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“捞王”十年,不愿餐企为“捞钱”而活

红餐访谈小组 · 2019-04-21 21:55 来源:红餐

对数字不敏感,商业气息不浓,这样一个人,却能在火锅界培养出一匹黑马。10年,80多家直营店,年营收10亿,这是他和搭档取得的成绩。

捞王,这家上海最赚钱的台湾连锁餐饮企业,在赵宏泽和他的搭档廖志伟的经营下,今年“将是更完整的一年”。怎么理解这个“完整”?请看他们的故事。

《洪波高端访谈》周刊

栏目策划/主持 :陈洪波(红餐网创始人) 

大部分创始人对营业额等数字会比较敏感,但捞王锅物料理(以下简称“捞王”)的联合创始人赵宏泽不是,反而经常被采访者问懵。

可偏偏是这样一个看上去商业气息不浓的人,让“捞王”跑成国内火锅界黑马,10年开出近90家直营门店,年营收达10亿。

△ 捞王联合创始人赵宏泽(右)、联合创始人兼CEO廖志伟(左)

赵宏泽和他的搭档,捞王联合创始人兼CEO廖志伟,都是1976年出生的台湾人,还是从小玩到大的伙伴。如今的赵宏泽可以说是捞王的精神领袖,廖志伟则重运营和管理。用廖志伟的话说,赵宏泽就像妈妈,给予企业温暖的爱;而自己就像严肃的爸爸,发现并解决企业存在的问题。

双剑合璧,也让我们能更好地理解捞王的独特之处。

捞王联合创始人赵宏泽谈企业文化

01  初创时期崇尚“狼性文化”,却并不快乐  

赵宏泽,非学霸,也非经商高手。夜间高中读了5年,曾摆过地摊,干过服务员、送货员、房地产中介等杂活。20岁时在台湾跟风做过自助火锅,开4年亏本倒闭;马上又到杭州开了一家杭帮菜馆,1年后铩羽而归。

“一个真正摸爬滚打过的人,一切都有迹可循”,  郭德纲的这句话足以让人们猜到,赵宏泽不管怎么折腾,最终还是会创业的。

2009年,他在上海开出第一家猪肚鸡火锅店,名字叫“捞王”,很有一股捞到风生水起的气势。在华东地区,卖的却是华南地区的热门品类,只因听说3个月即可回本。

正如他所望,捞王很快就赚到了钱,赵宏泽也以此为目标,并崇尚起“狼性文化”。

数字、数字还是数字,成本控制、员工留存、加盟商等常挂嘴边。2013年,捞王的门店数量逼近20家。可是,他发现团队每个人疲惫又不快乐,又没有使命感,而自己也一样,和员工、和太太的关系都不好。 

02  员工流失率接近海底捞,全靠“温度”二字  

因哥哥多次布道,2014年赵宏泽重新对生命进行思考:人活着,不能只是将本求利。  就如福特汽车创始人亨利•福特所说——除了赚钱以外没有其他价值的事业,是空洞的事业。

赵宏泽希望自己和捞王的未来都不再只是数字,而更应该拥有温度。从此他把“爱”确定为企业文化的核心。可是,光讲“爱”难免有点虚,怎么把“爱”的文化和市场结合好,才是企业健康发展的关键。

怎么结合好呢?他想到了“人”,只有人对了,产品才会对,销量才会好。 “人”字简单两笔,在世上却最难管理,赵宏泽和他的团队穷尽心思研究起“人”来。

  重技艺  

当连锁餐企为“标准化”费尽心思时,赵宏泽反而希望能够在门店里保留部分手工技艺。需要熬制8小时的火锅汤底,煲制2小时的酸梅汤,纯手打的爆浆虾丸……这些都被留在每一家门店里,交给厨师去操作。

“我不希望自己的伙伴每天只是在机械性地重复拆包加热动作,这样只会让厨师失去自身价值。”他坦陈这样会增加成本,但为了味道,更为了厨师,他没去细算这笔账。

 重榜样  

既然很多手艺在店里完成,那就需要一套明确的考核制度,捞王为此设定了一系列SOP(标准操作程序)工序和SOP考核。初期时,这套考核仅针对基层员工;而在后来明确了“人人皆榜样”后,考核就把监督员和厨师长也纳入优先考核中。

当员工执行不到位,督导员和厨师长能够快速且明确地指出问题,并倒逼员工从自身出发把事情做好,从而做到人人皆榜样。

 重品格  

同理心、同理心、同理心,赵宏泽不断重复这个词,并将其延伸到团队每日必定死磕的课题——食品安全。他经常会反问我们,“不放心给家人吃的菜,怎么能推荐给顾客? ”“员工都没吃过的菜,怎么推给顾客?”  

2017年台湾《商业周刊》一篇标题为“火锅店阵亡率五成,为何他店数三年增两倍”的文章,就重点报道了这家上海最赚钱的台湾连锁餐饮的秘诀在于——拼食安。赵宏泽愿意牺牲部分利润,去主动承担起更多的社会责任。

△ 2017年台湾《商业周刊》对捞王的报道

廖志伟告诉我们,如果这一笔笔账都要精准计算的话,那么人员流失的成本是最高的,而他们用人文关怀留住了人,实际上反而获得了更大的利润。

目前在捞王2600名员工中,工龄3年以上的超过600人,整个公司人员流失率保持10%以内。在员工流失率高达近30%的餐饮行业中,捞王做到了和海底捞、王品两大巨头相近。   

03  十年发展看管理,百年发展看文化  

“十年发展看企业管理,百年发展看企业文化。”捞王的决心不只是十年、二十年,而是更远。当我们试图以“市场的洞察”角度来分析捞王与其他火锅店的区别时,几乎只能得到以“煲汤火锅”(包括主打的猪肚鸡、花胶锅鸡、佛跳墙)切入市场做出差异的结论,其他的都归根于“企业文化”。 

无论是在和其他猪肚鸡火锅的横向对比,还是和近几年兴起、同样讲究营养健康的椰子鸡、潮汕牛肉火锅等细分品类的纵向对比上,赵宏泽和廖志伟两人都相信——捞王品牌不同的宗旨,天生就是差异。

经过2014—2016三年的摸索,捞王的企业文化发生了质的变化,正如赵宏泽所期盼的,企业慢慢有了温度,不再只是业绩;也如廖志伟所说的,不追逐利润,反而创造了更好的利润。

打好了根基,稳定了团队,廖志伟惊喜地发现,他们可以很好地把握自己的节奏,而不必为了跟随潮流而匆忙入局。

2015年的现象级话题“茶饮”,催生了“餐”与“饮”结合的新模式,如2016年呷哺呷哺旗下凑凑火锅就趁热推出“火锅+茶饮”体验。而这种模式,捞王在2018年才推出。

同样,2015年火锅外卖成为风口,海底捞等各火锅品牌纷纷入局,而捞王也是在2018年才上线。

虽然稍晚,廖志伟却相信,当企业自身变得越来越强大时,加入哪个项目都不会太晚。自有茶饮很受欢迎,火锅外卖业绩也不错,并且和日本国宝级IP“屁桃君”合作,把外卖汤底做成萌萌的公仔,一下子就让人记住。

△捞王携屁桃君一起走进大别山探访孩子们

04  捞王第十年,看起来更完整  

2017年后的捞王,除了自有饮品、外卖火锅等业务的发力,同时还开辟了两个副牌——“锅季”健康小锅、“赤鼎”台式麻辣锅。此外,也在全国城市的版图上画下一个又一个红圈,从原来江浙沪一带拓展到北京、重庆、武汉、深圳、西安、台湾……

然而这些都不是最重要的,廖志伟更看重的是,集团从刚开始只有门店,到如今拥有很好的战略合作伙伴,且在B短、C端、供应链、运输等都能够做深度的资源整合。总体来说,门店继续打好基础功、打好品牌,而后端则不断做深、做透。

2019年是“捞王”第十个年头,也是赵宏泽和廖志伟心目当中“让捞王看起来更完整的一年”。这个“完整”,说的正是因为企业文化的渗透,捞王从自身到社会角色当中,都趋于更美好的模样。

今年,捞王的重点会往北京、深圳、重庆发展,预估总店数会达到100~105家。 

后记

“人都需要被破碎,然后重建。”赵宏泽曾经就是这样“破碎”过捞王的狼性文化,并以“爱”的文化重建。

2017年因为心肌梗塞动了手术,他的心脏被装了3根支架,可他不抱怨,反而对生命有了全新的思考——生命是不可以掌控的,所以他希望自己的家庭和伙伴都能活得幸福,也希望捞王能够健康发展。

我们也希望煲汤火锅的温度,就如捞王的温度,一直温暖着每个人。

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