团队是如何变成一潭死水的？

前面讲过传统管理存在以下几个问题：

管控下的枯燥；

封闭下的迂腐；

层级下的压抑；

信息不对称下的低效。

这背后的核心问题，就是“权威”，这也是“科层制”管理模式的必然产物。

枯燥、迂腐、压抑、低效是管理者一手造成的，客观点讲是传统管理机制一手造成的。

权威的存在，必然产生以下几个问题：

1、权力无法制约；

2、民主无法实现；

3、权贵大量横行。

权力无法制约时，企业内部就会充满官僚化作风，拍须溜马、勾心斗角组织氛围就会产生；权贵大量横行时，企业内部就会充满腐败作风，享乐主义、形式化组织氛围就会产生；民主无法实现是，企业内部就会充满一言堂作风，压抑被动、一味执行的组织氛围就会产生。

总之，团队会被管理者搞成一潭死水！毫无生气可言。

打破管理权威

当管理者成为权威，组织就会面临很大的风险，如何打破管理权威成为组织必须思考的命题。

首先，组织要建立权力约束机制。

对于企业来说，好的风气和氛围是制度化产物，靠道德约束是很难的。人也是制度产物，好的制度能让坏人变好，而坏的制度只会让好人变坏。对权力进行约束，明确管理者的责、权、利，这才能保证管理者不被权力冲晕头脑。

在权力制约上非常值得借鉴的是美国等西方国家的国家行政体制：

也就是我们常讲的三权分力，立法权、司法权、行政权三权分开，互相制约制衡。

国内在权力制约上，德胜洋楼的实践是非常值得借鉴的。德胜强调反管理贵族，德胜首先定义了啥叫官僚：“当你有了权力牛哄哄时就是官僚文化；当你有了权力对别人漠视就是官僚文化；当你有了权力对别人不尊重就是官僚文化；当你很多的事情不想亲自去做，就是官僚文化。”

德胜如何反管理贵族：

1、新入职员工无论是普通员工还是管理者，都必须在物业中心接受三个月的培训，这个培训就是劳动，劳动培训合格后才能上岗。聂圣哲说，“我们民族的文化中，一直都有一种蔑视劳动的风气，是奉行不劳而获的。我希望大家从不劳而获的思维方式当中走出来，变成一个劳动的敬畏者”。这个过程，其实就是在打磨管理者身上的浮躁作风，养成踏踏实实做事儿的务实作风。

2、管理者工牌上都写着一句话：“我首先是一名出色的员工。”

3、实行“代岗制”，管理者必须每月安排一天放下手上的工作，到基层岗顶岗。

4、管理者犯错处罚比普通员工严格。

以上四点，德胜在强调管理者与普通员工平等，强调管理者不可指手画脚必须以身作则，无时不刻都在提醒约束管理者，以促使团队形成务实、踏实、认真的工作作风。

除此外，德胜还在组织架构上做了大量工作，公司有“督察部”——司法部、“程序中心”——立法部、“奖惩部”——行政部，形成了企业内部三权分力，起到了互监察的作用。

其次，组织要建立民主倾听机制。

管理者不能附身倾听员工的意见和想法，或者说企业没有员工表达看法的通道，只是一味的强调执行和服从，就会导致团队失去向心力和创造力，你只是雇了员工的身体却没有雇员工的大脑和心。

要建立民主倾听机制，首先企业要建立“质疑文化”。下面引用我关于“质疑文化”的论述：

《“质疑文化”才能让团队充满活力》

什么样的团队会死气沉沉？——官僚作风盛行的团队，领导说了算下属只能听着，勾心斗角，拍马成风。在这里，没有正义，只有巧舌和马屁；没有事业，只有私利和斗争。

什么样的团队会充满活力？——团队任何成员敢发声敢质疑领导，这里没有谁说了算，只有大家共同遵守的价值观和目标，任何人可就团队任何事情发表自己的看法。领导不再是权威，团队成员敢于质疑领导。

最终，在团队中形成质疑文化，这样的团队才能充满活力。

啥是质疑文化？

1,领导的决策下属敢质疑；

2,领导的形为下属敢质疑；

3,领导的言论下属敢质疑。

在充满质疑文化的团队中，没有权威可言，只有就事论事的务实作风。

为啥说质疑文化能让团队充满活力呢？

1,质疑可以听到更多不同的声音，这对团队来说是一种无形而崇高的激励，对于优秀人才来说没有啥比发声更具激励作用了；

2,质疑可以避免官僚文化产生，让大家减少压抑，可以专注于工作而不是其他；

3,质疑会让团队成员变得更加真诚，减少不必要的人际沟通，省去更多时间用在正事儿上；

4,质疑能让大家更好的理解企业的决策，减少纠结成本，能更好的执行。

《“质疑文化”如何形成？》

古希腊哲学家苏格拉底说：“最聪明的是明白自己无知的人……我只知道一件事，就是我一无所知。”

其实真正的聪明人不是觉得自己无所不知，而是认识到自己的无知。从自以为是向自以为非转变，就是一个人最大的进步。自以为是很容易转变成自负、傲慢，最后傻逼而无知的一塌糊涂却不自知。自以为非就能让一个人沉着、冷静、谦虚，在自我反思和进取中不断蜕变和成长。

随着你深入学习，你的已知越来越多，未知会更多。用一个圆来比喻，如果圆内是已知，那么圆外就是未知。可见，你懂得越多，其实未知面越来越大，也就是你越来越无知。越学越感受到自己无知，这才是成长的表现，如果越学越满那只能说明你僵化和固话了。

作为一个企业的领导者，你不是最聪明的也不是最权威的，随着学习你应该越来越无知才对，因此从个人成长的角度来讲“质疑文化”无疑是你成长的催化剂。

讲了这么久，那“质疑文化”如何形成呢？

“质疑文化”对很多组织来讲是有难度的，因为谁当领导都想“官僚”一把，加上传统文化官本位思想的渗透很多人走上高位后是很难拉下面子让别人去质疑的。

可我们讲了，“质疑文化”即可以让团队充满活力，又能促进个人成长，那么对于一个有追求的组织来说形成“质疑文化”是一件非常幸福而不是痛苦的事情。

形成“质疑文化”可以从以下几点入手：

1,以身作则：管理者带头质疑自己和上级，敢讲、敢干，不端不装有点二，让团队看到榜样。一个装逼的领导，他是很难让团队形成“质疑文化”的，只会形成官僚文化。

2,修炼格局：敢让别人质疑自己，这是需要格局的，小心眼子的人是没法接受别人挑战的，别人稍有异议他就会急眼。怎么修呢？首先：要每日反省，不断修正自己的心态；其次：敢于当着员工的面认错，别把面子当回事儿，里子（内涵）才最重要。

3,能干会玩：平日里如果只是工作，不可避免大家有隔阂，大家不免有所顾忌，面子、人情等会阻碍一个人真实的表达，也会让一些领导无法掉下“神坛”。因此，除了能干外，还要让大家会玩，在玩中修理一些领导，让其无法装逼，在玩中消除大家的隔阂和芥蒂。

4,制度建设：关键还是要有制度建设，通过制度把“质疑”形成组织习惯。比如：一般企业开会，都是领导乱讲一气，如果想让会议更有效那可以在领导讲完后开放质疑时间，让大家就领导的言行进行质疑，由此改变一言堂的局面，把这个写进企业的会议流程，通过制度化改变领导一人独大的局面。

5,激励导向：鼓励团队发表意见，激励而不是打击异见者。通过激励引导大家发表异见，完善管理者的认识和思考，避免个人局限和自我倾向。

真正形成“质疑文化”的企业才是真正的人性回归，才能在未来站在进代的前沿。

第三，组织要建立权贵退出机制。

身为企业老人，非权即贵，这部分人一般收入不菲，在企业又具备很高的地位。“翅膀绑上黄金的鸟是飞不动的”，这部分人失去了创业激情和干事的动力，在企业成长中他们守旧，抵制变革，往往即是企业的功臣又成为企业发展的障碍。

形成让阻碍企业发展、守旧的权贵让位的机制，是企业持续成长和发展的关键。在这点上，华为的做法值得借鉴，按照华为的制度，45岁即可退休，虽然退休但仍可得到分红，仍有股份。华为这样做，无非是平衡公司权贵，让他们即有好的归宿又不影响企业发展。

让管理变成服务

一个人从基层岗到管理层，再成长至企业中高层，大家的管理意识越来越强，但服务意识越来越弱。随着层级的上升，这些管理者脾气越来越大，越来越牛哄哄，越来越爱指手画脚，越来越爱大谈人生经验，因此变得越来越不务实和不谦虚。

领导力分权力领导力和非权力领导力。上面讲的这样的管理者，他们都只是权力领导力，也就靠权力征服别人，而非权力领导力往往靠他们在日常工作中扎实的作派形成的人格魅力。

W.钱·金、勒妮·莫博涅在《哈佛商业评论》发表了“蓝海领导力”，他们的论述如下：

蓝海领导力的核心原理是将领导力视为一种“服务”，而组织内的员工可以选择“买”或“不买”。这样一来，每一位领导者都有对应的上下游客户：上游有领导者必须汇报的对象，下游是需要领导者指导和支持的下属。当人们认同你的做法，就会“购买”你的领导力，支付的“货币”是他们的敬业度——他们投入地工作，努力获得成功。然而当他们对你的领导力不买账时，就会成为非客户，不再积极投入工作。当我们将领导力视为服务，就会意识到，可以改造蓝海战略中非客户转化为客户的概念和方法，帮助领导者将混日子的员工转化为敬业的员工。

我极为认同“蓝海领导力”这个观点，管理者把管理变成服务，最终成为团队的服务者，这是接下来组织要面临的挑战，也是管理者自己要面临的挑战。

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