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吴建国:餐饮企业,如何打造人才竞争优势

李振勇 · 2021-12-27 14:39:13 来源:红餐网

(红餐网广州报道)12月23日,由世界中餐业联合会、央广网和红餐网主办,红餐品牌研究院和央广网餐饮频道承办的“第二届中国餐饮品牌节”,在广州隆重举行。

第二届中国餐饮品牌节延续了第一届高规格高质量风格,特邀跨界影响力人物、品牌策划专家、资深餐饮媒体人、产业链专业人士等,以独立演讲、圆桌论坛、白皮书发布、展示互动等形式,将与1000+餐饮创始人、餐企管理层、产业链专业人士进行深度互动。

以下文字根据原华为人力资源副总裁吴建国主题演讲整理:

中国餐饮整体发展水平还是相对较低。数字化、品牌营销,产品开发以及供应链等等,都还有很大的发展空间。但是业务发展需要人才支撑,餐饮业需要刷新认知:先有人才,才有业绩。

餐饮行业在人才管理方面究竟有多么不给力?有这么一组数据,餐饮业的店长选对率不超过30%,管理层不超过20%。也就是说,餐企店长的合格率如果能提高到50%,管理层能提高到40%,就可以秒杀绝大多数同行。

另外,通过不断花大钱去学习培训,就能实现人才的快速成长吗?不行。学习只是过程,成长才是结果。

所以,在这里,我想跟大家分享企业人才管理的底层逻辑。这跟行业没啥关系,任何企业做到了,都可以形成强大的底层竞争力,这是企业发展的长期源泉。

餐饮企业“以人制胜”的极简法则

如何加速提升企业人力资本ROI(投资回报率)呢?你得三管齐下,要点就是选得准×长得快×干得欢。

选得准

大家知道,餐饮起步容易但长期干好很难。现在的新餐饮品牌,有很多也都是冒出来的很快,但死得更快。

这里选人的时候该怎么做?很简单,主要看两个指标,一个是要做能力素质评价,另一个也是非常关键,三观要跟你的企业吻合。

比如说餐饮店店长,我曾经问过100多个老板,他们对店长的要求是什么?总结了一下,回答五花八门,大概有90多种说法。实际上,我认为餐饮店的店长满足这三个关键点就够了。

一是懂得顾客经营。他是否懂顾客?定位的顾客是谁,以及如何满足他们的需求?这个叫顾客经营。

二是要做好目标管理。是否懂得如何帮企业持续赚钱。

三是懂得团队管理。会带队伍的店长,能够让这个店变得越来越强、长期盈利,包括懂得培养店长备胎以及培养店员能力素质等。能做到这三点的,绝对是个“超级店长”。

再看三观,一是看他是不是以顾客为中心,有利他思维吗?二是能不能艰苦奋斗,曾经经历过大的挫折和磨难吗,困难面前能扛得住吗?不光是店长,还有督导、区域经理、VP、CEO等,都可以按照这套模式来选人。

以上我总结为人才画像+精准比对,这在我那本《华为团队工作法》书中有详细讲解。

长得快

一家餐饮企业,计划在三年内把门店从80家扩大到300家规模。那么这里就需要200多个店长。有人说拼命招店长不就可以了吗?肯定不行。因为都是外招回来的,往往鱼龙混杂,良莠不齐,后期和你得经营理念融合的成本也非常大。

所以店长人才是内部培养和外部引入相结合。这里为大家分享一下华为加速复制培养法。

1998年,华为只有20个国家代表。当时华为目标是5年后要发展到100多个国家,要培养100多个国家代表。其实这跟餐饮行业培养店长并没有太大的区别。

当时华为是怎么做的呢?华为把五个大洲最牛的代表给召回来,并让他们各自提炼出来所负责市场能经营好的8个要点,最后相似的点高达80%。其实开好一家店,要做好的也就那么几条。华为梳理好优秀的代表做市场的思路心得,并将之整理成了教材,再让这些人去培训选拔出来的“好胚子”,20人一个班,一年就培养出来80多个合格的国家代表。

人才成长加速器,3+1“全真教”。指的是什么呢?指的是教什么?如何教?谁来教?

教什么?培养店长最需要教的东西,不是一个人讲一个人听,最好是让他们边学边练。除此以外还要做行动转化,也就是要留作业,要让别人能看你用了没有,以及用得效果如何。比如,怎么提高服务满意度、怎样降本增效、怎样快速育才等等,这都是非常重要的。谁来教呢?一定是将军亲授。这个人要有实际成功的经验。如果企业内部暂时没有这样的人,那就从外部请高手来担任教练。

通过全真答辩和实战验证,确定硬性的达标比例,不达标并不是把他干掉。这一轮没有机会当店长,说不定以后还有机会。然后就是三个月的实践验证。怎么验证?首先就是要让他学会转化,要反馈自己的学习成长效果,不是看他知道什么,而是看他能不能在战场上学会使用。这是一个全真的过程,从不爱玩虚的。

怎么去营造一个好的人才成长环境,不出现“教会徒弟饿死师傅”的现象呢?

不能培养“备胎”的永远不是好店长。这点海底捞就很厉害,麦当劳也是这样的。一定要把人才培养作为店长胜任的标准。业绩决定他的奖金,人才培养能力决定他的分红和晋升。

一般来讲,要给店长定什么目标?其实有三类。第一类是所谓的业绩,不同的店不同的业绩。第二类是人才培养指标,也就是备胎的成才率。第三类是团队的战斗力,让员工充满动力。三项都做到了,就是一名超级店长。

干得欢

干得欢就是让激励有效。这里跟大家说一下四位一体的物质激励。

第一个是固定薪酬。这里分岗位薪酬和能力薪酬。第二个是浮动薪酬,指的是绩效奖金和单项奖。第三个是长效激励,比如合伙人激励和TUP(网上有专门的介绍文章)。合伙人激励不可能给所有人,一般情况下只到店长和后备店长。但是所有骨干都可以做TUP。

第四是福利。除了法定福利,还要有文化活动,这能提高员工的凝聚力。除此之外所有的福利都会打折,都不如钱来得更直接爽快。

有效激励方面,还要给员工勾画职业发展路线图。旗舰店店长、门店教练、区域经理、职能经理,就是餐饮店长的职业发展的四个方向。

旗舰店店长做成“超级店长”,可以让企业的品牌快速溢价并培养出更多的优秀店长和人才。门店教练,主要不是管理,而是赋能。区域经理是事业伙伴,可以成为更高的管理者,最后有可能升任总经理。职能经理指的就是公司的各个职能部门,有过门店管理经验的人担任职能经理,对前线的理解和支持都更加到位。

餐饮企业“超级店长”的加速复制器

连锁加盟都有一个痛点,就是怎么能够快速复制好店长。把这个问题解决了,很多问题都能迎刃而解。这里跟大家分享一下“超级店长”加速复制器。

一要选对人。选对人的核心是“拎关键+准判断”。

二是要快育人,核心是“全真教+见实效”。

三是要留住人,核心是“有钱图+有前途”。

“超级店长”的画像不要复杂,要拎关键,要准判断。华为为什么成功?任正非有一个逻辑,叫优点突出的人,缺点同样也突出。把店长2-3项关键要求选准就好,不要想着找完人。但是其他缺点怎么办?俗话说一个好汉两个帮,人无完人,督导或其他人可以互补。

全真教,一定要在实战场景中加速成长。培养店长,要看人才成长转化率。店长是否成长快,主要看学习回去以后三个月业绩是否提升,带队伍水平是否提升,或者对顾客的服务水平是否提升。记住,一定要通过实战来检验培训学习效果,否则再牛的培训都会打水漂。

最后就是有钱图和有前途。有钱图,关键是要把目标和激励的联动做好。必须体现公司和个人利益的结合,这个才能让店长为自己而战。

前途,一定是要看得见,摸得着的上升通道。海底捞张勇说双手可以改变命运,因为在海底捞的职业发展不光带来钱,还可以带来成长和尊严。

作为本次会议的最后一个分享嘉宾,非常感谢我们中国餐饮品牌节给我的机会,更要感谢坚持到现在陪伴我的各位朋友。祝愿你们的事业乘风破浪、欣欣向荣。谢谢大家!

提问一:店长复制,在企业规模比较小的时候,应该如何落实和实施更加好?

吴建国:品牌比较小有两个特点:

一是招人特别难,因为没有品牌影响力。这样就需要学会发现有潜质的苗子。如何评价人才的高成长性?我在《华为团队工作法》中有介绍。二是品牌比较小的时候,自身培养能力比较弱,这个时候就需要去找一个标杆,如果挖不动标杆企业人才的话,可以请来做教练。

实际上,我认为品牌小,同样能够找到合适的人。为什么?因为品牌小的公司,优秀的人才有更高的成长机会和空间。大厂现在很难留得住优秀的人,因为很多都是螺丝钉,没有小厂的发展机会多。小企业可以考虑从大厂挖个别合适的人过来担任核心岗位。

提问二:直营+加盟要扩充门店,招的人很多不到几天就走了。怎么解决?

吴建国:很简单。华为当年挖摩托罗拉的人,最后都没能留下来。因为摩托罗拉只会运营不会建设,中小企业在很多情况下,不能直接复制大厂的做法。这时候光想即招即用的人,会产生高额成本。其中的很多所谓“高人”,过去的丰富经验是未来成功的最大障碍。

为什么这些招来的不愿意去一线呢?一是要反思有哪些地方让新来的人感觉不舒服了,从而加以改进。另外,如果发现这些人经验的复用性不强,我建议可以放弃,考虑尝试用一些能力稍弱,但成长性强的人才。这个时候,建议强化岗前培训,把全真教训练做到位,再加上教练的贴身指导帮助,同样可以基本胜任店长岗位。

提问三:初创企业,到了一定程度后,怎么安置老员工?

吴建国:随着企业年龄成长,公司员工的平均年龄或中位值要不要随着增长?绝对不要。

中国企业最大的问题是没有良好的退出机制。退出机制除了辞退之外,还有四种方法:

第一种叫副业分流。主业干得不好让他去副业,或者把相对难度低的岗位给他。第二种叫退出管理层,进入顾问层继续发挥应有的作用。第三种叫提前退休,用当下的高投入换取未来的好发展——让有能力的年轻人有更多的成长机会。第四种是内部创业,支持他去做自己喜欢的事或成为生态的合作伙伴。这点OPPO和腾讯做得都很好。

这四种之后才是辞退。中国企业最大的问题是进来容易出去难,上去容易下来难,这个问题必须要得到解决,我在《华为团队工作法》中也有方法介绍。

有一种爱,叫做放手。对于不能跟上企业发展的老员工,好聚好散也是一种大爱。

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