餐饮行业，上牌桌容易，留在牌桌难。

本文为中国人民大学教授、博士生导师，北京华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋在“第36届红餐博览会”上的演讲实录，红餐网整编发布。

中国餐饮业正在发生结构性的变化。

先看行业大盘数据：2025年，我国餐饮业的收入达到57982亿元，同比增长3.2%。但大盘在涨，涨的份额却不一定属于你。数据最能印证这一点：2025年12月到2026年6月，半年时间，全国关闭的餐饮商铺超过205万家，同期新开161万家，净减约41万家。行业更替率非常高，接近45%。

这表示餐饮行业，上牌桌容易，留在牌桌上很难。如何留在牌桌上？核心在于以内在的确定性应对外部的不确定性，以确定性穿越周期。

这种确定性，来自三个方面：

第一个确定性，是企业家的心力。“心力”是企业家穿越周期的最大确定性，包括认知力、专注力、坚韧力、创造力及自我批判能力等。

第二个确定性，是精益运营。餐饮行业跟其他产业一样，企业能否留下来，取决于能不能做好运营，能不能将内在经营管理的可控性、确定性要素做好。

第三个确定性，是“变”本身。创新求变，是企业发展永恒的主题。在创新求变过程中，企业要思考如何进行组织人才的重塑、如何向场景要增长、向组织要价值，尤其要拥抱AI，以及拥抱场景的革命，提供情绪价值。

△中国人民大学教授彭剑锋

01.餐饮人如何以确定性穿越周期？

餐饮最大的确定性，是心定，除此之外，想穿越周期，还要坚守长期价值主义。所谓长期价值主义，就是摒弃投机与短视，要确立长远目标，愿意为长期目标放弃即时的收益满足；舍得对支撑长期成长的关键要素持续投入，坚持做好认准的大事。

餐饮行业发展到今天，必须回归长期价值理念，回归产品主义、人本主义、利他主义与持续创新的底层逻辑。

为什么餐饮业尤其需要长期主义？ 因为这个行业有三个特性：

一是复购逻辑。餐饮获客成本高，盈利模型本质是“老客养店”。顾客信任一次透支，十个新客补不回来。

二是复利逻辑。口味记忆、品牌心智、供应链效率、组织经验都是时间的朋友，开店第1年和第10年，同样一碗面的成本结构和号召力完全不同。

三是慢变量决定生死。食安、口碑、现金流这些“慢变量”一旦出问题，是致命且不可逆的；而短期好看的营收数据，掩盖不了这些隐患。

从这个角度看，餐饮行业想要穿越周期，需要做到以下6点：

1.把“好吃”变成可复制的标准，而不是依赖某个大厨。

短期主义是花高薪挖个名厨，他走，店就垮。长期主义是哪怕换三批厨师，招牌菜的味道波动不超过 5%。这需要把配方、火候、动作拆解成标准作业，也就是 DBS 里的“标准作业”。这是对顾客味觉记忆的长期投资。

△图片来源：图虫创意

2.选址上宁可空窗，不将就。

短期主义是看到便宜铺面就签，指望营销硬拉。长期主义是宁可多等两个月，也要拿到动线对、客群对、租售比合理的位置。餐饮的命一半在选址，将就一次，后面三年都在填坑。

3.供应链上做“笨功夫”。

短期可以靠市场采购，长期必须往上游走。哪怕只是和一家蔬菜基地签三年协议，或者自建一个小型中央厨房，都是在用今天的麻烦换明天的稳定和成本优势。丹纳赫DBS里叫“供应商发展”，餐饮业就是把核心食材的命脉握在自己手里。

4.对员工做“超配投入”—— 合伙机制，从打工者到合伙人。

餐饮业人员流动率高是常态，但长期主义者会反着来：给店长真正的分红权，给厨师明确的晋升通道，甚至帮核心员工解决住宿。短期看是成本，长期看是降低招聘和培训的隐性损耗。一个跟了五年的店长，对社区客群的了解，是新店长花半年都补不上的。

5.菜单上做减法，品牌上做加法。

短期主义是什么火加什么，菜单越来越厚，后厨越来越乱。长期主义是砍掉不赚钱、不擅长的菜，把资源集中在三五个能代表品牌的爆品上。顾客记住你，往往是因为一道菜，而不是因为你什么都有。

6.把“复购”当核心指标，而不是“流量”。

短期主义盯着抖音团购的核销数，长期主义盯着三个月内回头客的比例。流量是租来的，复购才是自己的。这需要你在产品稳定、服务温度、环境细节上持续投入，没有捷径。

02.餐企想要活下去，靠这5个“内功”

从餐饮企业角度看，能不能在结构化的转型时期稳得住，持续留在牌桌上，核心在于内功。要把内部经营管理的可控能力做厚，厚到坚不可摧。

餐饮行业的确定性，不在于预测未来，而是无论外部环境如何波动，自身都拥有一套能打的底层能力。

餐饮行业的确定性主要体现在五个方面：

第一，产品确定性，让“好吃”不靠运气。

走大单品+标准化路线，集中资源打造1-2个记忆点强的招牌产品，同时通过标准化SOP流程，保证每家店、每个时段出品一致。爆品是被验证的确定性需求，抗周期能力远强于不断追热点，这是最基础的确定性，也是复购的根基。

第二，成本的确定性，把“省”变成系统，而不是抠门。

在供应链上做笨功夫，核心食材签长期协议，甚至往上游延伸。食材价格波动时，有缓冲空间。再比如，在菜单上做减法：砍掉不赚钱、不擅长的菜，集中采购量，降低损耗。此外，还可以在能耗和人工上做精益管理，用DBS的方法找出动线浪费、备餐堆积，把省下来的变成利润缓冲。

第三，现金流确定性，留够“过冬的粮”。

现金流优先于利润，餐饮的死因很少是“不赚钱”，多是“资金链断裂”。保持足够现金储备，至少覆盖3~6个月固定成本，谨慎重资产扩张。同时，控制杠杆，不盲目扩张，不签对自己不利的长租约。现金流是餐饮的命，周期来的时候，活下来的不是最赚钱的，是现金最厚的。

第四，客户关系的确定性，把“流量”变成“留量”。

通过建立客户档案，把老客的偏好、消费频次、生日等系统记录下来。做复购，不做一锤子买卖，会员体系、储值、社群，都是在把顾客变成“自己人”。

第五，团队的确定性，让组织不依赖某个“能人”。

关键岗位有备份，店长、厨师长不能只有一个人。培训体系化：把依赖"老师傅"的经验沉淀为SOP、知识库、AI培训助手，降低人员流动带来的波动。利益共享，给核心员工分红权或股权，周期来的时候，他们和你一起扛。组织韧性是穿越周期最被低估的确定性。

03.AI落地，七成看组织，三成看技术

前面很多嘉宾都提到AI 时代，但AI 战略落地，技术只占三成，七成要看组织能力、人才队伍，以及管理和业务体系能否适配 。在这个阶段，我们需要重塑组织与人才队伍。

所谓智能体组织化，或AI智能体组织，就是由多个AI智能体为了共同完成复杂任务而组成的协作系统，每个智能体是能独立感知环境、做决策并行动的程序，它们不是简单堆砌，而是像团队一样分工协作，互相校验，发挥出“1+1＞2”的效应。

△图片来源：图虫创意

企业家和管理者所面临的挑战和焦虑是：他们不再是直面对人的管理，而是需要驾驭一个混合了数据、算法、算力和人性的复杂系统。过去如何将人组织起来是个难题，现在是如何将AI智能体组织化，并与人类协同共生，管理“人+智能体混合系统”。

未来的组织，核心能力是“算力×心力”。

“算力”是组织智能的“硬件”，是“智能文明的肌肉”；人类最关键的就是有心力，心力是组织智能的“软件”，是智能文明的“灵魂”。

未来，一个组织要重构新的核心能力，关键就是算力与心力的乘积，是算力与心力的乘法效应，在某种意义上，可以说心力决定了算力——因为心力决定了算力的发展方向，以及投入的力度。

但光有技术，AI落不了地，必须把人才机制和组织机制配合好。只有组织变革和人才机制创新，才能实现算力与心力的融合。心定才能驾驭技术创新。

具体到人才机制，首先要创新思维：哪些重复劳动可以被AI替代？哪些替代不了？比如人的想象力、创造力、共情力、审美、动机等，这些是人类最深层次的不可替代的东西，都需要通过智能体将其激发出来。

餐饮行业同样如此。要提高人才密度和人才结构，打造“碳硅结合”的人才智能体，通过业务数字化，实现人与战略、业务、任务的有机融合，用AI+实现算力与心力的融合。

人才机制激活上，要建立凭能力、凭业绩吃饭的机制，以价值创造为核心，构建“价值创造、科学评价、合理分配”三位一体的人才机制。

最终，要把人才作为人力资本，而不仅仅是单纯的雇佣关系，这是一种共创共享的事业合伙关系。没有组织的适配和人才机制创新，AI很难落地，企业新的竞争能力也很难真正形成。

04.以变应变，未来餐企的三大突围方向

未来，餐饮企业要实现战略新成长，我认为有三个核心方向：向场景要增长、向AI要效能、向情绪要价值。

向场景要增长，本质上是从经营“产品”转向经营“顾客的时间与情感”，在特定的时间、空间、关系和事件中，精准创造不可替代的价值。成功的场景能让顾客“留下来、反复来”。

具体来说，从场景洞察到场景增长有四大方向：

第一，打破时间边界，从“一日两餐”转变为“全时段经营”。全时段经营的关键不在于简单增加营业时长，而在于不同时段配置不同产品和主打品类，让每个时段都有明确的消费理由。

第二，重构空间价值，从“吃饭的地方”转变为“目的地、打卡地”。餐饮要向特色街区、文旅景观、城市漫步路线等多样场景延伸融合。空间重构的核心逻辑是：让顾客愿意为来这里本身付出溢价。

△图片来源：图虫创意

第三，聚焦细分人群，从“大众”到“精众”。与其服务所有人，不如精准服务好某一类人。关键在于精准把握目标客户群的核心需求，在关键价值点上做足功夫。比如2025年一人食经济规模突破1.8万亿，年复合增长率达15.3%。单身群体和职场员工的用餐场景，就需要针对性地适配。

第四，跨界融合，从“单一门店”转变为“复合生态”。通过不同业态的组合，创造新的消费体验和增长空间。

向AI要效能，就是将AI应用到企业的业务体系和决策体系中，提高系统效率。在前端，AI可以驱动智能营销运营和业务管理；在中台，AI可以优化运营、降低成本；在后台，AI可以提高管理效率和消费者体验。核心是从点效率走向系统效率。

向情绪要价值。情绪是“第四道菜”，也是定价权的来源。传统的餐饮价值公式是产品+服务，但数字时代的价值公式正在变成产品+服务+情绪。情绪不再是锦上添花，而是可以独立定价、创造增长的核心要素。

现在吃什么对很多消费者不重要，虽然品质是永不褪色的底线，但单纯的美味很难成为消费者选择的决定理由。情绪价值的商业本质是：消费者因被理解、被照顾、被治愈的感觉而付费。这种付费意愿不依赖食材成本，而依赖品牌对消费者心理状态的洞察精度。

向情绪要价值，同样可以从三个维度入手：

第一，产品情绪化。不是改变口味，而是为产品赋予消费动机和情绪意义。为产品注入积极的心理暗示，用内容基因替代标准化思维，让产品从功能餐桌变成情绪触发点。

第二，空间情绪化。把交易场所、吃饭的地方转变为情绪的容器，打造可分享的体验资产。消费者在这里获得好的体验后，会愿意分享、谈论、吹嘘。每个人走进店里，都可能变成一个直播员、一个品牌宣传员。同时要营造低压力、低社交友好的社交场景。很多年轻人不喜欢人多，三五人或独自一人，需要轻松的氛围。降低社交门槛，增加独处的安全感，让顾客在这里能做自己、感到安心。

第三，体验情绪化。创造参与感和仪式感，形成记忆的锚点。让消费者沉浸式参与其中，比如把过生日的体验感和餐饮有效结合，为顾客提供值得记住的理由。

最后，我想将今日的分享总结为三句话：

第一，不管外部环境如何变化，我们最大的确定性是心要定，要慢下来，以心力去穿越周期，以心力去凝聚人心。

第二，能不能活下来，还是要靠自身，自身身体够不够强壮？能不能把供应链、产品、组织、客户服务这些确定性因素做强，做到坚不可摧。

第三，要拥抱变化，创新人才机制，重塑组织使其适配这个时代，让人才能够适应AI的要求。同时，向场景要增长，向AI要效能，向情绪要价值。

除此之外，我们还要向人才要心力、向生态要能量、向海外要利润。中国餐饮行业也需要走出去，构建国际化的品牌。

*封面图来源：图虫创意，红餐网经授权使用。