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苏敬轼:坚持初心、坚定信心、坚守百年

· 2020-08-27 09:37:03 来源:中国连锁经营协会 2798

8月25-27日,由中国连锁经营协会(CCFA)主办的“CCFA新消费论坛——2020中国连锁餐饮峰会”在深圳召开。

会上,中国连锁经营协会顾问,餐饮业资深专家,前Yum! Brand 中国事业部主席兼首席执行官苏敬轼先生进行了题为《坚持初心,坚定信心,坚守百年》的演讲。

苏敬轼先生曾经带领肯德基在中国从4家门店发展到4800家,必胜客发展到1300家,被誉为“中国快餐界教父”。在他看来,做连锁餐饮的关键是如何建立一个可持续,可复制的商业模式。他认为,顾客体验的持续改善和顾客的长期喜爱是做好一家门店的基础。要做百年企业,就要通过产品的优化、赋能门店发展的组织架构和制度设计、以及通过科技手段提高效率和品质,来不断改善门店的经营,让顾客喜欢,从而实现持续的盈利和复制发展。

苏敬轼:坚持初心、坚定信心、坚守百年

以下为苏敬轼先生现场演讲实录:  

各位连锁餐饮界的朋友,大家好!非常高兴有机会和大家再次见面,我退出江湖已经好几年了,但裴会长说希望能有机会和大家分享一下。我分享什么呢,裴会长给我出了个题目,“坚持初心,坚定信心,坚守百年”。这个题目含义非常深远,我给大家分享一下我的一些思考。

在座都是连锁餐饮做了很多年了,大家都有一定的规模,在不同的方向发展,大家对自己的品牌都有积极的愿景和美好的希望,希望能够实现很大的发展。但是这几年可能大家都碰到了这样那样的一些挑战,甚至可能在进展中出现了一些反复。我们的房租、劳务成本占的比例越来越高;同时新兴的互联网带动的外卖业务对我们,尤其对做传统堂食的餐饮业有很大的冲击。今年突如其来的疫情也带来了巨大的冲击和挑战。

可复制商业模式面临的实际问题

我想我们所有连锁餐饮的成功之路,不外是有一个可复制的商业模式,那么什么叫可复制的商业模式?

首先大家最初都是先开了一个或者两个店,取得了较好的回报,然后我们再开一些新的店,发现回报不错,现金回来以后又可以再继续开。这样我们逐渐多开网点,多开以后就可以利用规模效应,通过资源不断的投入和增加,提高竞争力,取得更大的成功。同时,品牌一旦建立起来有一定的知名度和吸引力,也可以通过加盟的方式,更快的撬动他人的资金和力量,把自己的品牌推向更多的消费者。这样我们就希望整个品牌能够进入的一个良性循环,快速发展,让企业越来越强、越来越好。这是很理想的状态。

但是实务上我们慢慢发现做连锁餐饮并没有那么简单,我们会发现复制过程中出现很多的困难。

第一,就算原来成功的店,现在每一个商圈、每个城市都有可能出现很多变化。比如你的商圈,你的房东出了什么问题,或者城市规划出了什么问题,也有可能竞争出现什么问题,消费者的喜好出现什么问题。另外,我们其实商家需要的商业模式不是单一的,可能这个模式在这个商圈是可以的,在这个城市成功了,但是跑到上海或北京就发现非常困难,同样的模式不见得一定成功。事实上,不管在各类的商圈对我们的模式都要做调整,一个能够精细调整到有多种可复制的模式和品牌,它的发展才会更快。

另外,店数少的时候,我们管理还可以,多了以后这个问题就出来了。很多时候一个店不好,我们派了一个好的店经理去管,新店铺还没管好,好的经理人走了,反而问题就出来了。所以在这种情况下,其实不是那么容易去复制,金钱资源可能可以,人力资源却不见得可以。

从品牌方面来讲,我们可能自己觉得这个品牌应该是如雷贯耳,但是到了一个新的城市人家其实不认识你。尤其很多一线、二线的品牌,要下沉的时候发现困难还是很大,要跨省、跨区就更难了。所以才知道,不是所有商业模式能复制的,事实上要获得新的客源还是相当困难,这种怎么办?大家也都知道做连锁餐饮,要怎样打造品牌是很重要的,但是现在要做品牌行销也越来越难。过去可以集中力量买广告,现在媒体已经碎片化。现在大家来做话题行销、网红直播等等,这些其实成本也不见得便宜,而且一时的轰动也未必广泛、持久,流量未必就能留下来。

还有一些情况是说,我们的利润率不高,开的时候,觉得还不错,但是有一点风吹草动,疫情一来,或者什么情况,就发现一个原本赚钱的店,突然变得亏钱,突然就会让人不知所措。如果现金流再出现问题,继续下去可能会出现很大的问题。

很多时候创业团队是非常有热情的,做了三年、五年、十年以后,慢慢发现,创业时的热情已经不在了,每天面对的问题都是一些比较棘手的,磨人心智的问题,这个时候压力就越来越大。

跑马圈地的日子一去不返 餐饮业面临新的挑战

所以连锁餐饮可能早期在中国有非常好的各种红利的时代,现在已经过去了。那种跑马圈地、粗暴发展的日子已经一去不复返。

饼是越来越大,但是现在消费者的选择也的确越来越多,而且还希望更多,消费者是永远不会满足的,任何新的品牌都会有兴趣,很少能有长期的忠诚度。同时,房东也希望能够有好的新的品牌进来,对于原来有的连锁,反而更苛求了,要求要创新品牌等等。优秀员工也越来越难以招募和保持稳定。此外,我们在快速扩展当中,有时候引进资金,但有时未必是好事。很多基金对你会有一定的要求,它未必理解你的困难,但是由于压力,可能导致品牌在扩充上过于激进,就会出现问题。尤其现在很多基金都是用互联网思维来看餐饮,以流量为王,哪怕烧钱也要烧出流量来。这和餐饮业的本质非常不一样,是很危险的事情。外卖这一块,现在外卖必须得做,但一开始可能外卖平台给大家很好的条件,进行补贴,导致外卖可以比堂食便宜。但是后来现在外卖巨头不补贴了,给餐饮业扣点还让你补贴,利润不断被侵蚀。

回归连锁餐饮的本质—消费者满意

各种管理的问题是越来越多。这个情况怎么办呢?总体来说,我们不管做任何事情,要永远记得自己的本质是什么。

我们商业的本质,其实不是以头部为决定的,我们连锁餐饮绝对是以底部为决定的,一定要建立在每个消费者的体验上。消费者体验好了,愿意再回来,这才是我们唯一能够持续生存发展的。所以一定要把这个作为第一要务。

我们其实没有什么企业的成功,我们只有店面的成功。我过去常常讲说,我们在总部自己以为很了不起,我们什么事都没做,真正做事的都是餐厅第一线的员工。我们企业的存在,其实就一件事情,是帮餐厅的员工创造条件,让他们很容易的在他的商圈里把这个餐厅经营好。过去我们在百胜强调,餐厅经理是我们企业里面重要的人物,我们要帮餐厅设计好制度,为他们服务,所有人都要想清楚,怎么让每家店能够高效运转。

另外很重要的事是开店,开店是连锁经营很重要的一件事情,如果开得好,店面就是我们的广告。店面做得好,消费者的体验就会好,所以对餐饮店如何精准的开店,一定要掌握的非常科学、非常高效,最好开店率要非常的高,这样才能够放心去开,同时一定要稳扎稳打,掌握合适的开店速度,不要盲目的求快。

做连锁餐饮可能进入的误区

餐饮是可以发展的,但是千万要小心,我们每一步都可能会进入误区、掉入陷阱,所以关键还是要小心一点。我们现在慢慢企业都已经发展有八年、十年甚至更长时间了,是不是能够永远保持年轻?消费者是希望店面年轻有活力的,品牌传递出正向的能量。所以要想办法让店面保持年轻。

大家现在都说标准化,但是也要注意,标准化管理是非常好的,但是很多企业过于重视KPI,也会产生很多问题。要永远记得,我们今天就算不进步也不要退步,千万不要非理性的一腔热血的硬上。这才是我们真正的一个必胜之道。

不要轻易加盟,对品牌复制和加盟的要求不能降低。

引进资金也要小心一点。

关于外卖,有人很高兴说,我现在已经到40%,甚至50%外卖,但这样是不是对你整体的商业模式是真正好的。以外卖为主,但是客人到餐厅里面服务不到位,其实会产生很多问题。还是要科学的去设计和分析。

最后,现在大家想到各种各样的用中央厨房的做法,工业化。我再提醒一下,我们还是要以口感和美味为最重,怎么样工业化是很重要的,但不能舍本逐末。

总之,连锁餐饮虽然不容易,但还是大有可为。总体来讲还是一个非常好的行业,但也是最复杂的行业。虽然小小的一个店面,但是什么功能都有,麻雀虽小,五脏俱全。做连锁面对大众,尽管各种成本高企,但是消费者又希望我们卖的又便宜,速度又快,这种情况之下呢,我们确实面临很多挑战。但是这个挑战不是我们自己独有的,所有的同行同样面临这些挑战,你如果做得比别人好,反而你就有机会出头,这就是机会。

做餐饮没有取巧的方法,要用心掌握,才能做出效益。一旦成功了我们可以复制,而且这个复制可以很快。

要做成百年的企业,关键还是希望大家从长期着眼,我们要具备做百年的思路,但是短期要灵活的面对挑战,保持战斗力,保持年轻。我们希望品牌能够展现生命力,能够成为消费者生活的一部分,“这是我生活中很好的一个伙伴,让我每天过的很快乐。”

演讲最后,苏总与现场观众进行了问答互动:  

Q1:您好,苏总,我想了解一下从三百家到一千家,中间的过程怎么发展的,组织上最大的变化是什么?

苏敬轼: 这个问题不是说从三百到一千,或者五十到两百。这个问题其实理论上我们怎么复制,一家、一百家、一千家。对门店来讲,每一家当然模式上稍微有点不一样,基本上如果能控制很好,要思考谁来管?还要考虑城市数、省数,因为距离也会产生管理上的困难。您认为一百家、两百家都一个省里面,也不见得那么难管。但是有一个问题就是,这个头部和底部的距离。一家餐厅你可能管得到,慢慢门店越来越多,你想管都管不了,要依靠下面去管,下面人和你管就不一样,这就产生很大的问题。所以团队每个职位扮演什么样的角色,值得好好思考。一百家餐厅,你应该怎么管,我怎么管,我们两个这个角色怎么搭配,我想大家应该好好思考这个问题。

Q2:刚刚您讲到关于产品不轻易工业化,有一个问题是,不工业化影响复制产品和产品口味的稳定性,如果是太工业化的话,又影响口味,但是这个度应该怎么把控呢?这个标准线应该划在哪里会比较好?

苏敬轼: 产品要不要适度的运用科技,我们这样讲,是在店里面采用科技,还是在供应链的最上端、最终端,其实都有不同的选择,没有单一的答案。现在很多说我们中央厨房,不同的品会有不同的考虑,应该对于使用的每一个原材料,成品半成品都可以考虑说,在哪一个节点引入科技。但这个很难给一个泛泛的答案。可以先从案例着手,比如我们当年做油条的时候,做了很长时间讨论和研究,这个油条怎么做,后来发现这个其实可以做,但是要很多的改变,但有一点我们还是改不了,油条下了油锅,还是要人拿筷子把它翻一下,这个机器解决不了。

食物是个非常天然的东西,是物理和化学的烹调过程,不是那么简单的,如何保持风味,其实有太多的变数。所以我们现在初期可能看到一点方法,长期还是要研究,怎么样能够利用科技的方法,做得更好,能够保持它厨艺上最好,甚至能增进口味,但又能降低变化,提高它的标准化,最好还能省钱。这是我们引入科技最希望看到的结果,但确实不是容易的事。

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