餐厅员工离职只因女朋友不同意？快用“七日留人法”
阿饭 · 2019-03-05 11:53:36 来源：火锅餐见
新年伊始，许多餐饮店又开始了员工的“季节性迁徙”，送走小王小李，迎来小刘小赵，不管是季节性还是经常性，这种“迁徙”都影响了餐厅的正常运营，增加了企业的培训成本。那有没有什么解决办法，能让新招来的员工干得稳，留得住呢？
本期解答嘉宾： 陈冰，十年餐饮从业经验职业经理人，历经3个品牌，现为郑州某连锁串串店品牌总经理，管理员工80余人，自研“七日留人法”，连续两年，员工离职率低于10%。以下为陈冰口述。
1 真 相
想解决问题，首先要了解事情真相，要知道很多新员工的离职理由并不是真的，什么“家里拆迁”“身体抱恙”“女朋友说不换工作咱俩就凉凉”，归根到底，都是员工对现有环境的不适应，而不适应大致又可以分三类：
1、对管理方法的不适应
2、老员工排挤
3、内部风气不佳
对管理方法的不适应可能是因为老板或店长的管理风格比较强，工作量和工作内容没有针对新员工设置过渡期；管理层没有节点性的情感慰问；另外就是工作安排不合理，经常一件事没做完又安排另外的事。
老员工排挤的情况也较为常见，表现在老员工不愿分享技能技巧给新人，对新人的问题一问三不知或回答得模模糊糊、得过且过。
三点中最不容易发现，也是问题最严重的就是“内部风气不佳”，表现在员工私下里经常讨论离职相关问题，这对新员工简直就是“花式劝退”，“他说他都不想干了，我还来干个什么劲儿....”
这些问题新员工通常不会直说，需要老板留心观察，适当虚心听取员工意见。
2 铺 垫
针对这些问题，在近几年的经营中，我们摸索出了“七日留人法”，通过该方法不但新员工入职率提高很多，老员工的离职率也降低不少。
需要注意的是，这七天并不是单纯为让新员工留下设置的，而是企业和员工之间双向选择的过程，如果期间发现该员工有明显问题，企业也要主动婉拒。
在进行“七日留人法”之前，我们还需提前做一件事——选导师。
不需要请那英、杨坤和刘欢，这里的导师指的是新员工入职以后的培训老师。很多企业招到新人之后直接扔给店长，但实际上店长和店员并不平级，新人的很多问题羞于吐露，比如：“在咱们店前途咋样？”“工作累不累？”“实际工资能拿多少？”
所以，老板事先要挑选一名员工作为新人到来之后的培训导师，而他的挑选也有一些要求：
1、基础业务熟练、对门店各部门情况熟悉
2、认同企业文化、认可老板对未来发展的规划
3、性格积极开朗、有一定的表达交际能力
4、有责任感
导师选好以后，其工资要与新员工的入职情况进行绩效挂钩。
例如，成功培养新员工可以获得新员工首月工资的一半，如果“失败”，则要扣除一定工资，或象征性地惩罚。
需要注意的是，这里的“失败”不一定是指新员工入职失败，还可能是新员工对导师进行评价时，评分不高，这点会在“第七天的考核”中进行解释。
3 七 天
好，一切准备就绪就要正式进入“七天”了，因为我们是串串店，我就以串串店为例，新员工就取名叫“小新”，导师叫“老王”。
第一天
店内环境、礼貌礼节
开早班会时向所有员工介绍小新，老员工依次与小新握手并自我介绍，同时，宣布老王和小新将在接下来的一周中组成“临时战队”，希望其他同事能多多支持。注意，这种形式的仪式感很重要，不要因为麻烦而省略，要让小新有“这个集体不错啊！”想加入这个集体的初步意愿。
接下来的一天，不要给小新安排太多工作，第一天以熟悉人、事、物为主 ：
人——同事是谁，各环节的负责人是谁，出了问题找谁；
事——店里是怎么运作的，各环节如何运行；
物——开水、碗筷、清洁用品、宝宝椅、台号、卫生间等的位置。
你看，其实第一天还挺忙的。
第二天
了解菜单、构建整体感
开始上手，老王带小新学习业务，建议从传菜开始，一来熟悉菜品，二来复习台号，而且传菜是连接前厅和后厨的岗位，可以迅速形成对门店和人员的整体感。
值得注意的是，第二天开始，小新会自己去交朋友，这个朋友就是小新心目中了解企业真实状况的“关键人物”，这个我们没办法控制，所以平时要注意团队文化的打造，营造积极向上的工作氛围。
第三天
学习技能、掌控部分工作
即便已经来了两天，但实际上小新对新工作仍处于“懵逼”状态，缺乏对工作的掌控感。
这时，就需要单项突破。在我们店，第三天的时候，老王会开始教小新一些职业技能，例如“加汤”，什么情况下加汤，加汤的时候汤壶离桌面多高，手要怎么放才能挡住溅出来汤水。
不要多，一天教一个技能就足够，让小新产生对工作的掌控感，因为产生掌控感的同时还会产生成就感，人有了成就感自然会对新工作充满期待和动力。
第四、五天
深入学习
这两天依然是单项训练，例如帮客人下菜，手法和宣传话术是什么？
训练的时候应该先由老王说，小新听，然后老王做，小新看，最后小新做，老王看，先理论再实战，先学习后检验。
第六天
走上一线
进入服务员岗位，直面顾客，独立完成接客、带客入座、点菜、餐中服务、收台，整个服务流程。到这时，小新对整个店的运行情况才算有了概念。
第七天
考核
最后一天是考核日，分理论、实践以及打分评价三部分。
理论大致包括“菜品特色、价格、宣传话术”，实践则是整个服务流程，这两部分由老王对小新进行评价打分，同时，小新也要对老王几天来的表现进行评价、打分。
在上一个部分我们有提到这一步，为什么要相互考核打分呢？
首先，考核打分相当于设置门槛，对新员工择优录取，提高团队整体质量；其次，通过考核成为正式员工，让员工有“被认可”的形式感，知道这份工作不是谁都能干的；最后，对老王也有了连带责任，让老王带新人时更加认真。
4 七天之外
通过七天的学习和考核，新员工和企业进行了双向选择，这七天的双向选择是一面筛子，可以筛出在价值观和工作能力上基本一致的人，这样的员工是可以跟随企业共同成长的。
但七天并不是终点，在七天之外，需要对员工慢慢渗透企业文化，提升员工的满意度，配合合理的晋升体系，让员工与企业的发展规划相互匹配。值得注意的是，老板的个人人格魅力影响是巨大的，所以，老板也需要不断提升个人实力，让员工有可学习、提升、跟随的目标。
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