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李剑:自创品牌的时机已经错过,大部分餐饮创业者会沦为“炮灰”

红餐编辑部 · 2024-04-07 09:13:51 来源:红餐网

3月28日,在“2024中国餐饮产业峰会”上,信良记董事长、CEO李剑发表重磅演讲,现场掌声不断。李剑以自己20多年的创业经历为蓝本进行剖析,洞察了中餐产业化的大趋势,为餐饮创业者探寻创业方向以及餐企逆势突围带来新思路。

本文为信良记董事长、CEO李剑在“2024中国餐饮产业峰会”上的演讲实录,红餐网整编发布。

大家好!作为一名深耕行业29年的餐饮创业老兵,我从没离开过餐饮及食品领域,从做员工餐厅到创办新辣道、信良记,这些年里我不仅做了餐饮品牌,还涉足了供应链,目前还在抖音做一些知识分享,为行业赋能。

基于这些年的经历,今天我给大家分享一下对于餐饮业未来的思考,主题为《中餐产业化黄金时代的机会和挑战》。

△信良记公司董事长、CEO李剑

中餐产业化将进入黄金20年

我早前曾提出过中餐(结合上下文判断,“中餐”应指的是中国餐饮)产业化可能会进入黄金20年的概念。

这个概念的逻辑主要从两项关键数据推演而来,一是中国餐饮的市场规模,另一个是中国餐饮的连锁化率。

从规模来看,未来20年,中餐的整个市场规模有机会达到20万亿。去年全国餐饮市场规模为5万亿,按每年复合增长8%来计算,十年后就能达到10万亿,再过十年,就能达到20万亿左右。

凭什么增长率是8%左右?我的依据是什么?假设我们将整个中国餐饮市场当成一个“餐厅”,那么这个餐厅的营业额增长来自于两个维度:一是我们常说的来客数,即会有多少客人到餐厅里吃饭;另一个维度是客人吃饭的客单价。将来客数与客单价相乘,就能得到这间餐厅的营业额。

来客数的增长逻辑是这样的:首先,如今大概还有30%的农村人口没有经历城市化,还没有进过餐厅,如果未来10-20年城市化进程仍在持续,这意味着“餐厅”的来客数还能增长。其次,已经进入城市的人,不同收入结构带来的复购的频次也不一样,比如我一个月早中晚90顿饭中,可能有60顿都会下饭馆,而我的员工可能只有20顿会下饭馆,但我相信随着他们生活水平的提高,进入饭馆的频次,即复购率,是会不断增加的。

也就是说,在中国这样一个大餐厅里,无论新增来客数,还是已进城的老客复购数,都有很大的增长机会。当然我们也看到,这些机会主要集中在下沉城市而非一线城市,以北京为例,消费者的复购已经很难再往上提升了,所以北上广深餐饮内卷得很厉害,而在偏下沉市场地区有新增顾客就餐。

客单价会不会增长?也一定会涨。因为CPI每年都在增长,粮食、猪肉、蔬菜等原材料价格每年也微涨,餐厅客单价随物价增长而增长也在情理之中。

那么,来客数增长一部分,客单价再增长一部分,我相信这家“餐厅”整体营业额可以实现7%-8%的增长,甚至可能更高。

因此得出第一个结论,未来20年中国餐饮行业的体量将无比巨大,有几率达到20万亿,这算不算即将迎来黄金时代呢?当然算!

从连锁化率方面来看,中餐产业的体量虽然很大,但是集中度却很低,未来增长空间很大。集中度有多低呢?排第一名的百胜中国,以及排第三名的海底捞,加起来都占不到行业一半的份额。海底捞是国内最大的餐饮连锁企业,市值约400亿左右,都只能占全行业不到1%的份额,这说明餐饮行业的集中度非常低。

中国餐饮的连锁化率会不会发生改变?参照美国、日本以及其他发达国家,它们的连锁化率在50%左右,中国去年官方公布的数据显示连锁化率突破20%,20%到50%之间还有30%的上涨空间。

当然,中国餐饮的品类很多,不太可能像美国那样用很少的产品、很少的品牌就完成高度连锁化,那么我们“打个折”,假设20年后中国餐饮连锁化率达到上限35%,也就是说,20万亿的总市场规模里将35%会由连锁企业提供,20万亿×35%=7万亿,那么很有可能20年后连锁企业创造的营业额将达到7万亿。这7万亿可能由海底捞、百胜等继续成长得来,也有可能来自于今天仍籍籍无名的品牌的发力。

届时,这7万亿的市场将容纳多少千店连锁企业?我们再来推演一下,假设一个品牌有1000家店,每家店卖1万,这个千店品牌全年就能卖35亿左右。7万亿除以35亿等于2000,也就是说,年营收35亿规模的餐饮品牌在20年后约有2000家。

当然,以上只是简单的计算,实际情况远比这复杂得多。但基于这样的逻辑推演,我相信,中餐产业化的黄金时代刚刚开始,而不是已经结束。

中国第一个民营企业餐饮企业挂牌至今已经40年了,我自己餐饮创业也有20-30年,亲眼见证了餐饮业发展的大部分历史。我判断,过去三四十年的发展史只是中国餐饮的开篇章节,就像我们上菜一样,这才刚上了一道凉菜。

中餐产业化现在才开始进入正轨。我观察到“口罩三年”是个重要的分水岭,这三年让大部分餐饮企业重新审视行业应该有的样子,同时也出清了一些浮躁、夸张的餐饮形式或品牌,奉行长期主义的餐饮人得到了回报。这三年里苦熬过来的餐企反而成长起来了,重拾了信心。这些优秀的企业家将推动餐饮业未来十年、二十年快速进入黄金时代。

基于以上判断,近几年我也开始做一些尝试,比如我做信良记是基于餐饮产业的供应链,后面我又做个人IP为行业赋能,在赋能的同时我还会做一些投资,希望能够助力优秀的餐饮企业,成就他们的梦想。

自创品牌的时机或许已经错过了

如果我们坚信这样的中餐产业化的黄金时代能够到来,它有哪些机会和挑战?我谈谈我的看法。

餐饮企业在谋求发展之前,得想清楚各自在大环境中的生态位,生态位共有四种。

第一,进攻者。

现在已经形成了很好的品牌力、组织力且还在不断发展的好品牌,它们一定会是最大红利的受益者。连锁店的效率比个体单店高很多,尤其在刚需温饱类快餐以及休闲类餐饮赛道上,因为这些赛道做的是效率的生意,必须提升获客的效率、管理的效率、人才的效率、店铺的效率等。

假如百胜、南城香、海底捞在你的餐厅三公里范围内开一家店,它们有着更高的效率、更物美价廉、更有品牌力,那么它们就会慢慢攻城略地,蚕食这三公里范围内1-2万人一日三餐的生意。它们就是进攻者,它们也是未来中国最有机会的连锁品牌模型,后面我会讲这些企业有什么特质。

△图片来源:南城香

第二,协助者。

我不看好纯直营模式,尤其是品牌还希望在全国扩展。因为我就是做直营过来的,直营扩张之后边际效率会下降,更好的模式是高质量的加盟,类似于米村拌饭的模式,最近海底捞也开放加盟了。

分享一些我看到的超级加盟商案例。比如海外有一些超级加盟商甚至还是上市公司,某个在中国做披萨饼的品牌在香港上市了,其实它就是一个超级加盟商。

中国也有很多成功的个体加盟商或者超级加盟商。在中国,加盟商群体会越来越成熟,从茶饮开始,慢慢进入到正餐、休闲正餐领域。有些加盟商可能不善于做品牌,也可能觉得做一个单店品牌很累,而他们有钱、有资源、有店铺、有管理能力、在当地有很好的人脉关系,同时还懂加盟,所以他们选择“抱大腿”,专门做超级加盟商。

创一个牌子做大做强在这个时代已经非常困难,说不定那个时机已经错过了,如果你想做餐饮,说不定可以做超级加盟商、做合伙人,可能你会成为那个城市很多品牌的承接者,你也作为餐饮生态中的协助者分享红利。

第三,留存者。

留存者是有独到优势的专注于小区域发展的企业,它们可能有自己很好的店铺位置,有独到的产品,不盲目扩张。未来还是会有一些客人会喜欢这类小而美、有独到特点的、非连锁化的品牌。但你必须做出独到的价值,不能盲目扩张全国开店。

第四,出局者。

大部分餐饮创业者会成为出局者,其实餐饮就是附近三公里的生意,没有新的增量出现的时候,就要面临存量竞争。原来在三公里范围内活得好的,可能一方面因为高手没有来,另一方面是还有新客人一直在进入。现在新增量没了,存量的客人只剩下两三公里范围内的人,不巧又来了一个“高手”,那么没有极强护城河、产品能力和效率的餐厅就会被高手抢走至少一顿饭的生意。

我刚刚形容的就是今天内卷下很多企业的感受。也许未来还是会有1000万个餐厅,但是从1000万个老板减少到了只剩300万个老板,这个过程中出局了很多老板。

我们每一个餐饮创业者都要去思考,在新的生态里你是要做坚定的进攻者,还是放弃独立去“抱大腿”,还是你要建立自己独特的价值,在某一片小区域里拥有核心竞争力,争取留存下来。当然,你也可以什么都不做,但这样大概率是会被出清淘汰的。

中餐产业化进程中将形成四个生态位,我们每一个创业者要在生态里去理解自己的定位,找准自己的定位,做好自己的位。不同的定位之间没什么好坏之分,适合你自己的就好。只要觉得这个生态位你想要的,同时你也能实现,那么都有机会在餐饮里面挣一笔钱。

但是,在认知上不够坚定的,对未来发展趋势判断不够到位,乱做一通的,甚至用过去旧的思维方式继续做新的餐饮形式创业的,这样的人想挣钱挺难,尤其是从高线城市开始创业将越来越难,因为这些城市几乎已经没有新增消费者了。

现在到北京的大商场看看,头部商场哪还有非品牌的机会?非品牌的结局就是当“炮灰”,长红的都是不错的品牌。这种情况可能十年后会到武汉,二十年后会到潜江甚至县城,这是一种不可逆的经济规律,是历史的车轮滚滚。

高质量加盟是最简单高效的商业模式

基于上述背景,未来最优的商业模式是什么?

我们的商业模式就三种,直营、加盟,以及中国人独创的一种合伙式直营模式。我大概看了几千个样本,分析不同模式的效率,得出了一些结论。

对于模型简单一点、用工量不太大的餐饮品类来说,最好的模式就是高质量的加盟,而对于模型稍微复杂一点的以及模型很复杂的中式正餐来说,最好的模式就是发动了员工积极性的合伙制,或者直营式的合伙模式。

我不太看好的模式是纯直营全国扩张,纯直营没问题,但是纯直营全国扩张会很难受,因为随着边际成本的增长,以及后台效率不够高,对员工的激励不够多,都有可能会让纯直营全国扩张越做越累。餐饮是关于人的生意,外部关系到无数顾客,内部关系到很多名员工,在发展的过程中不解决人心问题,很难长远发展下去。

直营最大的问题就是激励不了人性,几万名员工如果不能形成“我愿意干”的想法,只靠内部管理或者一些绩效来推动,让他们觉得“你必须干”,这个模式在企业处于餐饮发展红利期的时候没问题,但在当下这个年代很难了,因为没有红利期了。现在门店经营很难,如果你还要建立总部,还要想办法解决供应链工厂的问题、信息化的问题,资本市场又不景气,这意味着你要穿越很多“黑洞”。

所以,最简单最高效的模式是高质量加盟,复杂一点是直营合伙,直营模式则更适合固守一方的餐企,但选择直营后千万别去做全国扩张。

三种模式选择哪一种,背后的核心逻辑其实是对人性的理解。好的经营模式要能解决“我愿干”“我能干”“我敬畏”“我传承”这几个问题。只要有一种体系能够把人性这四个维度解决了,大概都是好的商业模式或者组织模式。

连锁餐饮是一门必须解决组织能力问题的生意,解决了组织问题,基本就解决了餐饮发展的问题。但问题是这个组织太有挑战了,人多钱少事多,竞争激烈,所以最终赢了的好品牌不一定产品力很好,但基本都组织力极强。

想要打造极强的组织力,我们需要回到组织内的一个个个体欲望上,你想升官发财他也想,你想创业当老板他也想。如果我们脱离了人性,只关注自己的需求,是指挥不了千军万马的。

我们以前对于加盟模式有所垢病,是因为市面上存在很多快招公司,让大家的感受不太好。随着茶饮和洋快餐推动了高质量加盟模式,我们现在有必要重新审视加盟这一模式。

问题在于我们如何做成高质量的加盟,而不是割韭菜。其实高质量加盟比直营还难,它是更难的直营,而不是说直营干不了了就放加盟,那你绝对做不出高质量加盟的。餐饮创业无外乎在这三个模式里面选一个,好像目前没有第四个模式了。

好的创始人:有梦想、有思维、善于运用工具

商业模式确定了之后,企业家特质就成了第一位要素。或者从根本上来说,对于一家企业而言,企业家就是第一位的。什么事都是事在人为,餐饮也一样。

优秀创始人的特质是很稀缺的,能够把这么一个基层的生意做到上千万、几十亿规模,这对人的整体要求是非常高的。

什么是好的创始人?我有一套看人的方法,基本看“上中下”。

创始人首先往上看,得有梦想、能折腾、想干大事,天行健君子以自强而不息,你先别管他是不是吹牛和忽悠,反正他有大梦想。如果这个点在创始人身上都没有,大概率他很难做很大的事情,因为他想都不敢想。

仅有梦想行吗?餐饮是一门关于人的生意,最接近人性,离心最近的生意就是吃。你只有梦想还不行,如果你是个完全自私自利的人,你是做不了生意的。

所以,创始人在下要有同理心和共情力。他要能共情普通消费者,不能自己做了老板,就不知道吃18块钱拉面的人心态了,他不能自己住上高楼,就不去思考只挣3000块钱员工的状态了,他必须得有极强的共情力和同理心,才能做出好的产品、好的模型、好的制度,他才不至于自己挣了点小钱就飘了,就离顾客和员工远了。

餐饮不是高科技,是每天每人贡献出来的生意,你只要里离你的员工和顾客远了,你理解不了他们了,对不起,消费者离开你的成本很低,就是拐个弯儿多走5米去隔壁餐厅。很多优秀餐饮企业家都是共情力和同理心非常好的企业家。

中间一层维度叫思维有逻辑、做事用工具。我先说逻辑性,餐饮的逻辑挺复杂的,尤其做连锁,它需要搭建全面的系统,如果一个老板想也想不清楚,说也说不明白,大概率很难把一个复杂连锁做好,所以我说逻辑性很重要。

△图片来源:Midjourney

餐饮创始人绝对不要摸着石头过河。餐饮界有那么多成功者,为什么要耗费自己宝贵的生命,从头摸索设计、设备、分配怎么搞定?应该用工具人帮我们解决问题,比如成功的企业家、成功的职业经理人、好的供应链企业……你为什么不去找这些“工具”来帮你?如果凡事只想靠自己解决,那你只能做一个很小的生意。

好的企业家一定是善于用工具的,尤其善于用“工具人”,他总是能链接到很高效的工具人帮他解决一些问题,他知道只要花钱能解决的都不是大事儿。

以上关于底层、中层、顶层的理论,是我对优秀创始人的理解。别人问我会投资一家什么样企业,投资什么样的创始人,我就看这三点,哪怕现在这位创始人只有两家店,我都觉得他有机会做到1000家店。

连锁企业的五个成长阶段

连锁餐企的发展一定会经历不同的阶段,我总结出了5个阶段:极致的单店-万能的老板-系统的组织-值钱的公司-不老的神通。我经历了前四个,还没有经历不老的神通。

极致的单店很常见,年挣个三五百万的单店在每个城市都持续涌现。极致单店体现的是老板的创业能力以及餐厅的产品力,这种能力甚至有时候是老天爷赏饭吃,别人教不会的。

有了这个能力之后,如果餐饮老板本身再有稍微有点江湖气,舍得给合伙人和员工分点钱,大概率能够成为万能的老板,开出10个、20个店,甚至放加盟开出一两百个店都没有问题。中国绝大多数餐企都只能达到万能的老板阶段。

第三关考验的是餐企的系统组织,我过往30年里没有见到太多的企业突破到第三关。因为从万能的老板实现进阶,需要建立一套系统,靠组织去推动餐饮管理,这件事情非常难。海底捞、西贝等有限的企业突破了第三关,但大部分企业还是老板带着几个非常能干的下属在做,而不是迭代到系统来推动管理。

没有实现系统的组织,企业就不可能值钱,因为这种企业离不开老板,投资人看重的是一家企业的整体发展前景,而不是老板个人的价值。那些已经建立起系统组织的企业,老板所起的作用已经不那么明显,比如海底捞张总可以休息,肯德基则更不用说,你都不知道它的老总是谁。

△图片来源:Midjourney

至于最后一关“不老的神通”,餐饮是有周期的,10年一个消费代际,今天的顾客10年后老了,不吃火锅了,新的消费者认为你很low怎么办?1000个店一起翻新迭代怎么办?这是一个非常大的课题。所以不老的神通,这是连锁企业未来发展的第五个阶段。

第一个阶段能挣点钱,第二个阶段能挣更多钱,但是想突破第三个阶段,你真的得有科学方法颠覆变革。如果不进行颠覆变革,大部分企业是不可能走到第四个阶段的,最终可能只成为一个周期性的产物,5年以后企业开始走下坡路,10年以后可能发展势头就很弱了。

以上就是我对于中餐产业化未来20年的思考,这些思考也指导我自己的发展,指导我自己的投资,指导我自己对于项目的判断,现在拿出来给大家共享。能够在当下的时代还有机会投身到这么大的、还没有产业化的行业,全球也就是咱们这边风景独好了,谢谢!

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