“看国内商场，看到的都是竞争；看海外，都是蓝海。”

在中申连锁外服联合主办的2026中国特许加盟大会-出海会议「连锁出海长效增长与合规风控」会议上，一场由品牌方、合规、供应链、数字化多方参与的圆桌对话热烈展开，从各自视角拆解出海的真实挑战与破局路径。

以下为对话全文：《圆桌对话：浪潮转变，坚韧生长——新全球化周期中的突破与共生》

主持人：

CFA餐连盟 创始人 范国寅

嘉宾：

挪瓦咖啡 合伙人 Larry

熊大爷 海外事业部负责人 刘伟勋

中申律师/中申连锁外服 创始人 郭霁

睿食拓 集团副总裁 程红章

辰智大数据 创始人 葛建辉

1.中餐出海正处历史性窗口期，全球连锁化空间巨大

范国寅（主持人）：

出海要抱团打群架。所以这次论坛，除了品牌方，也有合规、有供应链、有数字化。

开始之前分享几个数据：

第一个，目前海外中餐有70万家，看起来这个数据好像也不算小，但是把这个数据去做拆分，真正连锁化品牌的，到现在全球也就才2万家左右。所以这68万家其实都是属于个体户的逻辑。

我前天刚从马来西亚回来，马来西亚号称有1.8万到2万家中餐厅，我也走了有30多个品牌——就是中国已经落地在马来西亚的一些连锁品牌。这些连锁品牌其实在1.8万到2万家中的占比非常少。除了饮品之外，餐饮板块运营门店数是最多的，但现在为止也就才30多家店，到今年年底可以开出100多家。

海外连锁化占比跟很多年前的中国一样，连锁化比例还非常低。所以未来首先连锁化比例肯定是上升的。

第二个，我也去了新加坡，做了一些合作，从后台数据找到了一些详细内容。

其中有一个是什么？其实中餐没有真正进入国际的主流市场。在海外来讲，日料、泰餐，它的餐饮地位比中餐都要大。

哪怕是像新加坡，已经华人占比非常高，中餐密度非常高，但在新加坡整个的餐饮板块，中餐占比只有百分之十几，这已经是在海外国家里边中餐占比最高了，这个数值也非常低。

第三个，很多品牌的海外规划都是想要复刻中国的倍数增长，未来餐饮市场在海外空间非常大。我们说看国内的商场，看到的都是竞争，看海外的商场，看到的都是蓝海。

2.出海要抱团打群架：品牌方、合规、供应链、数字化

范国寅（主持人）：

首先想请各位做一个自我介绍。

Larry（挪瓦咖啡 合伙人）：

我是挪瓦咖啡的Larry，简单介绍一下挪瓦咖啡在海外的情况。

去年4月份左右，挪瓦在海外做了一些各国的打样试点。去年8月份，我们觉得试点结果超出预期，公司内部正式成立出海事业部，由一位联创独立负责海外事业部，正式开始出海。

目前，挪瓦已涉足10个国家，总计接近30家店，部分已经在营业，部分正在装修营建。

涉及区域以东南亚为主，也辐射到了北美、南美，甚至南亚的一些国家。

整个海外门店模型跑下来的话，今年特别是上半年之后，效果还是超过预期的，甚至比挪瓦国内很多Top的门店表现都好。

范国寅（主持人）：

咖啡赛道，短短一年多走到10多个国家，这一波比之前出海要快了很多。

刘伟勋（熊大爷 海外事业部负责人）：

我是来自熊大爷现包饺子的刘伟勋。熊大爷是从今年3月份才开始有出海计划。现在主要是在马来西亚跟新加坡，签了大概5个店，开出来1家。

郭霁（中申律师/中申连锁外服 创始人）：

我是上海中申律师事务所的创始人，中申连锁外服的创始人。

中申律师国内是聚焦服务连锁品牌，中申连锁外服国外同样聚焦服务连锁品牌走向全球。

法律是个大品类，中申没有去分哪些国家可以服务哪些不能，因为这一轮中国连锁品牌出海，它是一个无国别的，只要哪个国家能去都会去，所以中申也不能去选择是服务去哪些国家。

但是我们可以选择服务哪些类别，去深度挖掘。在国外我们把知识产权搞透、把特许经营搞透、把跨国投资的法律法规搞透，主要是这三块，未来再去不断地加深本地服务化的能力，我们现在正在各国优选一些同行，来成为海外合作伙伴。

我们所有服务内容都围绕连锁品牌打造。

程红章（睿食拓 集团副总裁）：

我是睿食拓的程红章。主要是做全球餐饮信息化整体解决方案，从收银到会员到供应链，提供一整套的信息化解决方案。

挪瓦、熊大爷、鱼你在一起、沪上阿姨、茉莉奶白、蛙来哒……基本上现在中餐出海85%以上的品牌，都是睿食拓的服务客户。

服务半径大概35个国家，全球两万多家门店。也不是只是简单地把系统弄出去，在海外也是有直营机构的。

葛建辉（辰智大数据 创始人）：

我是辰智大数据的创始人葛建辉。辰智大数据到今年16年了，一直垂直在餐饮这个生态，提供一些数据类的分析咨询。

我自己本身是学统计学出身，所以习惯跟数据打交道。用数据来看市场，其实会更加客观，减少一些拍脑袋决策带来的误差和风险。

辰智在最近两三年时间里面，也开始关注出海带给企业的一些机会，出海可能也是我们的第二曲线。

对很多品牌来说，在国内极度内卷的情况下，它其实只有两个最重要的增长机会：

一个是市场下沉，下沉市场仍然对国内的品牌存在非常大的机会。我对外经常讲，在人口50万-100万的县城和100万-300万-500万的地级市，这个市场它仍然在做人口虹吸，一线城市人口在减少，但是下沉市场，这个类型的市场它在增加。

第二个最大的机会，我认为就是全球化，可能不一定叫出海，我们更愿意把它定义成餐饮企业的全球化。在这个全球化的过程中，其实我们服务了很多国际品牌进中国，在中国市场怎么做本土化，这方面有很多实践，包括麦当劳、肯德基、汉堡王、DQ……这些国际品牌在中国市场的策略，都有比较多的深入参与。

所以我们希望把这些经验给中国品牌做一些赋能。

最近其实我们也在跟鱼你在一起走东南亚市场，去看当地的风土人情、饮食习惯、食材、供应链资源，怎么可以给本土做一些加持。我们在上海发起成立了一个叫“餐创智谷”的餐饮行业垂直共创的平台，其中最重要的一个方向就是中餐出海，也欢迎大家来上海，一起交流共创。

3.品牌出海动因：出海不是国内卷不动，是全球市场值得重做一遍

范国寅（主持人）：

今天论坛主题有几个关键词：全球化、新周期、突围与共识。我想请问两位品牌方，面对国内这么残酷的竞争，当下你们决定出海的理由是什么？是因为国内竞争效率不高所迫，还是说主动地说“坚定全球化”？

Larry（挪瓦咖啡 合伙人）：

其实挪瓦去年在国内发展还不错，开了8000家店。去年拓国内的时候，已经在准备海外了，去做海外无外乎两个原因：一个因为我们自己很看好海外市场，也在同步做准备；二是我们觉得全球其他国家也缺乏像中国这样有创意的咖啡。

最终决定出去的直接原因：第一个是做了模型的测试，且效果是好的；第二个是有很多好的优秀合作伙伴，希望跟我们共同出海；第三个是做了人才储备，能保证支撑去做出海业务。

范国寅（主持人）：

茶饮咖啡出海热度是相对较高，而且相对容易，因为标准化程度更高，作为刚需类的水饺，可能还要涉及到现做之类的。

我想请问刘总，第一个，有成立这个国际事业部了吗？第二个，现在海外开了第一家店，是什么原因触发了要往海外去走？

刘伟勋（熊大爷 海外事业部负责人）：

熊大爷和袁记是同一个品类，饺子这个品类在华人心目中，是一道可以去推向全球的一道美食。海外事业部我们今年刚刚成立。主要原因还是在袁记出去以后，整个供应链体系也相对可控，主产品标准化基本上也是没有问题的。出海是一个很大的蓝海市场，国内一样干，海外也是一样要干，希望能一样干得好。

范国寅（主持人）：

现在出海有200来个品牌，哪些品类做得好？昨天我们简单梳理了一下。

其中一个是“手作类型”，比如袁记现包水饺、酥小蒙现做烤饼，此类一是客单溢价容易变高，大家觉得你比较新鲜，包括麻辣烫也是这种类型，它所有食材全部呈现出来，所以这种品类在海外受欢迎程度比较高。另外，现在海外连锁化品牌的水饺或者包子店，其实非常少，很多国家几乎没有，所以水饺其实是一个非常好的品类。

4.所有品类都能出海，但“合规”是第一道门槛

范国寅（主持人）：

下面请问郭律，合规很复杂，而且不同阶段，它的合规程度都不一样。

我想两个问题：一是你服务了这么多品牌，你觉得什么品类更加容易出海？二是针对想出海这些品牌，第一个要解决的问题是什么？

郭霁（中申律师/中申连锁外服 创始人）：

第一个问题，我会说出一个你可能想不到的答案：我认为这一轮出海，所有品类都可以出海。

为什么？现在不是中餐在出海，而是中国餐饮人的能力在出海。

讲一个非常有意思的笑话，就是说意大利的日料是中国人在做，结果最后意大利人说日本人做的日料不正宗。

所以其实不只是中餐出海，我认为是世界餐饮都值得中国餐饮人去重做一遍。

我刚刚从亚特兰大回来，我吃了中餐、西餐、日料、麻辣烫。在我看来，从服务到产品到呈现，都和国内有一定差距。

当然现在出海会遇到很多困难，因为有国别问题、合规问题。但是随着中国餐饮人前赴后继，一层一层去做，我觉得都是可以的。

尤其是界限模糊的品类，比如咖啡、茶饮、烘焙，去吃第一波红利比较好。到后面甚至慢慢可以把西餐也输入过去。有出海的能力、有出海的想法，其实无论做什么都可以。

无论你是去挣华人的生意，还是挣全世界人的生意，各种品类的划分，其实在国外都有市场。只是看你企业的决心、企业的能力来判定。我认为这阶段适合什么，我们先吃第一波红利。但未来其实是可以把西餐也往海外打的。

一个案例，我来自印度尼西亚的客户，是中国北京人，从来没有做过餐饮，跑到印度尼西亚开了个韩餐，生意非常好，两年时间开了五家店，今年要铺到八家。

范国寅（主持人）：

对，所以刚才郭律提到的烘焙也是出海比较好的品类。比如，北京的鲍师傅在新加坡的店数据相当可观。上海的趁热集合，刚在马来西亚开了第一家店，到现在为止还在排队。

这些品类尽管热度很高，但目前海外门店数量并不算多。鲍师傅现在海外才三家店，趁热集合才一家店，可想而知市场空间有多大。

包括老乡鸡多年筹划，今年算是正式出海，开了第一家店，到两点多还是一直在排队，它所在的商场中国人看来可能有些偏僻，但是没有关系，因为它在当地属于本地市场，以穆斯林回族为主。回归正题，老乡鸡海外也才一家店，刚刚开始出海。

所以总体看来，海外大量商场的中国品牌比例还是非常低。

5.数字化系统不出海，品牌难落地

范国寅（主持人）：

回到数字化，说出海两大难题：本地化和供应链。品牌出去，如何实现本地化？睿食拓服务这么多品牌、覆盖这么多国家，从数据支撑角度来看，怎么帮客户解决品牌落地本地化，收钱和钱的安全的问题？

程红章（睿食拓 集团副总裁）：

第一，合规先行。欧美法律要求用户个人信息不得离境，睿食拓部署全球四大数据中心，确保数据本地存储。同时各国税控趋严，收银系统须对接当地税控设备，睿食拓提前完成与本地税务、法务系统的对接，保障资金安全，避免合规风险。

第二，深度本地化。睿食拓在东南亚派驻直营团队，产品与人一同出海。系统按角色适配多语言。已打通Grab、Uber Eats、熊猫外卖等主流平台，确保门店开张即能接单收款。

第三，破解会员营销难题。海外缺乏微信、支付宝此类超级APP，睿食拓打通谷歌和苹果钱包沉淀会员数据，支持拉新和复购。蜜雪冰城澳大利亚门店上线后，第二周会员入会率提升200%，订单数增长31%。

第四，统一收银系统，支撑全球管理。无论门店在何地，数据接口和统计维度一致。基于真实、统一的门店数据，品牌才能精准管理供应链、核算营收、收取管理费，为精细化运营和规模化扩张打好基础。

范国寅（主持人）：

这个非常好。海外这么多门店的这些数据信息，国内可以同步看到吗？

程红章（睿食拓 集团副总裁）：

必须要脱敏一些数据，如果涉及到个人的详细账单的数据是不可以的。但是汇总完之后的大数据是可以的。

6.供应链本地化是长期工程，进口保标准、逐步切换

范国寅（主持人）：

关于本地化供应链，很多中餐如果出去只是做华人市场，其实是相对比较有限的。

要做本地市场，本地市场的口味味型又会面临很复杂的问题。中国不见得觉得海外中餐都正宗。面对各国迥异的味型口味、供应链体系的不同，品牌出海想做规模化，又必须要完成供应链体系的整合。

请问葛总，差异这么大，各国又完全不一样，怎么去通过数据也好，通过卫星研发也好，是坚持中国本土正宗的中餐味道，还是适应当地创新的风味，这个问题怎么来解决？

葛建辉（辰智大数据 创始人）：

国内的企业，不同企业不同阶段，不能说一个方法一刀切。

品牌出去的早期，要保证味道的记忆，建立品牌味道的标准，可能在海外真的找不到解决方案。这两年跟朱光玉聊的时候，说最早一家店的时候，所有食材都是空运过去。

很多外资企业已经给了答案。肯德基、麦当劳进中国最早的时候，核心逻辑也是全部进口。

肯德基进来时，核心三大产品是汉堡加炸鸡、薯条、可乐。可乐绑定百事做本地化供应，薯条全部进口。汉堡和炸鸡涉及面包胚和鸡肉，最早鸡肉也全部进口，因为国内白羽鸡那时没有规模。早期两三年时间，在国内培育能养白羽鸡的供应商。面包胚让曼可顿从美国到国内做配套，让供应商一起来国内配套。

前三年发展很慢，有一个切换过程，先用进口保证品牌出品标准，逐步一个产品一个原料去解决。将近十年时间，调味全部是外资帮助做的。到04、05年，国内才找到本土调味料公司配合，将近15年。后来投资圣农做鸡肉，投资日辰和另一个调味料公司做调料，这个过程比较长。

之前服务的一个汉堡品牌和一个披萨品牌，披萨的面粉早期国内没有使用标准，只能全部进口，后来让供应商在国内建立基地。薯条现在全球最大的五个薯条公司在中国都有基地，麦肯在国内都是本地化基地、本地化工厂、本地化调味，可以做产业链配套。

这个过程很漫长，是所有企业走出海外必然要经历的过程。

国内品牌出去，像朱光玉通过纯进口、有些品牌在进口和本地化过程中逐步转换，这个过程最有挑战。像海底捞海外要求供应商到最密集的地方，到本地做供应链保障，逐步完成本地化供应链。

从去年开始看到新现象，很多供应链厂商往海外走，原来都是品牌开店，千味投8000万在马来市场，未来会有很多中国头部供应链企业，至少在马来，都在规划供应链前移。随着规模扩张，供应链跟不上，后面规模就很难，这也是一个方面。

7.品牌出海：当务之急的三座大山

范国寅（主持人）：

回归到两位品牌方，除了出海合规、供应链本土化，当下，当务之急要去解决、或者最希望解决的问题，如果列三个，你们会选哪三个？

Larry（挪瓦咖啡 合伙人）：

这个问题刚才鱼你在一起魏总跟中申郭律分享得已经非常完整，甚至有些问题已经碰到过、踩过坑，有些问题未来可能还会踩。

按排序的话，除了刚才提到的条件之外，从挪瓦过去的实践来看，可能有三点：

第一是组织，虽然已经储备了很多人才，但还是觉得不够，就像魏姐跟郭律分享的，每个国家的文化语言方方面面都不一样，需要更加本地化的人才体系搭建。

第二是本地优质的合作伙伴，这非常重要，能够在几个月之间拓十个国家三十家店，坦率说大部分功劳得益于合作伙伴的付出。

最后，是需要一个能全球化协同的数字化系统，国内餐饮系统很发达，但海外完全是另一个逻辑，没办法简单复制过去，有数据做支撑，为出海决策提供方便。

范国寅（主持人）：

分享一次去新加坡Grab总部的经历，是和蔡澜的副总裁一同前往的。

Grab在整个东南亚是最大的APP，所有去东南亚旅游或商务的人首先会下载Grab，因为打车用它，但外卖基本不会用。

这次去探讨了一个话题：除了打车，这个平台还能为中国到新加坡、马来的用户提供什么服务？

不点外卖，需要的是晚上去哪里吃，中国有点评，海外没有，这是探讨的内容。同时和蔡澜去，因为蔡澜今年开始规划出海，提到一个问题：在整个新加坡究竟能开多少店？

很多品牌出海时并不清楚在这个国家或地区能开多少家，目前大多靠拍脑袋，没有数据支撑，不清楚新加坡有多少个商圈，每个商圈有多少餐饮商户，餐饮商户的构成和比例是多少，这些目前都是空白。

对品牌去哪个国家做决策时，很难下手。

这次看了Grab的后台数据——因为Grab的餐饮数据非常庞大，类似美团，但他们没有怎么用这个数据平台。后台数据显示，鼎泰丰在新加坡有27家店，其中15家生意不错，这些店在什么样的商圈，反过来说，蔡澜至少知道可以开十家，开在什么商圈，大方向就有了。

所以出海时，数据和海外机构、合作伙伴非常关键。

请刘总分享，海外第一家店，快餐赛道是很好的赛道，尤其是水饺刚需类，袁记在猛力发展，今年年底至少双位数开店，进展很快。从自身角度，在海外急需解决的三个问题会怎么选？

刘伟勋（熊大爷 海外事业部负责人）：

其实就是人、资源和钱，就这三个方向。最主要还是人。现在能够想真正肉身出海的优秀本土人才，其实还是比较少的。所以最主要的还是人。其他遇到的问题其实大致都一样。

范国寅（主持人）：

确实，核心是团队。今年很多品牌在找我要人。去年很多品牌没有国际事业部，今年几乎都成立了，哪怕只是某个联创或合伙人挂职，也在成立。

今年开始慢慢在海外设办公室，袁记的办公室接下来在马来吉隆坡会设，我们在新加坡和马来设中餐出海会客厅也是一样的逻辑。自己要出海，不单品牌，配套服务商和供应商都得下海，光靠国内遥控做不好。

个别国家可以下场做自营，但大部分国家还是找合作伙伴。

8.合规是底线不是障碍，敬畏规则即可有章可循

范国寅（主持人）：

自身经营，钱可能是一方面，核心是人解决不了，很涉及合规问题，很多品牌在“人”上面交了很多学费，郭律更有发言权。请郭律说一说人的问题，像国内的人出去的签证问题、当地招募的劳工问题，背后都是法律问题。

郭霁（中申律师/中申连锁外服 创始人）：

这个问题在我看来是有解的，关键得先知道它是法律问题，敬畏它就能解决。

作为律师，做国外业务时压力反而没那么大，因为按当地法律法规遵纪守法，有章可循。国内业务中，大家都希望律师找到夹缝中求生存的方案，这反而是更大挑战。所以出海首先还是要合规先行，把企业所到国家涉及的法律法规要求合规，剩下的就是管理问题。这个不难，重视起来就能解决。

9.海外定价策略：从“价格战”转向“价值战”

范国寅（主持人）：

关键还是重视。另外我想再抛一个话题，我知道我们有一个头部餐饮品牌在马来西亚受到开店限制，因为无限低价，就是国内常见的9.9块、6.9块。

这个头部品牌在马来西亚开了几百家店，但据获取的信息，政府层面要求不再允许新增门店，这对很多出海品牌在定价策略上可能是个警钟。国内这种9.9块低价策略在海外未必适用。

中餐在海外定价其实偏轻奢，尤其是火锅，像海底捞在新加坡客单约150新币，约六七百人民币，马来西亚也不低。

所以想请程总说说，睿食拓服务这么多品牌，它们的定价策略或依据是什么，怎么看这个价格体系？

程红章（睿食拓 集团副总裁）：

刚才范总提到吃火锅或麻辣烫，冲击最大的其实是袁记。工程师设计袁记菜单时排菜很吃惊，在新加坡大概五十多块买八九个饺子，合下来差不多十块钱一个，就直观感受到国内和海外的菜单价格完全不一样。

国内品牌的价格打法在海外差异很大，没碰到往下走的，大部分都是往上走——快餐变成轻奢，刚需变成满足特殊诉求的品类。

像鲍师傅，菜品变化不大，但到新加坡和美国都很火爆。烘焙按理是欧美擅长的，中式烘焙反而受欢迎，因为烘焙是通用行业，当地本来就有，不需要教育成本，不像酸菜鱼那样需要培养认知，口味过关的话接受度就快很多。

10.抱团出海，长期共生，搭建全球化的“朋友圈”

范国寅（主持人）：

确实这个窗口期很好。未来会有很多品牌开始在海外设公司，人要下场，但不可能像国内带几百号人，前期可能就三五个人开始布局。请问葛总，我们的全球会客厅能为这些品牌在落地上提供哪些支撑服务？

葛建辉（辰智大数据 创始人）：

与上海虹桥国际商务区管委会发起成立全球中餐出海的全球会客厅，很大的愿景是带动国内1000个品牌及服务链路的伙伴企业一起走向全球，开到100个国家，真正让100万家店在全球生根落地。

这个愿景下需要双向奔赴，国内企业要组团，业务上虽有竞争但要抱团集成资源，当地也要找本地资源。

外资企业进中国时，90年代到2000年管理干部核心是台湾人和香港人，因为他们英文没问题，中文也没问题，沟通上有很好的转接。

过去五六年台湾人比较失落，管理理念在中国崛起的十几年里开始落后，但现在海外市场迎来新机会，他们的语言、身份、在部分国家的融入便利性有优势，中国品牌走向全球时，台湾人和香港人能承载转型中重要的纽带作用。

中国全球留学生队伍非常庞大，这是新时代人才培育的巨大机会，也是外资进中国时不具备的。全球化的人才已经落地，关键是如何用好、培育成自己的组织和团队。组织本地化过程中，用好台湾和香港优秀的餐饮经营管理团队，他们经验丰富、资源本地化，身份方面也能提供助力。

全球100个会客厅不是随便说的，已经确定好哪些城市，未来逐步找本地伙伴串联本地资源做落地工作，也欢迎在座的伙伴们参与这个生态，一起为中国餐饮企业走向全球努力。

11.出海黄金十年：一代人的使命，尊重、敬畏、卡位、共生

范国寅（主持人）：

我觉得不管是品牌还是生态，出海第一要尊重市场，合规是其中一个层面，不尊重市场对品牌自身的反噬会很严重。

第二要敬畏市场，不要觉得国内开几千家几百家店就很牛，在海外都还是新手，我们跟张亮麻辣烫在印尼做过调研，抽100个人只有一个听过张亮麻辣烫，国内无人不知无人不晓，所以在海外一定要敬畏市场。

第三，出海这件事，定义为2026到2035年是十年黄金成长期。国内一个品类一年能开1000家店，海外开不出来，即便有合作伙伴、有钱也不行，游戏规则和商场规则不是我们能定的。新加坡很多商场已限制中国品牌进入，不是高价就能转铺子，商场有生态保护，商圈能容纳多少茶饮、多少快餐是有限定的，先入为主非常重要。现在出去的第一要素是卡位，能在核心商圈卡进自己的品类和赛道就占得先机。品牌在国内100家、1000家很厉害，但新加坡本土最大餐饮品牌15年开了65家店，对当地来说超过100家就是超级品牌。优先卡位进商圈非常关键，未来很多国家的优质商圈都会对中国品牌做卡位。

不要做无效竞争，该赚钱就赚钱，不要该收费的非要免费，免费反而打击当地游戏规则，合理收费很正常，国外也认可。

找到优质的合作伙伴。职业加盟商手里往往拿一堆优质品牌，不会只做一个。新加坡、马来西亚的农耕记、探鱼、杨国福后面都是同一个加盟商，他不停在找项目。现在很多本土品牌餐饮面临很大压力，压力其实不是来自中餐出海品牌，而是本土餐饮，因为打法、营销、装修、门店、激情对本地冲击很大。有些先知先觉的本土餐饮人会说打不过就加入——我打不过你，但我有好位置、好团队、本地化熟悉，就换你的牌子合作。莆田系就拿了很多中国品牌。未来在海外一定是相互共生的，不一定找小白合作，要找到真正优质、职业的加盟商。

早年的海外投资者现在也在转型切入餐饮市场，市场空间足够大。现在全球连锁品牌才2万家，开到100万家不算什么，那是50倍的增幅。

中餐出海不单是在座嘉宾的使命，真的是这一代人实现中国参与全球化的使命。我们跟很多领事馆聊过，中国美食文化是一张非常大的名片，用好了有无限想象空间。对任何品类、赛道、生态伙伴都是很好的机会。国家在支持，政府也在支持，各地像川菜出海、冀菜出海、闽菜出海都在推，但怎么出去，还是靠所有餐饮企业家朋友去打出去。政府只是助力，最终靠企业自身。

核心是，人得先出去，人不出去一切都是白谈。谢谢大家。

出海黄金十年已来。这代人的使命，不只是把店开出去，更是把中国餐饮人的能力、体系与自信带到全世界。人先出去，一切才有可能。

中申连锁外服作为专注连锁品牌出海法务合规的战略伙伴，未来也将持续以高专业壁垒和实战化解决方案，为连锁品牌全球化征程法务赋能。