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张勇的焦虑与海底捞的未来

陈漠 · 2020-05-08 21:11:31 来源:红餐网 3024

近期,海底捞掌门人张勇发布了自己的“退休信”,引发了很多人的关注。很多人在调侃现在去应聘,10年后可能自己就是海底捞接班人。

事实上,这不仅仅是一份简单的退休信,其背后是张勇隐约的焦虑,以及他对海底捞未来的担忧。

海底捞是在探寻自己久远的未来,或许也是在为中国餐饮集团的传承探路。

4月27日,海底捞创始人张勇发声明称,海底捞将全面开启接班人计划,而他自己将在10~15年内退休。

一石激起千层浪,张勇这份声明不仅迅速在餐饮业刷屏,也成为商业圈的热门谈资,不少大佬将张勇的这一举动与互联网大佬马云、刘强东的“退休”做比对。

理性来看,海底捞虽然很强,但无论从市值还是生态影响力而言,尚不足以与阿里、京东相提并论。那为什么很多人将他们拉到一起说呢?

正如门头战略开创者余奕宏所说,张勇此举对餐饮而言意义重大,体现了这个企业在从最早的创始人文化到上市公司的企业文化交接,这在中国的餐饮业上应该算是首例。

从这个层面来说,海底捞正走在一个上市餐饮公司正确的道路上。

但如果我们认真“研读”张勇这封“退休信”会发现,虽然这封信充满了温情,却隐约透露出张勇对海底捞未来的些许焦虑。作为一个企业老板,企业发展不好应该焦虑,发展得好其实更应该焦虑,张勇应该算是后者。

毕竟,当你一骑绝尘奔驰在没人走过的荒原上,没有人能告诉你关于未来的答案,不焦虑才不正常。

01.

海底捞发展喜人,

但消费者开始审美疲劳

看上去,海底捞目前的发展非常顺利。

海底捞4月发布的未经审计的年报显示,截至年底其门店数为768,新开308家,差不多0.84天就要开1家新店。全年实现营业收入265.56亿元,同比增长56.2%,也就是说,去年海底捞单店平均收入高达3458万元,市盈率在90倍左右。要知道,同为火锅上市企业的呷哺呷哺市盈率才不到23倍,其他港股上市的餐企市盈率也多在20倍上下。

同时,海底捞的门店消费者依然在排队,产业链的打造是国内顶尖,资本用一直上涨的市值、股价表达态度,那张勇在焦虑什么呢?或许我们可以从海底捞发布的2019年财报探寻一些蛛丝马迹。

  • 服务下滑,消费者口碑减弱  

性价比一直不是海底捞在消费者心目中的立命之本,服务才是,而服务的根本是人。

此前就有媒体报道称海底捞一些门店在大众点评的服务分不到4分,与海底捞老店普遍的5分好评相去甚远。

有一位海底捞老顾客评价:无论是服务还是菜品,都是前所未闻的,服务员在工作时“一问三不知”;还有顾客反应菜量太少,“和之前吃的海底捞不大一样”。

一方面,我们可以认为是消费者产生了审美疲劳,当他习惯了优质的服务,就会希望更好的服务,如果没有超越预期,体验就会变差。但另一方面,可能也与海底捞这两年的飞速扩张不无关系,门店快速扩张,人才培养、管理都需要更多的人力、物力、精力。

△图来自海底捞官网

这对以服务闻名的海底捞而言,绝对是个值得引起注意的信号,无论是保持服务水平的稳定,还是给消费者新的刺激。

  • 性价比或阻碍前行  

海底捞刚经历了一次涨价风波,一碗米饭7元、一片土豆1.5元、一份酥肉50元……在疫情期间涨价,海底捞“撞”到了消费者对价格异常敏感的“枪口上”,为此,海底捞还专门出了道歉信。

但其实,这不是海底捞第一次涨价,过去几年海底捞客单价明显提升,2016年人均95元,2018年升为人均101.1 元,2019 年则为人均105.2 元,而2020年海底捞公布的提价是6%,也就是人均将达到111.5元。

△海底捞发布的2019未经审计全年业绩公告

这样的价格在火锅当中可以算是“出类拔萃”了,一些品质不错的日料、西餐人均也不过100出头。在经济向好的情况下,消费者还可以忽略这样的涨价,用稍高的价格换取更好的享受。

但在经济放缓的大背景,以及疫情影响下,不少消费者的口袋都变瘪了,同时火锅作为最赚钱的餐饮品类,优质品牌繁多,消费者的可选择面也很多,价格上涨、服务下滑的海底捞,吸引力可能正在下降。

  • 翻台率下行  

海底捞的数据似乎也在印证这一点。

消费者对海底捞的印象之一,是即使到了午夜仍可能需要排队,而这带来了一个令同行望尘莫及的优势——超高翻台率。做餐饮的都知道,一般情况下,正餐的翻台率能到3次左右就算不错了,火锅还要更低一些,比如呷哺呷哺平均翻台率就大概在2.6次,而海底捞部分门店一度达到了5.4次。

但2019年财报显示,海底捞的平均翻台率为4.8次,排除2019年新开门店的影响后,整体翻台率也从去年的5.2次/天下降到4.9次/天,一二线城市门店翻台率分别从5.1次/天和5.3次/天下降至4.7次/天和4.9次/天。

从当前数据来看,海底捞一二线门店的翻台率或许已经达到极致,且出现下降趋势。

  • 同店增长率走低   

受上述问题影响,其2019年同店销售增长率为1.6%,相比2016~2018年的14.1%、14.0%、6.2%,出现了比较大的下跌,而一二线城市的同店销售增长率分别为-0.2、-1.9%,5年来首次出现负增长。

△海底捞发布的2019未经审计全年业绩公告

要知道,一二线城市门店为海底捞贡献了约三分之二的经营收入,它们的增长出现疲软,张勇的焦虑也就可以解释了。

当然,这其中有宏观经济下滑带来的负面影响,毕竟不少同行都出现了经营下滑。但海底捞自身的疯狂开店也导致了一定的效率下降,随着在一二线城市中门店密度达到一定程度,门店客流量必然出现边际效益递减。海底捞还会不断发展,一二线门店的经营情况恐怕只会愈演愈烈。

而海底捞的应对之法是进行规模扩张,做市场下沉,开拓三四线市场。

  • 三四线消费拉动可能不足  

餐饮业想要成长,就要扩张门店,以分摊成本、风险,2016~2019年,海底捞营业收入从78.08亿元迅速膨胀至265.56亿元,规模扩大了2倍以上,年复合增长率为50.4%。

但扩张期间,海底捞营收增速低于门店增速,说明是规模扩张拉动了营收增长,也就是用投资换增长,主要原因也在于一二线门店销售增长率出现负值。而其三四线门店和中国大陆以外城市的同店销售增长率则为8.3%、11.9%,有着较强势头。

也就是说,一二线之外的门店,才是未来几年海底捞的营收重心。

但相对于一二线,三四线消费者对价格会更加敏感,2015~2019年三线及以下城市海底捞人均消费增长不到6%,一二线城市人均消费则增长了15%以上。

去年海底捞人均消费金额上升至105.2元,这在一二线火锅品类中来说,价格就处于劣势,加上目前消费者荷包的情况,海底捞想要用三四线弥补一二线疲软的状态,只能继续扩大规模,用更大的规模拉动营收,保持增速。 

其财报中也显示,未来海底捞将继续战略性地拓展餐厅网络,包括进一步提高餐厅密度和拓展餐厅覆盖地区。3月26日的电话会议上,海底捞再次确认今年仍会通过密集式开店推进营收增长。

02.

规模换增长带来隐忧

作为老板,张勇比我们任何人都清楚,餐饮连锁门店不可能无限扩张,就算没有竞争对手来抢夺市场,当一个区域内门店数量趋于饱和时,就会形成自己品牌间的内耗。

  • 人才吃紧  

按海底捞招股书披露,门店员工(包括配送人员)人数占总员工数的97.74%,而目前海底捞全部员工约有12万人,如果按768家门店粗算,一家店平均需要152名员工,在平均0.84天开1家店的情况下,海底捞每天大约需要128位新员工。

 △图来自海底捞官网

海底捞一直长于用人,店长“传帮带”的师徒制是很多餐企“学不会”的“高招”,但开店—储备干部转正—培育徒孙—继续开店这一正向循环,这一链条其实漫长而复杂,在飞速扩张的背景下,这样的培养方式是否真的能在速度和质量间找到平衡,可能真要打一个问号。 

这其实也就解释了,为什么一些消费者会觉得海底捞的服务质量在下降。 

  • 管理制度需要更新   

师徒制、家族长制是海底捞管理体系的特色,也是海底捞快速扩张的引擎。但再好的管理制度都不可能完美。上市前,海底捞共有400多家门店与400多名储备干部,比例在1:1左右,而现在海底捞有768家店,储备干部却有1362人,接近于1:2。

△海底捞大学(图来自海底捞官网)

这意味着,海底捞内部的升迁已经越来越难,店长、家族长难以继续向上进阶,而储备干部转正又受阻,若想提高管理效率和服务效率,张勇必须对管理体制进行改革。

比如去年十月对部分员工收入推出的“限高令”,这次的接班人计划中提到的积分制、轮岗,这些其实都是张勇在进行管理制度的改革。

  • 创新动力不足  

除了人才,海底捞还需要创新要素支持。

在“师徒制”关系中,员工都很清楚自己的晋升通道,也很容易按照师傅的道路、思维去思考问题,这在企业起步阶段能够很好地保证执行力,却在某种程度上压低了创新力。 

下一个能推动海底捞的板块在哪儿?也许张勇也还未理清,所以在接班人计划中他提到:“想获得更高的收入,你们只有两条路可以选择:第一,干你们以前不熟悉,从来没有干过的工作,比如财务、采购、新技术等等。第二,你可以内部创业,只有这些新的工作才会给你带来额外的、不菲的收入。每干一份相应的工作,我们会给予你相应的积分,我们会从积分最高的人里面择优晋升。”

△海底捞首家智慧餐厅(图来自海底捞官网)

这背后不难看到两个字:创新。员工通过多岗位锻炼,对企业有全新、全面的认识,才可能有新的想法、参与到企业未来的思考,内部创业也是在拓展企业可能的边界。现在的海底捞,需要更灵活的员工、领导者。

  • 成本升高,利润率下降  

规模扩张在某一时间段能够降低成本,但在一定阶段可能又会抬高成本。尽管海底捞能凭借巨大的流量优势拿到极低的租金,省掉巨大成本,但快速扩张会给人才体系带来巨大压力。

海底捞主要成本可以分为三大类:原材料及水电费、人力成本及差旅费、租金及折旧。

2016年,一线城市人均消费95元,整体毛利润率达21.2%,海底捞能从每位食客身上赚取20.2元毛利润,其后人均消费逐年上涨,毛利润率却逐年下滑,2019年H1只有15.8元,较2016年下降21.6%。

人力方面,海底捞2019年员工成本79.93亿,同比增长59.3%,增速超过了营收增速,占收入的百分比由2018年的29.6%上升到了30.1%。

租金支出增长65.1%,比营收增速高5个百分点;水电费增长70.6%,比营收高10个百分点;折旧及摊销增长91.6%,比营收增速高31个百分点。

当成本上升快于营收增速,导致利润追不上营收,资本市场的广大股东们,可能并不会开心。  

03.

支链产业尚未真正触动餐饮业 

从长期来看,单做火锅,门店的增长终究有限,想象力也不够。就像阿里,如果只做淘宝平台终有天花板,但马云一直强调阿里是做生态链。无论是后端的阿里云,“管”住消费者钱包的支付宝,还是麾下的口碑、盒马鲜生,都在致力于打通消费者生活的链接。

海底捞也一样,价值链需要多向拓展,才能从单品牌火锅企业进化为综合性的餐饮管理服务公司,进而将业务范围扩展到全世界。

种种迹象表明,海底捞希望成为综合型餐饮企业。

纵向上  ,先后自建了底料供应、原材料采购、仓储物流、公司财务及人力资源管理、广告营销设计等各个环节,形成了较深的产业链壁垒。

横向上 ,海底捞在去年收购了优鼎优进军冒菜市场,今年被曝光的“十八汆”是海底捞在快餐领域的尝试。

但短期内,海底捞这些新业务的盈利目前能力还十分有限。

招股书披露,颐海国际是海底捞集团,及其联属公司火锅调味类产品独家内部供应商,同时海底捞也是该公司第一大客户。

一直以来,海底捞对颐海国际火锅调味料类产品的收入贡献举足轻重。2018年、2019年贡献收入分别为15.9亿元、11.4亿元,占后者营收比例分别为56.6%,58.5%。

但根据颐海国际财报,来自于海底捞的毛利率一直远低于第三方,并且仅为第三方的一半。该公司2019年业绩公告中显示,在火锅调味料产品中,颐海国际来自第三方的毛利率高达55.6%,而来自海底捞的毛利率仅有27.5%。

有专业人士表示,在海底捞成本上升、营收承压的困境下,又向市场承诺不涨价,为了转嫁成本压力,颐海国际的业绩可能承压。

而放眼整个餐饮市场,颐海虽然提供第三方服务,但对海底捞的依赖度一直比较高,据其财报显示,海底捞及其关联公司带来的销售收入为16.63亿元,占总营收的56.6%,同比增长41.4%,随着海底捞增速的减缓,如果颐海不能发展好海底捞之外的生意,也就失去了更大发展的机会。

不过颐海国际也意识到这个问题,一直在重点拓展国内外第三方销售渠道,在拓展、深耕第三方上初见成效,2019年向第三方的销售收入为15.92亿元,占总营收的43.4%,同比增长50.3%,对海底捞的依赖稍有降低。但作为海底捞打造大型综合餐企的重要链条,颐海还远未担起它应该担起的责任。

而在多品牌发展方面,海底捞联合创始人施永宏也曾公开表示,跨品牌、跨业态发展的难度非常大,海底捞在做U鼎冒菜之初就发现,火锅和快餐的运营思路有很大差异,给海底捞带来不小的挑战。

从流程上来说,快餐增加了半成品加工的环节,涉及到新调味料的采购,烹饪环节的增加,新口味、产品研发、仓储、运输等环节的改变,其中任何一个环节每增加一点,都是上中下游全流程的更新,任务庞大。

十八汆能不能复制,规模化后能不能突破中式快餐的规模化困境,客单价能否保证未来的盈利预期,对刚起步的十八汆都是问号。

加华资本创始合伙人兼董事长宋向前对此表示,对比国外的餐饮巨头,海底捞还处于初级阶段,后续的多品类扩张一定会遇到学习曲线问题,但相对于其他餐企,海底捞的后端、管理能力都很强,创新和迭代速度会更快,能否成为中国的“麦当劳”还有待观察,不过成功的概率比较高。

04.

为了生意, 还是为了资本?

两者目前尚难以平衡  

从股权结构看,海底捞流通的股权非常有限,很容易把股价炒高。

在海底捞已发行的53亿股当中,张勇、施永宏夫妇持有45亿股;其它高管持有4亿股;基石投资人持有1.65亿股;参与国际配售的其它机构投资者约持2亿股;香港中小投资者持有的3000多万股仅占总股本的0.6%,市值10亿港元左右。

只要创始人、高管、基石投资人“按兵不动”,实际上流通的仅为总股本的千分之六,几亿港元就能轻易把股价炒高,为高价增发或套现创造条件,散户能参与的并不多。5月7日海底捞股东配售4700万股也就是基于这样背景的操作,并不影响股权结构,大股东也能灵活操作。

同时,资本市场其实一直存在一种声音,海底捞的股价存在泡沫,就看它什么时候破。

原因在于,香港资本市场对餐企的估值并不高,呷哺呷哺市盈率为23倍、大家乐26倍、大快活18倍、味千5倍……海底捞超过90倍的市盈率,是个异数。

资本媒体就曾表示:“同在香港主板上市,“纯互联网公司”腾讯市盈率为32倍,‘半互联网公司’小米只有18倍。火锅连锁店的估值水平达顶级互联网公司的3倍,说‘没泡沫’难以让人信服。”

也有券商表示:海底捞当前估值无疑存在泡沫,问题是泡沫什么时候破,或海底捞能否以业绩填充。而目前海底捞正在不断通过开新店拉营收,很难说它的扩张战略到底是为了生意,还是为了资本。

而资本市场追捧海底捞,也并非不知道这个隐忧,只不过目前腾讯市值太大没有太多成长机会,小米短期内也难见起色,不如凑热闹去炒海底捞,赚些快钱。

如何去平衡生意和资本,或许也是张勇的烦恼之一。   

05.

张勇在找接班人,

也是在找海底捞的未来  

我们姑且猜测,张勇的焦虑来源于上文所述,但从接班人计划中不难看出,张勇希望能有人为海底捞规划出可持续发展的未来,而且排除掉几位元老级领导人,从十万名员工中“海选”,他是希望海底捞能够走得更长远,或许麦当劳、肯德基才是海底捞的目标。

张勇的问题归结起来也许只有两个:  

1、海底捞如何才能基业长青?

2、谁能带领海底捞基业长青?

宋向前认为,此次海底捞公布接班人计划,在情怀背后是企业家对未来的战略思考:如何把海底捞做成生生不息的企业,背后最重要的就是人才。

△图来自海底捞官网

作为国内餐饮行业中唯一品牌化、工业化、现代化的连锁餐饮集团,张勇的接班人计划表明,海底捞比其他餐饮企业更早一步在思考企业未来。

至于海底捞要用十年时间遴选接班人,宋向前认为有一定道理:

一是,在十年的时间维度中,选择余地很大;

二是,打通职业管理人的晋升通道,稳定中层干部;

三是,将股东与管理进行科学的隔离,是现代化的管理理念。  

由此看来,未来十年,海底捞任重而道远,这个长达10~15年的接班人计划显得尤为重要。

马云说过:“ 大部分公司在失去创始人文化以后,会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。”所以张勇用10多年时间让企业传承流程化、制度化,最大化规避交接的潜在风险,一点都不长。

如果海底捞在这10~15年间成功过渡,不仅对它本身意义重大,相信也会成为中国餐企传承方式的探路者。

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