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华夏基石陈明:餐饮企业如何突破增长瓶颈?

李振勇 · 2021-12-28 09:01:45 来源:红餐网

(红餐网广州报道)12月23-24日,由世界中餐业联合会、央广网和红餐网主办,红餐品牌研究院和央广网餐饮频道承办的“第二届中国餐饮品牌节”,在广州隆重举行。

第二届中国餐饮品牌节延续了第一届高规格高质量的风格,特邀跨界影响力人物、品牌策划专家、资深餐饮媒体人、产业链专业人士等,以独立演讲、圆桌论坛、白皮书发布、展示互动等形式,与1000+餐饮创始人、餐企管理层、产业链专业人士进行了深度互动。

本文为华夏基石创始合伙人、副总裁陈明发表的主题演讲整理。

产业的机会在哪里?

一个企业是怎么把规模做起来的?突破增长的瓶颈,这个增长一定是建立在产业的基础上的。产业的机会在什么地方?这最关键。

首先,是大势所趋。前面很多嘉宾也提到,现在是一个分水岭的时代,要么做头部,要么做细分领域的冠军。尤其在餐饮领域,创新非常重要,不然会很容易被别人生态化,这一点非常明显,这里不用细说。所以,头部更要细分领域。

第二是人才的头部效应越来越明显。各行各业都在讲人才。这里的管理机制要怎样分配?怎么把这些超级人才、超级奋斗者匹配上去?

餐饮行业毛利低,怎么做激励,很关键。关于低毛利,这里我跟大家交流一点不一样的东西。餐饮行业,做大企业是很难的,因为低毛利。本来人员密集,现在又资金密集,还全部要搞数字化。这样的产业是非常难管理的,经营压力也很大。

人员又密集,这里的难度就非常大了。所以人才的头部效应会越来越明显。把这些人才识别出来,把50%的奖金匹配到2%的超级奋斗者,尤其是在资源不多情况下,必须要精准,必须要聚焦。

第三是市场两极分化。全球贫富悬殊越来越大。这里有两个市场,有钱人市场和穷人的经济。我们的判断是,做消费,做品牌,要么做有钱人的生意,要么做性价比。万亿产业在县域是中国市场的下一个机遇。

国内双循环的本质其实就是非消费经济信息。什么叫非消费经济信息?比如中国有6亿人没有坐过马桶,有3亿人坐过飞机等等,这些都是市场。把原来不是你的消费者,变成属于自己的,这一点很关键。期间要想好用什么样的产品去匹配。把店都下沉到县域去,因为县域的市场没有特别好的供给,这也是机遇。

第四是存量时代的机会。柳井正创办优衣库的时候,他认为优衣库是唯一能做到不管是富人还是穷人,都可以穿得起的品牌。所以餐饮的定位也是,要定位成不管有钱还是没钱,都要到我店里面吃饭。存量经济,江小白,把自己的产品定位成不喝白酒的年轻人,所以定位这东西,也是可以反过来去想的。

第五是速度经济大于规模经济,机会窗越来越短。目前来看,速度经济大于规模经济,为什么呢?因为都讲跃迁,开店也是一样的。尤其在大公司都纷拥而至的情况下,速度比规模还要重要。这里并不是说规模不重要,而是速度要快,尤其是对餐饮开店而言,连锁化是一个趋势。前期要做好管道模型的时候,速度会相对慢一些。前期做好模型基础之后,后期资本切入,才能快速发展。

第六是人口结构变化带来的机会。餐饮行业,一定要弄清楚年轻人的口味变化,年轻人去哪里,我们就要跟去哪里。这里也一定要看清楚人口结构的变化,原来不是你的消费者,长大了是不是你的消费者。所以,因为人口结构带来消费结构的变化,这也很关键。

第七是人们注意力的变化。最近一个词特别火,元宇宙。实际上这意味着在抢占人们的注意力上,已经进入了严重内卷的时刻。移动互联网的高速发展,人们接收信息的时间更加碎片化,大家都在抢占人们的注意力时间。这也是数字时代高速发展最麻烦的地方,对企业的创造消费者体验的要求更高了。

第八是经济低谷时的机会。经济低谷的时候,实际上就是跨界“搞人才”的时候。餐饮行业的管理水平,产业化程度,实际上都不是特别高的。目前很多行业都在制造业找人,为什么呢?因为制造业利润很薄,还能赚钱,所以他们有优势。

其实餐饮行业,正如今天有嘉宾分享到的精益化生产,餐饮经营用上了工业的精益生产,其实这都是跨界人才在模式上的使用。

如何突破增长的瓶颈?

餐饮企业,增长的点到底在哪里?这个我们要看模型。

供给侧组织起来实际上就是成本,需求其实就是竞争者市场。市场的规模、推广、高毛利率、网络效应、增长受限,都是可以去实现突破的。市场规模或容量则受到需求、成本、竞争和法规的限制。

成本下降。市场的扩大,实际上跟成本也有关系。企业自己的增长方式,首先产品市场是最基础的。其次某一类市场或者地理市场,它的规模效应基本上以同城为主,这往往取决于城市。

不像有的行业,它的规模效应全球化。餐饮跟地理空间有关系,所以餐饮开店要密集开店,这和供应链优势有关。当你在某一类市场或者某一个地理空间,顺着价值链多元化去做增长的优化,做成大企业,要围绕这几个方面来增长。

触达,实际上就是你的渠道。抵达客户的渠道,这个变化特别大。怎么触达到消费者,这个也很关键。因为数字时代,必须要触达消费者,增长也是取决于渠道。渠道方面的革命,也是能带来大范围增长的。

举个例子。现在我们都在手机上购物,谁能对京东阿里带来挑战?当人们不在手机上下单,就对他们产生了挑战。不在手机上下单,也就意味着渠道发生了革命的变化。

做企业的,如果要想做大,必须要高毛利。投资技术能力,能不能带来高毛利,这是关键。餐饮行业,如果投资密度太大,不是一个好事情。如果毛利起不来,投资密度又大,规模效应没有别行业的明显,这短板对餐饮行业是非常难的。如果不通过创新,就想做成非常大的企业,很难。 所以,我们判断一个企业能不能做大,首先要把高毛利给搞起来,如何取得正循环,一定要思考。

赛道的选择。餐饮业,民以食为天。在座的也要思考这个行业为什么出不了大企业?为什么肯德基、麦当劳能做得特别大?因为美国的饮食结构非常简单。中国的饮食文化,还是非常复杂,创新还特别多。创新特多就很难去做大了。

另外一点就是增长受限。以毛肚为例,我经常开玩笑,在毛肚做大了以后,如果没有那么多毛肚供给,这个行业还能怎么做呢?供给侧跟不上,原材料跟不上,这很制约增长。

餐饮行业尤其要注意原材料供给。一定要思考,要想做大,如何突破原材料的供应,打破地理标签。首先在地理标签之下,很多企业基本上做不大的。突破原材料的瓶颈,这个是很关键的,这意味着企业是否能突破时空的限制。

增长还要判断企业的大势。以奶茶为例,奶茶这个市场这几年迅速起来,这就有可能挤压了其它瓶装饮料的市场空间,毕竟肚子有限,喝了奶茶就不喝别的东西,这很正常。所以增长趋势要懂得判断,要大于GDP。

企业的增长要超过25%到30%的复合增长,说明你得多招一点人,组织扩大兵团。餐饮行业连锁化最难的就是组织化。扩大兵团,这对组织的要求特别高,否则很难发展。然而扩大组织恰恰不是中国企业家的习惯,这也是中国企业家最缺的。

做餐饮,做大组织,组织能力是最重要的。当然,品牌产品等也很重要。但是,企业如果没有组织能力,尤其是人才,快速裂变的这个能力是很难发展的。所以说,餐饮属于成熟领域,就要做细分领域了。

成熟市场也是很难的。当市场太成熟,基本上会被别人切走了。以沃尔玛和家乐福为例,海鲜蔬菜被生鲜店切走了,小商品被名创优品切走了,水果被百果园切走了。所以说传统市场并不好做,因为必须创新,不创新就难了。

所以说判断企业到底处于蓄势阶段、扩张阶段还是收敛阶段,如果是收敛阶段就是要投入最小化了,这时就要收敛了。

在扩张阶段的时候,机会最大化,投入必须多,加大投入的资源,包括人才、资金和时间等。扩张起来意味你要抢先布局。市场还没起来的时候,资源在于质量,不在于数量。不在于数量,在于质量,意味着你的核心团队要有企业家精神。

信息化时代的机遇。我们经历了从台式机、功能手机、液晶电视和笔记本电脑、智能手机带来的机遇。而在当下,我们也迎来了智能视频的时代。比如说这段时间大火的元宇宙,这个全新的领域能不能对餐饮业带来影响,这也是我们要思考的。

面对不对称竞争怎么做?比如质量差不多的时候,要做低成本。成本差不多的时候,要做质量。成本和质量差不多的时候,要做速度。餐饮行业也是这样的,如此思维,才能在竞争中突围。

以华为为例。华为内部总结自己就是学得快,干得快,改得快,做什么都比别人快。其实很多企业也是这样的,要想竞争过别人,就要在质量、成本、速度上尽力,尽力去突破一个,如此才有竞争优势。

基于时间的竞争也很重要。1951年丰田公司的人到美国看福特公司学习。当晚丰田公司的人就总结说福特公司的方法他们学不了,因为福特的资源太多了,而丰田公司没有资源,很穷。

那怎么去打败福特呢?丰田的人很聪明地发现,福特公司浪费现象太严重,福特一个新车研发需要5年。如果丰田让市场部先把调研搞好了,再到工程,再转到制造供应链,一步一步传上来,明显太慢了。丰田则把市场、设计、工程、制造等全部放在了一个屋子,大屋制改变了组织方式,丰田就把新车研发到上市从5年变成18个月。

穷人经济学,真正的源头实际上就是穷。没有那么多资源,但要搞经济生产,从供应链角度来讲,这就是一个挑战。基于时间的竞争,也是这样的。尤其是餐饮,在时间的生产力上,就要研究翻台率提升等问题了。

怎么做企业内部的增长结构?

从内部来讲,企业也是需要合伙人机制来去做创新的。否则的话,餐饮行业的管理难度会非常大。先用机制,后用管理,多用机制,少用管理。管理是有成本的,哪怕投入再多数字化,这里都是需要核算成本的。

从事业合伙人层面来讲,可以做内部合伙人,也可以做外部的。外部合伙人就是把供应商,把渠道端等等产业要素,有效整合起来。

事业合伙人就是要老板一个人变成一个团队,把独立作战变成抱团打天下,把各种稀缺资源,单打独斗变成1+1+1等于111,把员工变成老板,把职业经理人变成创业者,把利益共同体变成命运共同体,把搭车者变成奋斗者。

餐饮行业,到底是以区域来做合伙人还是用单店做合伙人,还是三个店五个店来做合伙人,都要探索。从经验来看,连锁如果以单店做合伙人可能不是特别合适,不过每个行业和每个企业都不太一样。

老板把一个人变成一群准企业家,这个也很关键。如果不把店长,通过机制变成一个准企业家,全部都靠一个人,这就像绿皮车一样,一个人是很难带动的。要做到每一节要有发动机。所以,企业里产生准企业家,这个也很关键。如果产生不了,单纯靠在外面挖人很不现实,所以才说人才裂变很重要。

从内部的增长来讲,怎么样向少数人适当拉开差距,让企业更有活力。餐饮行业上毛利不是特别高,是苦行业。资源有限的情况下,怎么把人才识别出来,并把人才裂变出来,让他把价值贡献出来,抓住少数关键,这很重要。与此同时,激励政策向人才倾斜,这样企业就会有活力和动力,这也很关键。

从现有的存量来讲,企业的增长,来自于结构的优化。企业的结构要经常变,什么意思呢?20%的客户创造了80%的利润,门店也是这样的,符合二八法则。所以我们要探讨行业的结构,探讨企业的员工结构,探讨市场的结构等,然后去做结构优化,把最好的资源匹配到最有能力的人身上。

战略首先要舍弃,然后把优秀的人才押上去。很多企业都有三大误区,对机会的重视度不够,对问题投入精力过大,为过去而战。企业一定要为未来而干,不能往过去而干。在资源有限的前提下,怎样通过优化结构带来增长,把优秀的人放在机会最好的地方,这是我们反复强调的。

企业在发展阶段的时候,从0.1到1,1到10,10到N,每个阶段对人才的要求,对人才匹配的要求是不一样的。0.1到1的时候,是创始人优先于自己的人。很多人喜欢招人帮你创业,这其实是很难成功的。尤其是要探索一个新业务,通过招人,是有很大风险的。而在开了几百家店的时候,要学会组建团队,要靠组织规模和大组织。

当下,企业首要的目标是要活下来,其次是要抓住机会,第三要体现你的意图。

最后给大家提一点意见,餐饮人要学会逆周期成长,要学会挣慢钱、小钱和苦钱。

餐饮行业就是一个挣慢钱、小钱、苦钱的行业,要学会不靠规模经济,要靠品质与技术,人才,尤其是卓越的人才去发展自己,还要敢于向未来投入,必须培育出自己的核心竞争力,要靠本事吃饭,要提升毛利,要加强思考。

最后我还要说一下,事业合伙人要把产业要素整合起来,速度是经济的法宝,战略生态化,组织平台化,人才合伙化,要素社会化,这个包括内部合伙人,外部合伙人。谢谢大家!

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