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越过成长的鬼门关(中)

李顺军 · 2016-11-10 16:03:18 来源:红餐网

组织架构变革战略决定结构。  

——钱德勒

企业由创业期进入成长期,战略相应的要进行调整。原有的操作摸式都要进行变革,这个时期变革就是企业最大的战略。然而企业要变革成功,必须要进行组织架构的变革,企业的结构要能支撑战略的落地执行。

在企业增长中,“大企业病”在此时会逐步出现。常出现的问题就是企业人数增加,组织功能增强,但效率反而下降。 为什么?  

1、合理增员

随着业务增长,企业会通过增员来应付业务发展。这时最容易出现的就是官僚化,一些元老级管理者开始通过雇佣更多的人来分解自己的工作,导致人员结构臃肿。而这些雇佣者,大多能力较低,也就是“奥格威定律”突显。


美国奥格尔维•马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会,在会议桌上,每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑,不知何故。奥格尔维说:"大家打开看看吧,那就是你们自己!"于是,他们一一把娃娃打开来看,结果出现的是:大娃娃里有个中娃娃,中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开,里面的娃娃一个比一个小。最后,当他们打开最里面的玩具娃娃时,看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是:"如果你经常雇用比你弱小的人,将来我们就会变成矮人国,变成一家侏儒公司。相反,如果你每次都雇用比你高大的人,日后我们必定成为一家巨人公司。

合理增员,在组织层级中减掉没有必要的人,防止两个人的活三个人干。

任正非曾讲:“三个人拿四个人的钱,干五个人的活,就是我们未来的期望。这样改变以后,华为将一枝独秀。”

2、扁平化

随着发展,企业的职能更加完善,层级会逐步增多。按理企业效率会增加,为啥有时反而下降呢?

在层级增加的同时,信息传递会随层级增加而递减,高层到基层和基层到高层之间越来越不畅通。掌握权力的高层开始不了解市场,了解市场的基层没有得到赋权。

尽量减少已臃肿的层级结构,让组织结构扁平化,使得信息能够高效流通,这样才能真正提升组织运营的效率。

3、划小单元  

业务增长会让部门人员扩充,部门变得庞大起来,管理半径增大,管理难度也增加,管理效率也逐步降低。

划小业务单元,尽可能的让组织减少管理半径,给一线赋权,让更多独立机构自主作战,用大平台小前端的模式作战,减少中央集权,而不是像传统的组织一样统管千军万马。

稻盛和夫的阿米巴经营,韩都衣舍的三人小组制,宗毅的裂变式创业等等,都值得借鉴。今天在这里不再详论,感兴趣的可以查找相关资料学习。

制度流程优化

例外恰恰证明了规章的合理性。 

——乔·拜伦  

企业在发展中要减少例外事件,而制度是关键措施,制度会越来越多,但一般无法系统化和整体化。如何有效的进行制度优化是确保变革成功的支架,变革如果失去制度的保障,一切都只会流于形式和表面。

1、简化繁琐制度  

创业期,一个字“干”,这时企业更多靠人情、愿景、老板人格魅力支撑。随着发展,企业开始制度化,甚至很多企业请咨询公司帮助企业梳理制度。

在制定制度时,企业容易在出问题时,简单粗暴的下发独立的制度,不从企业运营系统下找问题,几乎是在堵漏洞,或者说在救火,只不过创业期是人救,而成长期是制度救火。

制度打补丁似的增加,为了解决问题一个个制度被制定出来,往往缺乏系统性和结构性。这些繁杂的补丁似制度,不但增加管理的成本,也增加管理的复杂度。因此,需要系统化的优化整个制度体系,对繁杂的制度进行简化, 让所有制度能够串起来,而不只是独立防范措施。

企业往往误以为制度多了就能解决问题,其实多而杂乱的制度只会增加管理的复杂度,而不能真正的解决实质性的问题。

由于管理人员增加,企业审批变多,有时一些为了审批的审批反而增加,在简化制度的同时也要简化流程,去掉没必要的形式化审批,赋予一线人员更多权力。在企业成长中,切忌走中央集权化路线,让一线能更好的发挥自己的主观能动性。

2、完善绩效管理

随着企业地位和业绩的增强,管理层尤其是创业元老开始出现以下问题:

地位性懈怠

成果性傲慢  

权力性放纵

具体论述请参阅制约成长的三大毒瘤

当这些问题逐步出现,一些人就像寄生虫一样,开始不创造价值,只会去分享别人的劳动成果,慢慢拖累组织,让企业负担加重。同时,他们也会成为变革的最大阻碍者,他们会极力排斥和否定变革,以便保护自己的利益。

在这种情况下,企业必须完善绩效管理,公平、公正、合理的评估价值、分配价值,把企业寄生虫纠出来。也要把变革变量融入绩效管理中,科学的考核变革行为,让变革真正落地。

3、强化人才选拔  

创业期人的任用,更多凭感性和直觉。进入成长期,不能再采取伯乐相马的方式,而是要建好赛场进行赛马。

能者上、平者让、庸者下的选拔机制要完善,让一些真正有才干的人露出水面,让一些庸者腾出位置。 这样,企业才能进入良性发展,否则就会出现浑水摸鱼、滥竽充数投机者。

4、破除人情枷锁  

人情在创业期起着关键的作用,然而它会继续蔓延到企业发展的各个阶段,使得企业在推动变革时阻力得重重。

企业必须由人治向法治过渡,减少人情因素。系统的梳理企业存在的人情因素,把这些因素通过制度化的方式进行规避,这是成长期企业必须完成的一项工作。

当然,制度化也不是说企业因此就变得冷冰冰。因为,制度建设也可以从人性的角度出来,只不过通过制度建设减少随意化、面子化、个人化等现象。

本文作者李顺军,红餐网专栏作者;转载请注明作者姓名和“来源:红餐网”;文章内容为作者个人观点,不代表红餐网对观点的赞同或支持。加入作者专栏请联系小编微信 :cjm1900

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华夏基石合伙人,“新餐饮”经营管理专家、餐饮投资人,服务业管理变革研究与实践者。历任海底捞店总、京沪大区总经理助理。曾任北京净雅会馆副总,曾任北京九周伟业、北京火宴山等公司总经理。四季民福、黄太吉等多家知名企业管理顾问。微信公众号:lsjpd2014

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