当餐饮品牌都在抢着变，那些活得长、活得好的品牌，究竟凭什么守得住？

餐饮正从“规模驱动”加速迈向“效率驱动”，行业的底层逻辑正在经历一场深刻的重组。

面对这样的变化，每一个餐饮人都面临一个问题：当创新成为常态，当竞争日益激烈，品牌如何确保自己走得快，更走得稳？

2026中国餐饮产业节上，在“强哥聊餐饮”主理人李强的主持下，肥肥虾庄创始人、武汉餐饮协会副会长柴标，山居餐饮集团创始人曹银苗，麦记牛奶CEO谢永亮，一围肥牛小火锅联合创始人李俊云以及米仓食堂创始人孙嘉伟，围绕《品类创新与风险防控，如何构建竞争壁垒？》展开了深度探讨。

01.创新的关键在于创造“新价值”，而非新鲜感

李强：这两年消费者越来越难讨好——新鲜感消耗得很快，今天的爆款明天就被遗忘。我想先问各位：你们现在做创新，最难跨过去的那道坎到底来自消费者，还是自己内部？

李俊云：一围肥牛小火锅是旋转小火锅品牌，主要做一人食的小火锅，现在在湖南、广东、上海等地总共开了100多家店。

我觉得现在消费者不是越来越难被讨好，而是越来越聪明，越来越能识别什么是他真正想要的。现在为什么有很多昙花一现的爆款？因为有些爆款只做到了“新鲜感”，而没有交付给消费者“真价值”，新鲜感跟真价值是两件事情。

一围做的小火锅不是新东西，有些顾客会认为小火锅不就是厉害一点的麻辣烫吗？但我们就是比麻辣烫空间好一点点，体验好一点点，品质好一点点，服务好一点点，什么都好一点点，我们就给顾客创造了新的可被感知的价值，这就是创新。

△一围肥牛小火锅联合创始人 李俊云

对于所有餐饮同行来说，大家面对的都是一样的消费者，一样的社会环境。所以创新的坎一定在内部。

内部的难点主要来自两个方面：第一，要做一个爆款不难，难的是可持续创新的系统化能力。餐饮创新主要是集中在产品的月月上新，从用户洞察到产品研发、测试，甚至包括供应链集采、门店的落地、培训、会员触达、线上线下的渠道营销等等。如果你没有这一整套落地系统的话，是没办法长期持续地创新爆款的。创新非一人之力，一定是系统化的能力，需要公司很多部门一起协作的。如果你只做一个爆款，可能能给消费者带来新鲜感，但没办法带来跨越周期的能力。

第二，难点在于品牌怎么做到规模化的同时还能守住精细化。我们在湖南有50多家店，广东30多家、上海19家、杭州4家。我们是跨区域的品牌，想要做长远的生意，门店精细化运营管理很重要。你想要做爆款或者想让创新能够持续下去，跨区域的连锁品牌一定要想好，怎么在规模化的基础上守住精细化。这点我们现在没有做得太好，因为我们总部在长沙，团队很多是川渝人和湖南人，更多的关注点在湖南本土市场或者广东市场，杭州做得不太好，菜单和味型并没有做好在地化，这也是未来我们要发力的点。

孙嘉伟：我认为餐饮创新的逻辑，如果单停留在口味创新就会浅了。创新要根据大周期来，比如疫情之后，消费者多了聚餐的场景，所以团聚类的项目井喷式增长。这个时候一定要创新吗？你只要把一些传统的产品做得分量稍微大一点，就能满足更多的消费者。

未来，单人经济来临，一人食会越来越多。创新是不是要单独开启一个品类或者做一个新的品牌？我觉得这些都没有意义，你可以把品类改小。这背后都是经济周期的逻辑。

△米仓食堂创始人孙嘉伟

站在今天的角度来讲，不一定非要讨好年轻人。现在，银发经济才是最大的市场，中国每年净添两千万的银发群体。

我觉得创新还是要根据客群、场景来，跟消费者共情，为你的消费者量身定制很多东西。一个品牌，创始团队共情能力很重要。我们就做不了素食，跟素食没有共情的能力。但我看素满香这个品牌，真的很伟大，他们做了一个非常大胆的决策——做素食，核心就是创始团队跟素食主义能够共情。

02.创新要先守旧，做深比做宽更重要

柴标：肥肥虾庄在武汉、深圳、合肥和西安都有店，武汉的门店是最多的。

一个品牌还是要有几款耐打的产品，拿肥肥虾庄举例，以虾为核心产品，虾占销售50%以上。我们觉得这个比例太高了，要把副产品销售额拉上去。经过这几年陆续开发新品、找供应链把副产品拉上去了。现在虾的核心产品占到销售的40%多。

我一直跟团队讲，创新可以放慢一点，要先把老产品做好，老产品升级也是一种创新。

△肥肥虾庄创始人、武汉餐饮协会副会长 柴标

其实我们团队在日常的过程中也有很多创新，好比剥虾服务，以前吃虾都是客人自己剥，但很多女士都做了美甲，剥虾不方便，团队就开始提供剥虾服务。

现在我们还做一人食，很多一个人吃饭，像之前“特种兵式旅游”都是一个人。但是一份虾的消费接近200元，点了一份虾，就点不了第二个菜了，所以我们做了一人食。这也是创新。

曹银苗：椿芽刚开了10多家店。我是做大餐出身的，再来做杭州拌川。

我们创新最难的点是来自内部，因为市场部、研发部和品牌部，每个团队的年龄层都不一样，比如研发部年纪偏大的会觉得这个点很好，而年轻人觉得那个更好，内部就会博弈。

我们做的是杭椒牛肉，创新主要是围绕杭椒牛肉。比如今年我们专门和科研院培育了杭椒基地，让杭椒没有那么苦涩，更清香，同时有一点点辣度。在不同季节，我们用春夏秋冬的食材和杭椒牛肉做搭配，比如香椿时节，我们就做香椿炒牛肉。

△山居餐饮集团创始人 曹银苗

我们也还是守旧，主要做杭椒牛肉，然后用新鲜的原材料跟它搭配，一年四季可以反复创新。因为过多创新顾客都不知道到底吃啥。当然也会有局部的创新，比如当下年轻人喜欢吃酸辣的口味，我们马上要去泰国考察，看有没有这样的产品可以做浇头。

总之，守旧为基础，创新为搭配，百变不离其宗，还是要围绕着拌川、杭椒牛肉去进行搭配，让客人觉得你既不变又在变。

我觉得创新还跟品类有关，比如杭州拌川更多的是交付模式的创新，常规快餐就是很挤的桌子，很快餐化的场景，我在做椿芽的时候就希望松弛一点，同时也要讲究，不一定装修要花很大的投入，但是桌型、空间呈现、交付模型上的改变，也是一种创新。我觉得品类不同，创新的方式也不同。

谢永亮：麦记牛奶是一家新中式糖水品牌，目前在全国有1000多家门店，去年开到了美国，今年会陆续在澳洲、加拿大开设第一批门店。

当下大家在谈品类创新，我觉得守旧更重要。很多品牌创新的速度甚至到了月月创新，如果月月都可以创新的话，我觉得自己都摸不着头脑了吧。可口可乐创业这么多年，创新了什么？十年前是这个价格，十年后还是这个价格。肯德基会季节性地做一些产品的回归，真正卖得好的是香辣鸡腿堡。

纵观全球穿越周期的餐饮品牌，其实都是守旧做得好，做深度。我跟团队说，更愿意在产品端做深度，而不是做宽度。连锁品牌涉及到跨区域、规模化发展，有一个很重要的考量——标准化，你每个月都创新，标准化怎么做？所以这完全是个伪命题。

△麦记牛奶CEO 谢永亮

最近我在观察一个品牌——魏家凉皮，它就把产品做到了极致。魏家凉皮做了汉堡，没看到有什么创新，但是在深度上做得很好，25元一个汉堡做得厚实，牛肉也健康。它的装修简单，选址也不怎么好，外卖都不做，但生意很好。

所以我觉得创新的前提是守旧，要做好深耕，然后在这个基础上适度地创新，锦上添花。

麦记牛奶作为新中式糖水品牌，我们的创新都是在守旧的基础上做了一点点的优化和迭代。我们就是遵循“一点点”的原则，什么东西都努力多做一点点，往深多做一点点，今天比昨天多做一点点，做得更好一点点。

糖水有一个问题，就是很难标准化。从来没有糖水品牌做到超过800家店的规模，但麦记牛奶用了一年做到1000多家。为什么糖水突破不了800家店规模？因为地域化太明显了，SKU太多了，所以没办法做到标准化，一跨区域就乱了。

麦记牛奶的产品其实没有翻天覆地的变化，只做了两个变化。第一是做减法，传统的广式糖水有100多个SKU，我们砍到只剩20个，这就是我们的创新。

第二，首创“牛奶+自然好物”，糖水有台式、广式、港式，麦记牛奶是中式的代表，牛奶是被全世界所接受的，不可能有地域文化差异。自然好物就是桃胶、木薯、谷物等更健康的原料，这也是我们做的微创新。

03.真正拉开品牌差距的，是后端供应链

李强：您说未来小火锅会是“头部引领品类高度，区域黑马满足个性需求”。一围肥牛小火锅现在是头部还是黑马？如果想真正做到绝对头部，最需要补的一块短板是什么？

李俊云：如果说，头部代表的是绝对第一的实力，而黑马是强大的潜力。那我觉得一围现在是走在通往头部的路上、践行长期主义的黑马品牌。我们现在有120多家店，从门店数量来说绝对不是品类第一，从利润来看离头部还差得远，但头部是我们的目标，我们一直在这条路上。

我们的优势就是供应链，虽然一围品牌只创立了两年多，但我们公司做火锅十多年了，有供应链、组织力的积累。品牌之所以能够快速跑通一个模型后，迅速复制那么多店，绝对离不开供应链的积累。

如果想要成为绝对头部，一个非常需要补的板块就是更深的用户运营能力和品牌心智的占领。不管是网红品牌，或者规模多大，能活到最后才是赢家。

△图片来源：一围肥牛小火锅

一个非常好的衡量绝对头部的标准就是，你的品牌名字是不是可以代表你所在的品类。比如茅台是中国白酒的绝对头部；说到可乐，大家脑袋里面也就那两个品牌。

李强：小龙虾是一个高度依赖季节和场景的品类，赛道的竞争和淘汰一直很激烈。肥肥虾庄做了18年还能保持竞争力，您觉得这个品类真正的壁垒在哪？一个季节性品类做成全年生意，最关键的能力是什么？

柴标：壁垒有两点，一是供应链，二是货源。

我们的供应链是2018年和国企共建的，肥肥虾庄所有的门店是没有仓库的，像武汉地区做到一日两次到三次配送，确保虾的新鲜度。

餐饮的本质是好吃，好吃的本质是得有好的食材。如果没有好的食材，你请五星级厨师也做不出来好吃的小龙虾。肥肥虾庄50%以上的营收来自小龙虾，所以对货源非常关注，十年前我们就开始在周边自建基地，和国企一起，把货源拿到自己手里。

肥肥虾庄的竞争力也是在货源上，大家常常认为小龙虾捕捞季就是在夏天。2025年12月，地方政府举办了第一届冬季小龙虾捕捞节，推进小龙虾产业的发展，让一年四季有虾，也契合了我们一年四季都要做虾的想法。

△图片来源：肥肥虾庄

很多同行每年都是夏季做小龙虾，把这一季做完之后就不做了，来年再做一季。我们在2018年创业的时候就选择固定门面经营，看好这个东西，就要坚持长久地做，就是长期主义。

如果有同行做大单品，我可以给一个建议，就是一定要在供应链上下足功夫再去开店。

04.不盲目对标强者，专注优势赛道突围

李强：椿芽一年多时间成为现象级品牌，您自己有没有担心过，爆发得太快反而是一种风险？现在椿芽在做2.0版本，是在夯实基础，还是在赶在热度消退之前跑得更快？

曹银苗：风险并不是来自流量爆发，一定来自自身。拌川这个品类刚刚推动，还没有存在很大的风险，如果说有风险就是自己做得不够好。

我们也在自我迭代。我去了一趟韩国，发现韩国很多咖啡店让人感觉特别松弛，我就在想面馆是不是也可以做到松弛，所以椿芽也在优化迭代，让顾客都有一种在主理人餐厅消费的感觉。

△图片来源：红餐网摄

自己迭代自己，才不会被市场淘汰，被市场淘汰就是被客户淘汰。每开一家店都会有很多不足，所以我们在不断地纠偏，做得不好的地方不断改进。

我们对数量没有很大的执念，我有一个很好的朋友，他做了20年的餐饮，有3家店，每家店的利润基本上在一千万左右，我们经常说他这样的活法是最好的。所以我们不要追求数量，稳步求进，复利带来的幸福感是最强的。我们也希望椿芽开一家活一家。

李强：谢总，您曾判断随着大量玩家涌入、模式被快速复制，行业很快会迎来一轮洗牌，甚至可能出现“赢家通吃”的局面。您认为麦记牛奶能成为那个赢家吗？从您的角度看，今天市场上大多数糖水品牌真正缺的核心能力是什么？

谢永亮：2025年3月，我在上海做了一次品牌分享，当时是50多家店，我说立志要成为“中国糖水第一品牌”，去年年底成为糖水赛道第一，不单单是规模第一、店均第一、复购率第一、好评和传播率第一，甚至走出了国门，在美国开了第一家店。

我们也要不停地复盘、迭代。今后我们能不能继续领跑，如何保持优势，继续往前发展，这是我们要思考的问题。

△图片来源：红餐网摄

我们今年提出了“行稳致远”。有人问今年麦记牛奶目标开多少家？我说不设目标，不以门店数量为目标，我希望麦记牛奶开出来的店能够更好地活下去，能行稳致远。

要做到这个目标，迭代很重要。我认为还是靠“一点点”的文化迭代，还是要守旧，思考我们自身有优势的产品能不能做得更有优势，能不能更标准化，我们在深挖这些东西。我们也会继续寻找自然好物，把原来不是糖水界的原料带到糖水界来，带到消费者的面前。

李强：越来越多消费者开始追求“平价漂亮饭”，“平价”和“精致体验”在成本结构上天然是矛盾的——要么压食材，要么压人工，要么牺牲坪效。米仓食堂是把成本压在了哪里？消费者感知不到的那个取舍是什么？

孙嘉伟：如果说真正压成本，现在餐饮能压的也就是人工了。因为租金不可能压，食材没有什么议价权，但你给员工伙伴开低工资他也不干，所以能做的就是提升人力效率。

把人效做得高，才有可能在今天的商业竞争当中保持优势。米仓食堂门店的人力成本基本没有超过17%的，我们在开前三家的时候就走了麦当劳的模式，这是相对较好地节约人力成本的方式。

我认为任何一个品牌的崛起都是踩着一群尸体过去，本质是行业老大不太行了，大家才有机会竞争，才能抓住机会实现弯道超车。像50-60元这个客单价的赛道，以前以茶餐厅为代表，随着香港文化流行潮逐渐平息之后，茶餐厅也不好做了，所以我们才能有机会。

有很多人愿意挑战强者，我的逻辑是我们永远不挑战强者，只打弱者，哪个赛道头部不行了或者赛道出现了明显的疲软才去竞争。

△图片来源：米仓食堂

米仓食堂能有不错的盈利，核心就是我们欲望不大。第一，我们没有千城万店的梦，米仓食堂的模型就是朝着中国A类、S类商场设计的，只考虑能否在这类商场存活。我们就抓住一个事——平价、优质，米仓食堂在所有的A类、S类商场里就是有超高性价比。

消费者是用脚投票的，前两年漂亮饭很火，大部分是人均一百多元，米仓食堂做人均50多元，体验也不是很差，就能高频复购了，这个逻辑是合理的。

你说米仓食堂要打过很多快餐品牌，我们打不了，但算营业额我们也不差。我们问过客单价很低、业绩很好的品牌，确实他们排队排得非常凶，但大家的业绩差不多，因为米仓食堂一个客人顶人家俩。我们只能做好人均50-60元这个赛道，做不了太低的，也做不了太高的。

本文为“2026中国餐饮产业节”上的圆桌论坛环节实录，红餐网整编发布，略有删减。