品牌提供真正可持续的店型和模型，加盟商把区域资源和经营能力发挥出来，双方共同获得长期收益。

07.圆桌论坛：餐饮投资策略，从单品牌到多赛道

当一家餐饮企业准备进入第二个品牌或第二条赛道，资金、团队和管理精力会被重新分配。新的业务可能带来增长机会，也可能放大原有组织尚未解决的问题。企业何时具备多品牌能力，哪些经验可以复用，成为餐饮投资中绕不开的判断。

在“大宇说餐饮”主理人孙宇的主持下，腾创未来（广州）投资有限公司董事长陈景岚，肖蘸罐罐米线联合创始人艾雅，广西茶饮创投人、“水哥的餐饮创业圈”账号主理人高艺华，山曦资本副总裁、山曦智库首席连锁服务专家王璞，“乐姐餐饮笔记”主理人、餐饮短视频头部KOL乐姐，“餐饮有道”主理人小玲姐姐，以“餐饮投资策略：从单品牌到多赛道”为题展开交流，为餐饮投资提供了不同的观察视角。

△ 腾创未来（广州）投资有限公司董事长陈景岚

陈景岚站在加盟商的角度，分享了自己的思考。他表示，餐饮品牌如果要做多赛道，需要遵循两个原则：

首先，要把第一品牌做好，把第一曲线做扎实，再做第二个品牌。

其次，第二品牌不要太快放加盟。先把自己的直营系统跑通了、做好了，再往下放。

面对品牌方的副牌邀约，跟投的决策标准是什么？陈景岚也给出了两个判断维度：先看品牌方自营做得怎么样，再看产品是否匹配自己团队的基因。他举例说，产品跟运营团队以及所在区域是否匹配，是讨论中比较重要的两个因素。

对于加盟商是否适合自创品牌，陈景岚坦言，专注才能做好一件事。他的专注是做一个好的加盟商、一个称职的加盟商。“我会听从公司的安排，根据品牌创始人的思路一直走下去。创品牌是个好事情，但每个人所在的基因不一样。我对自己的要求就是先把这件事做好，再多的动作我也会克制。”

对于给正在考虑做副牌的餐饮老板的忠告，陈景岚直言：第一，要看清楚自己的基因；第二，要看品牌的链路以及品牌的数据。综合考虑之后，看看自己能够做多少，什么是适合自己的，一定要量力而行。“不要超过自己能力去做这个事情，要不然这个路走起来也辛苦，万一中间有什么变故，会措手不及。”陈景岚强调。

△肖蘸罐罐米线联合创始人艾雅

艾雅提出，餐饮企业从单品牌走向多赛道，首先要判断自己是否已经具备相应的组织能力。团队有相对稳健的中后台体系，也积累了经过验证的方法，才有条件把这些能力复用到新的副牌。“很多餐饮朋友提到多赛道，第一反应是主品牌可以了，我是不是要开副牌”，但在她看来，主品牌跑出来，并不意味着第二品牌自然成立。

艾雅表示，多赛道并不意味着脱离原有品牌随意扩张。她借LV、Ralph Lauren等品牌举例，无论延伸到香氛、家居还是餐饮，背后都有一条“同源”的主线。艾雅以肖蘸为例，直言肖蘸目前仍处在建立用户认知和信任的阶段，因此现阶段的延展也更多围绕滇味烟火和传递云南质朴、治愈的生活方式展开。

这种探索目前已经落到肖蘸在不同门店模型和产品结构的经营上。除了覆盖商场商圈的标准店，肖蘸作为土生土长在云南沉淀多年的本土滇味米线品牌，在云南旅游城市，例如昆明海晏村、丽江、香格里拉、大理打造更强调烟火气和打卡滇味体验的门店，后续还会探索五六十平方米的轻量小店和外卖模型。

产品上，则通过云南边境小烤、云南甜品产品组合等拓宽价格带和消费场景覆盖，并计划进一步尝试新零售，让门店不止是就餐空间，更是云南风味展示窗口，让顾客“到店吃烟火、日常带回家”。

同时通过肖蘸的品牌小程序，为高粘性老客开放云南山野食材、应季水果直采预定，把云南在地食材通过小程序触达老用户，夯实用户对品牌的认知及认同感。

她认为，单打独斗、赤手空拳创一个品牌，与依托成熟组织做第二品牌，最大的区别就在于组织力、供应链能力和核心人才是否已经具备。只有这些基础条件形成，所谓“天时、地利、人和”才真正有可能成立。

因此，在真正启动副牌之前，她认为要先“向内看”：主力业务当前应该往哪里走，手里有多少经过验证的方法，组织、中后台和核心人才是否真的能够平移到新的项目。

“不管是往外走，能去什么区域，还是做副牌，都要三思而后行，要克制、不盲目。”无论肖蘸向新区域扩张，还是未来尝试副牌，都要先确认自身能力是否能够承接，再决定要不要迈出去。

△广西茶饮创投人、“水哥的餐饮创业圈”账号主理人高艺华

高艺华表示，就加盟商开副牌而言，不管是餐饮还是茶饮，最终都是双向选择的过程。

高艺华回忆，在早期的时候，其投过的一家大餐饮品牌店，2023年底投资还不用200万。到了2024年，再想投资这个品牌，就要2家店起开了，而且投入需要1000万，同时这时候也轮不到加盟商选择了，问题不是加盟商想不想选择品牌，而是品牌想不想选你。

高艺华直言，等到加盟商真正想去做某个品类的时候，可能已经没有机会了。只能选它的副牌，进入广西或者全国的场子，场子小了又承接不住。

他也分享了自身对茶饮投资的看法。高艺华表示，今年再看茶饮，全国也仅仅能跑出三到五个品牌。高艺华指出，在广西当地，他也选不了几个品牌，而且可选的场子不多。

反过来，他选品牌的时候，品牌同样也在选择他。其实，不管是品牌选加盟商，还是加盟商选择品牌，都是一种双向的选择。

此外，高艺华去年也看了一个项目，是江浙沪一个很好的厂家。他观察到，从去年到今年，适配的项目来来回回就那么几个，但所有的项目，最终都是一个双向选择的过程。

关于餐饮人的品牌梦，高艺华直言，从供应链到投资，再到如今的多品牌加盟商，他最终想做的还是品牌创始人。在他看来，品牌创始人绝不会all in全部资金，不能全都亲自下场，而是找牛逼的团队，自己拥有品牌创始人的身份就够了。

有品牌梦，不代表能100%把控它。而是可以借势，借助平台、商场、资源、身边所有的势能，去成就自己想做的事情。

△山曦资本副总裁、山曦智库首席连锁服务专家王璞

王璞提出，从单品牌走向多赛道，本质上首先是企业家的选择。不同企业的资源禀赋、团队DNA和比较优势不同，有的更适合把一个品类持续做深，有的则具备进一步扩展业务边界的能力，但关键仍是企业自身能否持续创造价值，并保持差异化优势。

他提到，自己接触的一些企业，在主品牌遭遇挑战时，往往选择集中资源解决主品牌的问题，而不是立即寻找第二曲线。“这个事情可能没有对错，是基于企业家个人资源禀赋、团队DNA和资源的选择。”

站在投资机构角度，王璞更强调经营质量。“数量从来不是投资人考虑的事，数量是质量的结果，企业的经营质量是放在第一位的。”因此，判断一家企业时，他会提炼成三个问题。

第一，看它如何挣钱。产品价格、毛利、菜单、营销、门店模型、渠道以及特许经营方式，共同决定企业的盈利模式；第二，看它怎么花钱。赚到的钱继续投向组织、数字化还是供应链，能够反映创始人的经营思维；第三，看它如何理解未来。前两项还是生意层面的判断，第三项则关系到企业家如何理解自身价值、企业价值以及未来要建立什么样的事业。

讨论最后，谈到给正在犹豫是否开副牌的餐饮老板一句建议时，王璞直言：“持续验证你的消费者价值。”无论企业选择单品牌还是多赛道，最终仍要回到消费者愿不愿意持续为其创造的价值买单。

△“乐姐餐饮笔记”主理人、餐饮短视频头部KOL 乐姐

乐姐围绕餐饮企业多品牌策略的不同动机与打法展开分享。

乐姐认为，发展多品牌的餐饮企业大致可以分成三类：

第一类，原有品牌增长见顶。当下餐饮进入新周期，消费者需求发生巨大改变，老牌企业船大难掉头，例如原有高客单品牌无法大幅下调客单价，否则整套经营体系会崩塌，企业因此需要寻找新增长点；

第二类，具备成熟加盟体系的品牌。团队已经搭建起稳定中台能力，可以挑选潜力品类，复用现有组织能力，完成品牌孵化、标准化；

第三类是快招公司。这类主体可能同时打造七八个品类完全不相关的品牌，但这类项目风险较高，不建议合作。

她还提到，判断副牌模型是否跑通，核心有两个标准。一方面，能够穿越至少一年的经营周期，并扛住淡旺季波动；另一方面，在单个区域验证模型，避免盲目全国撒网扩张。

最后，乐姐总结了三种新品牌起盘的类型和打法。一是渠道驱动型，手握资金和优质点位的超级加盟商快速有能力打造标杆店、完成初期裂变；二是招商驱动型，部分品牌具有较强的招商能力，但也有万店品牌复用旧模式也很难跑通；三是“大C端、小B端”，未来，餐饮品牌的抓手包括了食材供应链和营销供应链。

△“餐饮有道”主理人小玲姐姐

小玲姐姐认为，单品牌还是多赛道，首先要看创始人究竟想做什么：是集中资源做一个长期品牌，还是通过多个项目获取更稳定的经营收益。

她自己参与了17个品牌，目前有68家直营门店，但没有一个品牌超过300家。在她看来，这背后很重要的原因是团队能力不同，“单赛道还是多品牌，考核的不是个人能力，是团队的能力。”

如果团队足够强，执行力也足够好，创始人又有足够的时间和心力，她认为可以集中资源做一个品牌，把规模持续做大。但对于更偏投资和区域经营的团队，多赛道同样是一种现实选择。

小玲姐姐以自己的门店布局为例，一个商圈里的火锅已经跑通，如果还有好的位置和合适的烤肉项目，就没有必要在同一条街继续重复开同一品牌。多品牌对她来说，本质上也是对优质商圈、区域资源和项目机会的进一步利用。

但这种模式并不意味着看到机会就进入。小玲姐姐直言，做多品牌之前首先要看资金是否充裕，同时判断创始人有没有创新能力、运营能力、迭代能力，以及持续投入的心力。如果这些条件具备，与其只在原有门店改菜单，她更倾向于重新开一家店，用真实投入去验证一个新的品类和模型；如果能力和资源并没有准备好，只是有一个品牌梦，就不应该轻易动现有基本盘。

“品牌踩中了才是‘品牌’，踩不中就是大坑。”

对于已经准备走向连锁加盟的项目，她把判断进一步落到经营质量和供应链上。

讨论最后，面对“要不要做副牌”的问题，小玲姐姐坦言：“看准钱袋子，不要追求数量，追求质量。没有供应链利润的事情，千万不要干。”

在她看来，门店数量并不是最重要的结果，“30家供应链比300家连锁都要香”，真正需要解决的是团队能不能持续运转、门店能不能挣钱，以及规模增长之后有没有稳定的供应链利润支撑。