船井中国餐饮咨询事业开创人郎禄媛：品牌升级一定要紧握“顾客需求”

郎禄媛 · 2025-08-05 14:20:16 来源：红餐网 1609

只有在核心竞争力上不断深耕，将长板优势做深做透，聚焦消费者心智中已有认知优势，才能在本地市场中形成独特的竞争优势。

做“本地第一”的根基打造经营核心聚焦“人的价值”

船井存在的意义，在于成就更多强大且充满温情的可持续成长企业。在我们的经营理念里，企业的使命是赚钱的同时，更兼顾教育性与社会性，归根结底，经营之道，始于育人。企业的成长与企业人的成长同步，相信人、激发人、以人为本，帮助企业人进化就是组织的进化，这是企业在本地市场立足并追求 “第一” 的根本。

真正懂经营，必须先懂人，懂活法，懂社会结构，没有企业人的进化，就没有组织的进化。育人，是企业长青的根本路径，经营的本质在于人。这一理念在船井总部五代职业经理人传承中得以体现 —— 尽管不同时代的战略持续迭代，但 “以人为本” 的核心价值始终未变。

在我看来，当时代趋势越是不明朗，越是考验品牌能否洞察先机，以及品牌多年经营根基。与对手拉开差距的有效方法就是【长板伸展】，“补短板能让我们不落后于人，但发挥长板才能让我们穿越市场周期，实现持续增长。” 只有在核心竞争力上不断深耕，将长板优势做深做透，聚焦消费者心智中已有认知优势，才能在本地市场中形成独特的竞争优势，这正是迈向 “本地第一” 的关键一步。

经营企业的过程，更像是一场自我体悟的修行。企业经营中，咨询师的建议固然重要，但最终的决策还是要依靠经营者自身的判断。经营者的个性、好恶以及对企业的责任感，将直接影响企业的发展方向。所以，经营者需要不断提升自我认知，勇于担当，做出符合企业长远利益的决策，如此才能带领企业在本地市场的竞争中脱颖而出。

为此，我给出可参照的 5 个关键因素：

· 关键因素 1：即是否符合自身个性；

· 关键因素 2：能否让员工感到幸福；

· 关键因素 3：对社会是否有积极贡献；

· 关键因素 4：是否具备盈利能力；

· 关键因素 5：能否承担相应的责任。

通过全面权衡这些因素，做出的决策将更加科学合理，有助于企业实现稳健发展。

穿越周期底层逻辑：回归核心价值；助力攀登“本地第一”高峰

面对市场的不断变化，“大型餐饮连锁，纷纷尝试内外并举的双轮驱动，也就是海外扩张加大陆下沉。” 在不同国家地区的开店数量，受当地人口密度，支付能力、生活习惯等因素的综合考虑，存在明显差异：比如 18 万商圈人口的火锅品品牌，在日本东京只能开 13 家，大阪 5 家，香港 13 家，台北 10 家左右。这些因素共同决定了在当地市场的竞争度、品牌力和品类广谱度，进而影响了品牌在当地的开店天花板。

来自船井的经营哲学：企业要坚守核心原则，但也要保持敏锐的市场洞察力和适应力来与时代同步。不仅如此，“亚洲一些大型连锁企业，正在积极通过全资收编区域头部连锁品牌，来扩大自身版图。” 在日本餐饮市场，这样的案例比比皆是：2024 年，日本第二大连锁餐饮品牌 Skylark 集团收购资 san 乌冬面，填补了自身品牌在该品类的空白，并借助乌冬面的独特产品优势，实现了全国乃至海外市场的拓展。

居酒屋大型连锁集团和民收购赛百味，顺利抢占领健康快简餐市场份额；鸟贵族收购大吉，进一步扩大市场覆盖率，巩固了在烧鸟行业的地位；物语公司收购高性价美国公司，借此进军美国市场。

这种形式，对于被收购方而言，可借助实力公司的资源实现更大规模的发展；而收购方则能够快速实现整体业务增长。回归中国市场，我预测：“未来 5-10 年，中国餐饮行业的中小企业当中，会有更多的重组机会。” 对于本地餐饮企业而言，无论是寻求合作还是自主发展，回归核心价值，提升自身竞争力，都是在激烈的市场竞争中向 “本地第一” 发起冲击的重要路径。

不过，当前中国餐饮市场让餐饮人最为头疼的还是内卷问题。数据显示，2024 年中国餐饮行业 100 元以下餐饮品牌数量激增，40 元左右区间成为红海。我认为，“卷是在提示我们应该必须回归核心价值了，卷也是在推动餐饮行业的迭代创新和经营进步。”

正如长沙的大碗先生，以 “辣椒炒肉、小炒黄牛肉、剁椒鱼头” 三大广谱菜品，在 “介于湘菜馆与快餐之间的空档区，在长沙开出 80 多家店的差异化赛道”，其本质正是 “锁定价格、聚焦需求、死磕品质” 的实践。