未来食餐饮战略咨询创始人余奕宏接受《红人面对面》栏目组专访，针对餐饮连锁化率突破 25% 却面临门店平均生命周期仅 1.5 年的矛盾，提出以 “结构性变革重构盈利模型” 为核心的蝶变路径，强调复购与信任的本质价值，分享 “不打折、提效率、优单店” 的实战策略，并预判餐饮咨询行业 “为结果负责” 的发展方向。

9月 23日，由广州市商务局指导，世界中餐业联合会、红餐网联合主办的2025 中国餐饮品牌节(第 34届HCC餐饮产业博览会)在广州举办。期间，未来食餐饮战略咨询创始人余奕宏接受了《红人面对面》栏目组的专访，以下为专访实录:

01.本届品牌节以 “蝶变・跃升” 为主题，当前餐饮业连锁化率已突破 25%，但门店平均生命周期缩短至 1.5 年，这种矛盾背后，您认为品牌实现 “蝶变” 的核心战略支点是什么？

余奕宏：中国餐饮业正面临十年未遇的 “多重挤压式挑战”，而 “蝶变” 的核心绝非 “缝缝补补”，而是 “结构性变革”—— 必须重构门店盈利模型，才能应对当下的市场困境。

这种挑战来自三方面：一是经济增速放缓导致消费者购买力 “从降级走向枯竭”，2020 年至今的 6 年时间里，消费力持续下滑；二是竞争加剧，连锁化本质是 “正规军进场”，挤压中小门店生存空间；三是消费者需求与企业成本的反向失衡 —— 消费者对品质、体验的要求逐年提高，企业的房租、人工、食材、合规成本也同步上升，而购买力与消费频次却在下降。

过去，餐饮企业靠换门头、改菜单、优化供应链就能缓解困境，但现在完全行不通。以麦当劳、肯德基为例，它们早在五年前就开始布局模型重构；海底捞也在 2021 年关店后启动变革，而多数餐饮企业后知后觉，仓促应战中选择 “降价、打折、团购”，这些动作实则 “加速亏损”—— 既无法提升复购，又压缩利润空间，最终导致门店关店率上升、生命周期缩短。

02.您一直强调 “关系与信任才是最大的流量”，在短视频和直播成为标配的当下，不同资源禀赋的餐饮品牌（比如预算有限的区域品牌与连锁头部品牌）应该如何设计差异化的流量获取策略？

余奕宏：过去两年，我带过 100 多个不同品类、业态、阶段的餐饮企业，得出的结论恰恰 是“反流量热潮”—— 餐饮的本质是 “复购生意”，没有复购一切为零，没有信任的流量都是 “无效成本”。

很多品牌认为 “做流量就是建短视频团队、买直播流量”，但这本质是 “增加获客成本” 而非 “提升经营效率”。餐饮是唯一能让消费者 “主动免费传播” 的行业：买服装不会主动推荐给朋友，怕撞款；但吃到好餐厅，大概率会分享给家人、同事。胖东来的案例很典型，它在四线城市的火爆，看似是短视频放大的结果，实则是它与当地消费者建立了 “极强的信任关系”—— 出租车司机能如数家珍地讲半小时与胖东来的故事，这种信任才是 “流量的根源”，短视频只是 “放大器”。很多老板开了十年餐厅还缺顾客，本质是 “伤害顾客的速度大于获取顾客的能力”。若看不到这一点，再做多少流量都是 “本末倒置”，反而让组织失去聚焦顾客的初心。

我给这些企业的要求是 “不打折、不团购、不外卖、不刻意搞流量”，不是反对工具，而是希望他们先想清楚 “如何靠信任留住顾客”—— 这和企业规模无关，一家店能做，万家店也能做，海底捞从 “小辣椒” 起步，靠的就是这种与顾客的信任链接。

03.您提出的“不打折、不团购、少外卖” 三不主义，是当下所有餐饮企业破局之道。从您服务的案例来看，品牌要践行这一原则并实现正向增长，核心是在哪一环？

余奕宏：核心是 “忘掉打折、团购、外卖”，回到餐饮最朴素的三个问题：顾客为什么来？顾客为什么再来？顾客为什么带人来？ 这三个问题解决了，流量与复购自然随之而来。

很多品牌做团购、打折的初衷是 “救生意”—— 堂食差就做外卖，客流少就搞打折，但这是 “饮鸩止渴”：全行业都打折，等于 “没有打折”，消费者会认为 “团购价才是真实价”，不仅没有获得感，还会因 “期待落差” 给出差评；全行业都做外卖，等于 “挤压利润”，外卖平台抽成、包装成本会进一步压缩盈利空间，最终陷入 “流量吸毒”—— 生意不好就申请打折，流量下滑就改团购，陷入低价内卷循环。

海底捞创始人张勇早年做餐饮，核心就是想清楚了这三点。现在消费者虽购买力下降，但仍有分层：有人重价值体验、有人重情绪、有人重安全，品牌要做的是 “找到这群人，把自己的优势传递出去”—— 这时用短视频、直播是 “传递信任”，而非 “收割流量”，这才是差异化的关键。

04.您提出 “低毛利、中客单、高翻台” 的盈利模型正在替代传统高毛利逻辑。在实操中，这个模型对供应链效率、门店人效的具体要求是什么？哪些品类最适合这种转型，又有哪些潜在风险？

余奕宏：这不是 “某类品类的选择”，而是 “所有餐饮品类的必由之路”—— 因为当下消费者购买力下降，但对品质的要求没降，企业必须通过 “低毛利让利顾客、高翻台提升效率” 实现平衡。

模型的核心逻辑是 “双向倒逼”：先 “让利顾客”，用 50% 的毛利替代过去 60%-65% 的毛利，意味着顾客能吃到 “更高品质的食材”（过去 35%-40% 的食材成本，现在可提升到 50%），从而激发复购；再 “倒逼效率”，从人效、时效、坪效、品效中挖潜，弥补毛利下降的空间 —— 比如海底捞推小火锅、做 24 小时营业，是通过 “拉宽时段” 提升时效；紫光园提出 “内卷一切”，是通过挖掘内部产能降低成本。

05.价格战已成为行业清场工具，您服务的品牌中，有哪些通过非价格手段实现突围的案例？

余奕宏：价格战分两种，一种是散户的 “乱打折”，没供应链优势、没品质支撑，只会“送死”；另一种是优秀企业的 “价值定价”，看似是价格战，实则是 “用更低的价格提供更高的价值”。

比如我有个上海学员做安徽菜 “皖荟”，原本客单价 100 元，我建议他涨到 110-120 元 —— 不是盲目涨价，而是用这个价格做出原本 150-200 元的品质，接住那些因消费力下降、从高客单价品牌流出的顾客。还有上海 “老鲜记”，原本客单价五六十元，我让他涨到 80 元以上，同时升级供应链、提升产品品质，一个月后业绩就上升了。

这不是 “往下卷低价”，而是 “往上卷价值”—— 消费者不在乎花 50 还是 80 元，在乎的是 “50 元能不能吃出 80 元的价值，80 元能不能吃出 100 元的价值”。现在全行业都在往下卷，反而让出了 “中高端优质供给” 的空缺，谁能满足这部分顾客，谁就能占据先机。

06.能否用三个关键词概括您对餐饮品牌实现跨越增长的核心建议？

余奕宏：当下的 “跨越式增长”，早已不是 “千城万店、攻城略地”，而是 “聚焦单店、精准破局”，核心有两点：

第一，关店比开店更赚钱。把不盈利、濒临亏损、模型错误的门店果断关掉 ——2021 年海底捞关了 300 家低效门店，2022 年营业额和利润反而创新高；

第二，追求 “一店顶十店” 的单店利润最大化。不要再想 “一家店不赚钱，多开几家靠规模补”，现在市场只缺 “优质供给”，不缺 “一般供给”。把单店的复购率、翻台率、人效做到极致，让一家优质门店的利润抵得上十家低效门店，才是可持续的增长路径 —— 太二酸菜鱼过去五年每年开 100 家店，如今因单店模型被击穿，每年关 100 家店来止损。忘掉规模执念，聚焦单店盈利，才是当下的破局关键。