组织架构变革战略决定结构。  

——钱德勒

企业由创业期进入成长期，战略相应的要进行调整。原有的操作摸式都要进行变革，这个时期变革就是企业最大的战略。然而企业要变革成功，必须要进行组织架构的变革，企业的结构要能支撑战略的落地执行。

在企业增长中，“大企业病”在此时会逐步出现。常出现的问题就是企业人数增加，组织功能增强，但效率反而下降。 为什么？  

1、合理增员

随着业务增长，企业会通过增员来应付业务发展。这时最容易出现的就是官僚化，一些元老级管理者开始通过雇佣更多的人来分解自己的工作，导致人员结构臃肿。而这些雇佣者，大多能力较低，也就是“奥格威定律”突显。

美国奥格尔维•马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说："大家打开看看吧，那就是你们自己!"于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔维题了字的小纸条。纸条上写的是："如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。

合理增员，在组织层级中减掉没有必要的人，防止两个人的活三个人干。

任正非曾讲：“三个人拿四个人的钱，干五个人的活，就是我们未来的期望。这样改变以后，华为将一枝独秀。”

2、扁平化

随着发展，企业的职能更加完善，层级会逐步增多。按理企业效率会增加，为啥有时反而下降呢？

在层级增加的同时，信息传递会随层级增加而递减，高层到基层和基层到高层之间越来越不畅通。掌握权力的高层开始不了解市场，了解市场的基层没有得到赋权。

尽量减少已臃肿的层级结构，让组织结构扁平化，使得信息能够高效流通，这样才能真正提升组织运营的效率。

3、划小单元  

业务增长会让部门人员扩充，部门变得庞大起来，管理半径增大，管理难度也增加，管理效率也逐步降低。

划小业务单元，尽可能的让组织减少管理半径，给一线赋权，让更多独立机构自主作战，用大平台小前端的模式作战，减少中央集权，而不是像传统的组织一样统管千军万马。

稻盛和夫的阿米巴经营，韩都衣舍的三人小组制，宗毅的裂变式创业等等，都值得借鉴。今天在这里不再详论，感兴趣的可以查找相关资料学习。

制度流程优化

例外恰恰证明了规章的合理性。 

——乔·拜伦  

企业在发展中要减少例外事件，而制度是关键措施，制度会越来越多，但一般无法系统化和整体化。如何有效的进行制度优化是确保变革成功的支架，变革如果失去制度的保障，一切都只会流于形式和表面。

1、简化繁琐制度  

创业期，一个字“干”，这时企业更多靠人情、愿景、老板人格魅力支撑。随着发展，企业开始制度化，甚至很多企业请咨询公司帮助企业梳理制度。

在制定制度时，企业容易在出问题时，简单粗暴的下发独立的制度，不从企业运营系统下找问题，几乎是在堵漏洞，或者说在救火，只不过创业期是人救，而成长期是制度救火。

制度打补丁似的增加，为了解决问题一个个制度被制定出来，往往缺乏系统性和结构性。这些繁杂的补丁似制度，不但增加管理的成本，也增加管理的复杂度。因此，需要系统化的优化整个制度体系，对繁杂的制度进行简化， 让所有制度能够串起来，而不只是独立防范措施。

企业往往误以为制度多了就能解决问题，其实多而杂乱的制度只会增加管理的复杂度，而不能真正的解决实质性的问题。

由于管理人员增加，企业审批变多，有时一些为了审批的审批反而增加，在简化制度的同时也要简化流程，去掉没必要的形式化审批，赋予一线人员更多权力。在企业成长中，切忌走中央集权化路线，让一线能更好的发挥自己的主观能动性。

2、完善绩效管理

随着企业地位和业绩的增强，管理层尤其是创业元老开始出现以下问题：

地位性懈怠

成果性傲慢  

权力性放纵

具体论述请参阅《 制约成长的三大毒瘤 》

当这些问题逐步出现，一些人就像寄生虫一样，开始不创造价值，只会去分享别人的劳动成果，慢慢拖累组织，让企业负担加重。同时，他们也会成为变革的最大阻碍者，他们会极力排斥和否定变革，以便保护自己的利益。

在这种情况下，企业必须完善绩效管理，公平、公正、合理的评估价值、分配价值，把企业寄生虫纠出来。也要把变革变量融入绩效管理中，科学的考核变革行为，让变革真正落地。

3、强化人才选拔  

创业期人的任用，更多凭感性和直觉。进入成长期，不能再采取伯乐相马的方式，而是要建好赛场进行赛马。

能者上、平者让、庸者下的选拔机制要完善，让一些真正有才干的人露出水面，让一些庸者腾出位置。 这样，企业才能进入良性发展，否则就会出现浑水摸鱼、滥竽充数投机者。

4、破除人情枷锁  

人情在创业期起着关键的作用，然而它会继续蔓延到企业发展的各个阶段，使得企业在推动变革时阻力得重重。

企业必须由人治向法治过渡，减少人情因素。系统的梳理企业存在的人情因素，把这些因素通过制度化的方式进行规避，这是成长期企业必须完成的一项工作。

当然，制度化也不是说企业因此就变得冷冰冰。因为，制度建设也可以从人性的角度出来，只不过通过制度建设减少随意化、面子化、个人化等现象。

本文作者李顺军，红餐网专栏作者；转载请注明作者姓名和“来源：红餐网”；文章内容为作者个人观点，不代表红餐网对观点的赞同或支持。加入作者专栏请联系小编微信 ：cjm1900