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餐厅员工离职只因女朋友不同意?快用“七日留人法”

阿饭 · 2019-03-05 11:53:36 来源:火锅餐见

新年伊始,许多餐饮店又开始了员工的“季节性迁徙”,送走小王小李,迎来小刘小赵,不管是季节性还是经常性,这种“迁徙”都影响了餐厅的正常运营,增加了企业的培训成本。那有没有什么解决办法,能让新招来的员工干得稳,留得住呢?

本期解答嘉宾: 陈冰,十年餐饮从业经验职业经理人,历经3个品牌,现为郑州某连锁串串店品牌总经理,管理员工80余人,自研“七日留人法”,连续两年,员工离职率低于10%。以下为陈冰口述。

真 相

想解决问题,首先要了解事情真相,要知道很多新员工的离职理由并不是真的,什么“家里拆迁”“身体抱恙”“女朋友说不换工作咱俩就凉凉”,归根到底,都是员工对现有环境的不适应,而不适应大致又可以分三类:

1、对管理方法的不适应

2、老员工排挤

3、内部风气不佳

对管理方法的不适应可能是因为老板或店长的管理风格比较强,工作量和工作内容没有针对新员工设置过渡期;管理层没有节点性的情感慰问;另外就是工作安排不合理,经常一件事没做完又安排另外的事。

老员工排挤的情况也较为常见,表现在老员工不愿分享技能技巧给新人,对新人的问题一问三不知或回答得模模糊糊、得过且过。

三点中最不容易发现,也是问题最严重的就是“内部风气不佳”,表现在员工私下里经常讨论离职相关问题,这对新员工简直就是“花式劝退”,“他说他都不想干了,我还来干个什么劲儿....”

这些问题新员工通常不会直说,需要老板留心观察,适当虚心听取员工意见。

餐厅员工离职只因女朋友不同意?快用“七日留人法”

铺 垫

针对这些问题,在近几年的经营中,我们摸索出了“七日留人法”,通过该方法不但新员工入职率提高很多,老员工的离职率也降低不少。

需要注意的是,这七天并不是单纯为让新员工留下设置的,而是企业和员工之间双向选择的过程,如果期间发现该员工有明显问题,企业也要主动婉拒。

在进行“七日留人法”之前,我们还需提前做一件事——选导师。 

不需要请那英、杨坤和刘欢,这里的导师指的是新员工入职以后的培训老师。很多企业招到新人之后直接扔给店长,但实际上店长和店员并不平级,新人的很多问题羞于吐露,比如:“在咱们店前途咋样?”“工作累不累?”“实际工资能拿多少?”

所以,老板事先要挑选一名员工作为新人到来之后的培训导师,而他的挑选也有一些要求:

1、基础业务熟练、对门店各部门情况熟悉

2、认同企业文化、认可老板对未来发展的规划

3、性格积极开朗、有一定的表达交际能力

4、有责任感

导师选好以后,其工资要与新员工的入职情况进行绩效挂钩。

例如,成功培养新员工可以获得新员工首月工资的一半,如果“失败”,则要扣除一定工资,或象征性地惩罚。

需要注意的是,这里的“失败”不一定是指新员工入职失败,还可能是新员工对导师进行评价时,评分不高,这点会在“第七天的考核”中进行解释。

七 天

好,一切准备就绪就要正式进入“七天”了,因为我们是串串店,我就以串串店为例,新员工就取名叫“小新”,导师叫“老王”。

第一天

店内环境、礼貌礼节

开早班会时向所有员工介绍小新,老员工依次与小新握手并自我介绍,同时,宣布老王和小新将在接下来的一周中组成“临时战队”,希望其他同事能多多支持。注意,这种形式的仪式感很重要,不要因为麻烦而省略,要让小新有“这个集体不错啊!”想加入这个集体的初步意愿。

接下来的一天,不要给小新安排太多工作,第一天以熟悉人、事、物为主

人——同事是谁,各环节的负责人是谁,出了问题找谁;

事——店里是怎么运作的,各环节如何运行;

物——开水、碗筷、清洁用品、宝宝椅、台号、卫生间等的位置。

你看,其实第一天还挺忙的。

餐厅员工离职只因女朋友不同意?快用“七日留人法”

第二天

了解菜单、构建整体感

开始上手,老王带小新学习业务,建议从传菜开始,一来熟悉菜品,二来复习台号,而且传菜是连接前厅和后厨的岗位,可以迅速形成对门店和人员的整体感。

值得注意的是,第二天开始,小新会自己去交朋友,这个朋友就是小新心目中了解企业真实状况的“关键人物”,这个我们没办法控制,所以平时要注意团队文化的打造,营造积极向上的工作氛围。

第三天

学习技能、掌控部分工作

即便已经来了两天,但实际上小新对新工作仍处于“懵逼”状态,缺乏对工作的掌控感。

这时,就需要单项突破。在我们店,第三天的时候,老王会开始教小新一些职业技能,例如“加汤”,什么情况下加汤,加汤的时候汤壶离桌面多高,手要怎么放才能挡住溅出来汤水。

不要多,一天教一个技能就足够,让小新产生对工作的掌控感,因为产生掌控感的同时还会产生成就感,人有了成就感自然会对新工作充满期待和动力。

第四、五天

深入学习

这两天依然是单项训练,例如帮客人下菜,手法和宣传话术是什么?

训练的时候应该先由老王说,小新听,然后老王做,小新看,最后小新做,老王看,先理论再实战,先学习后检验。

第六天

走上一线

进入服务员岗位,直面顾客,独立完成接客、带客入座、点菜、餐中服务、收台,整个服务流程。到这时,小新对整个店的运行情况才算有了概念。

第七天

考核

最后一天是考核日,分理论、实践以及打分评价三部分。

理论大致包括“菜品特色、价格、宣传话术”,实践则是整个服务流程,这两部分由老王对小新进行评价打分,同时,小新也要对老王几天来的表现进行评价、打分。

在上一个部分我们有提到这一步,为什么要相互考核打分呢?

首先,考核打分相当于设置门槛,对新员工择优录取,提高团队整体质量;其次,通过考核成为正式员工,让员工有“被认可”的形式感,知道这份工作不是谁都能干的;最后,对老王也有了连带责任,让老王带新人时更加认真。

七天之外

通过七天的学习和考核,新员工和企业进行了双向选择,这七天的双向选择是一面筛子,可以筛出在价值观和工作能力上基本一致的人,这样的员工是可以跟随企业共同成长的。

但七天并不是终点,在七天之外,需要对员工慢慢渗透企业文化,提升员工的满意度,配合合理的晋升体系,让员工与企业的发展规划相互匹配。值得注意的是,老板的个人人格魅力影响是巨大的,所以,老板也需要不断提升个人实力,让员工有可学习、提升、跟随的目标。

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