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古茗80万招高管,蜜雪10万招管培生!招人难,用人更难!

陈漠 · 2020-09-04 22:11:12 来源:红餐网 2037

当餐饮越来越职业化,引进跨界人才、优质餐企人才,成了很多餐企职业化转型的捷径之一,但从效果上来看,有的餐企有了长足进步,但更多的餐企却在招外来人才——无法驾驭——重新招之中,陷入了死循环。

9月2日,中国饭店协会与新华网联合发布了《2020中国餐饮业年度报告》,报告显示,人力成本增长最快,让餐企承压明显。

一边是人力成本增高,另一边则是招不到人。今年很多行业的头部品牌动作不断 ,都在花重金、下大力气“攒”人才,比如古茗之前抛出80万年薪招高管,蜜雪冰城用年薪10万抛橄榄枝招管培生。

“跨界人才”对餐饮而言已经不再新鲜,吸纳麦肯系、海底捞等优质企业的人才更是家常便饭。“高质量人才是稀缺资源,不单单是用钱能解决的。”还有不少餐企老板选择向头部品牌挖人,来解决高层人员缺位的问题。

然而,招人容易,每个餐企都能做,但驾驭这些跨界、被大餐企严格训练过的人,却并非每个餐企都能游刃有余的,对一些餐企来说,这些请来的“大爷”们甚至成为了累赘。

01   

高薪引入跨界人才,  

为何餐企总是难以“驾驭”  

从2016年前后,互联网+“突入”餐饮以来,餐饮业逐渐进化到了品牌化、标准化,这一块显然不是餐饮“原住民”擅长的。

所以在这个过程中,餐企也逐渐习惯了招募“跨界人才”,特别是在一些部门负责人等重要岗位上。同时,长于标准化的麦肯系、海底捞优质餐企走出的人才,也成为餐企老板们追逐的对象。

但这些人才在实践中也在各个餐企暴露出三点主要问题:

  • 跨界人才不熟悉餐饮,落地有偏差  

毋庸置疑,餐饮是个高度考验一线实战的行业,这决定了一个从未接触餐饮的跨界者,即使在原有领域展现了极强的能力与才华,但也可能因为脱离餐饮本质而导致不良后果。

比如营销,没有考虑到菜品口味覆盖、消费人群行为习惯、实际接待能力等问题,照搬以前的营销经验,造成过度营销,或是营销通路不畅,反而搞砸了品牌口碑。第一批所谓的“互联网餐饮”企业,比如雕爷牛腩、黄太吉、西少爷、伏牛堂等都在这上面吃过亏。

以营销见长的雕爷牛腩没能迈过餐饮“好吃”的门槛,尽管顶着食神牛腩的噱头,最终还是沦落到如今只有1家门店的地步。黄太吉、西少爷、伏牛堂扩张过快,后端、产品跟不上,黄太吉几经转型,已基本“融入”了美团体系。 

伏牛堂则通过一段时间的蛰伏,慢慢找到了自己的生存方式,更名“霸蛮”,走在一条“小而美”的道路上。

  • 大餐企人才自带体系,难以相融  

有麦肯系、海底捞等优秀餐企工作经验的人才,通常都习惯、适应了麦肯、海底捞的工作方式,也会习惯性地将制度体系、工作方式直接带入。

但毕竟不是每个餐企都是麦肯、海底捞,从供应链、人员配置、门店设备、管理体系等方面,都千差万别,照搬反而可能适得其反,而要完全改造又是非常庞大的工程。

这也是为什么很多人知道海底捞是怎么做的,却无法成功复制海底捞的原因。

  • 与创始人理念冲突,产生内耗  

招人当然会招理念相同的,按理不应该出现这样的问题,但要在没有共事之前,达到一定的默契却是很难的,加上这类人才心中本有一套已经被固定的操作思维,多少会与现在企业的方式产生冲突,如果没能及时解决,就可能产生较大的内耗。

那么这些人才该怎么用呢?

02   

餐企引入人才,  

考验的是顶层建设、体系框架  

如果一定要给以上的问题找到最根源的问题,恐怕逃不开“体系”二字。

这些外招人才之所以被餐企邀请,必定是有一技之长的,但这些技能,来源于原有企业、原有体系的常年“训练”,不一定适合餐饮,不一定适应这家餐企。

但如果餐企本来就有比较完备的顶层建设、已执行的较强体系,让外招人才快速找到自己的位置,明白自己发挥哪些特长做哪些事,去适应餐企的体系,而不是让他们将自己的体系带入企业。

比如重庆土货老火锅的中高层中,不仅有麦肯系、海底捞的人,甚至还有创始人张伟从中国移动挖来的薪酬高手。

刚开始,原本从麦肯系出来的人,和原海底捞的人经常发生矛盾,而矛盾的根源在于,海底捞为了达到服务效果,需要在服务上花费较高的人力、物资等成本,但这在麦肯系看来,是不合理的,麦肯的工作方式是通过标准化、规模效应,将门店成本降到最低。

面对这样的矛盾,张伟决定重新梳理土货的管理体系,让麦肯系的人负责人事、物资管理,而海底捞的人负责门店的运营、执行,提高服务质量。各取所长,互不干涉,将引进的人才效用最大化。

最终,调整后的土货洪崖洞门店,服务员从60余人,调整到了40余人,偶尔出现的缺口由兼职完成,兼职的到岗时间、时长、工资则由麦肯系出身的人全权负责。

而且让人意外的是,张伟请来中国移动的薪酬高手后,并没有让他去管理、设计员工的薪酬,而是让他负责菜品的定价。“其实做薪酬的人最会算,成本是多少,需要多少人,每个人做到多少工资企业的成本最低。”张伟说,“菜品定价其实跟这个很像,他只要知道成本是多少,就能大概计算出盈利。”

表面上看,土货的管理并没有多深奥的东西,部门设置等和其他餐企没有太多出入,但他的管理体系又非常取巧,就是建立自己的体系,同时“摘取”各个人才身上最重要的能力,把这个能力固定在适当的位置,利用职责、职权进行约束 ,而不是让他们将自己的全套体系全部照搬,为了提高服务,去更改人事标准。

做类似事情的,还有乐凯撒的饼哥陈宁。

乐凯撒爆火之初,其品牌营销一直为人津津乐道,而支撑起这些的,是27人的品牌营销中心,下设4个部门,首席营销官曾任利洁时(杜蕾斯、滴露等品牌的母公司)北亚区市场研究负责人,设计总监来自时尚行业,曾在老佛爷承担视觉传达工作,供应链部门两位总监加入乐凯撒前,都在中兴通讯供职。

其中,没有一人来自餐饮行业。

“比如研发,你从华尔道夫洲际请个行政总厨来做研发,他的作品,是由他的认知来决定的,他的认知边界就是公司产品的边界,但市场却不是他的认知能影响的 ,所以我们需要市场研究、市场洞察,我们信赖爬虫软件,信赖数据挖掘。而餐饮业在信息系统、市场调研、洞察上的敏感、专业程度,恐怕还是无法和可口可乐,耐克,杜蕾斯这些快消品牌相比”,所以在乐凯撒,请来的大厨负责研发,但研发的方向却是外招人才给出的。

陈宁一直强调的也正是系统,“核心能力就是你的系统,只有你的系统足够强大你的效率才会提高。”

03   

引入人才更考验老板的定位  

要做好这样的顶层设计,餐企创始人就需要对自己,和自己的定位有非常清晰的认识。 

正如周黑鸭创始人周富裕在“2020中国餐饮营销力峰会”上所说,“企业的问题只有两个,人的问题和事的问题。 ” 周富裕表示,他之所以能将周黑鸭带上市,从家族式的管理变为非家族式,起到了很关键的作用。 

要做到这一点,引入职业团队是必然的,“很多人说‘空降兵’很难用,但很难用不代表不能用。周黑鸭只有第一阶段是我自己亲力亲为管理的,第二阶段和第三阶段都是‘空降兵’管理。”周富裕说。“我最大的幸运是我太无能,因为我无能,所以我需要整合比我更有能力的人,在每个阶段支持周黑鸭的成长。”

△周黑鸭创始人周富裕

也许周富裕管企业不是强项,但对自己在企业中的定位,却让他成为了请人、管人的高手。在周黑鸭,周富裕的两大工作,一是保证产品的质量、口味,二就是盘点人才。 

周富裕表示,请人都是他亲自面试,他做面试除了常规的问题,还会描绘行业,让面试者清楚行业的现状是什么,周黑鸭要走向哪里。 

他还会告诉面试者,周黑鸭现在存在的所有问题,“因为请他来的目的就是解决问题的。我不会说周黑鸭能给他多好,他要什么样的财富和职位,都是要通过自己努力达到的。我把企业存在的问题告诉他之后,如果他还没有被企业的问题吓跑,证明这个人是想来做事情的。 ” 

土货的张伟也说, “我觉得他们都比我强,说实话,餐饮门店的运营,我是一点都不懂的。”但他懂得如何把这些人整合起来,用好他们。

土货新媒体部门5、6人,多是95后的女孩,小女生们喜欢颜值高、有格调的餐厅,聚餐时张伟就带他们到人均300~400元的花园餐厅。

“他们出现问题的时候,我会骂他们很凶,但平时我们就像朋友一样。” 张伟说,“疫情期间,我的工资是发不出去的,他们都把工资退回公司的账户,我觉得可能是平时我对他们还不错。”一顿饭、一次礼物贵吗?有时确实也不便宜,但值得吗?未来会告诉你答案。

△土货老火锅开放式出菜间

疫情复工后,土货的生意不仅没有下跌,反而获得了翻倍的增长,更让张伟欣喜的是,土货洪崖洞店因为门店紧挨洪崖洞,疫情前主要六成顾客都是游客,疫情过后,土货吸引到了大批当地年轻人,现在土货本地顾客能达到80%左右。

张伟把这些归功于抖音、小红书等社交媒体,以及央视对火锅外卖的报道,“你在店里通过衣着就能看出来,哪些是抖音吸引来的,哪些是小红书来的。”

结  语  

餐企老板必须明确两点:你是什么样的创始人?是陈宁、张伟这样擅长顶层建设的,还是周富裕这样有着丰富一线经验的,又或是半路出家,什么都懂一点的。其次是你的企业需要怎样的架构,然后再根据你自己的定位和企业特性,去任用人才。

都说刘邦不懂打仗,刘备也比不过五虎上将,最后做“老大”的却是他们,而刘邦和刘备的驭人之术,又千差万别。所以,人才的任用,一定是老板最大的难题,也是最能够和同行拉开差距的关键点。

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