一、加强绩效管理的设计与开发

绩效管理理论起源于基督教文化和思辩哲学传统深厚的美国，在绩效管理引入中国的过程中，由于缺乏对欧美国家社会文化传统的深入分析以及对自身社会文化环境的审视，将西方舶来的理论生吞活剥、贻害企业的事情便屡屡发生，给绩效管理的声誉造成了极为恶劣的影响。整体来看，除部分国有企业占据垄断地位之外，中国多数企业还是以制造、服务等劳动力密集的行业为主，人均创值低。反观美、欧、日企业，早已经过这一阶段，转而走上输出知识、技术、资本、人才的道路，历史因素决定了他们的业务模式属于知识、资本、技术密集型，知识型员工、受过良好教育的产业工人是劳动力市场的主流。不同的业务模式，决定了其所应采用的管理方案亦应不同：员工知识化程度较高的、需要维护创造和创新环境的企业，自然要求管理更加人性、更有弹性。而以劳动密集的制造或服务业为主的企业，肯定需要加强成本控制和标准化管理。所以，中国企业在制定具体的绩效管理方案时，一定要结合本国国情、本企业的实情，而不是盲从各种绩效管理理论。在实践中，笔者的经验是，企业要想获得绩效管理的成功，就一定要量体裁衣，根据企业自身的需要，将不同的绩效管理方法综合提炼使用，一个360度考评是不可能将企业的绩效管理搞好的。

比如，海尔绩效管理的OEC管理（Overall Every Control and Clear）模式，即“全方位、每人、每天、每件事的控制和清理”，强调“闭环管理、比较分析和不断优化三大原则”，关注5W3H1S九个控制要素（目的、标准、地点、责任人、进度、方法、数量、成本、安全），其实质是全面管理、全程管理、问题管理、即时管理和自我管理的有机组合。很好规避了中国员工的缺点：做事马虎、不尊重规则、投机取巧、做事自发性不够等。所以海尔的绩效管理符合中国国情，文化内涵丰富、结构丰满、逻辑严谨、富于创意，虽然吸取了欧美乃至日本许多管理思想的精髓，但呈现方式则是中国式的，

二、加强绩效的基础管理

建立健全企业各岗位职位分析、岗位职责是绩效管理的出发点与落脚点，没有这两个基础作参照标准，企业的绩效考核就只能是跟着“感觉”走，无法深耕。

在制定岗位说明书时，传统的企业大多数仅列明工作事项，并未列明工作标准，导致无法准确提取考核指标。例如，ISO内审员岗位说明书中，“负责检查企业质量管理体系的有效性”，若作为考核项目，就要对这项岗位职责的工作标准进行描述：每月15日前上报上月企业质量体系内审报告，并通过主管领导的审批。否则，考核标准很难做到标准化。

企业通过制定岗位说明书，进一步建立检查反馈机制，明确检查人、复查人、总责任人，通过审核机制，及时发现管理问题，进行绩效辅导、预防性管理。

企业通过制定岗位说明书，完善岗位责任分工，通过任务分工矩阵及目标分解鱼骨图等专业工具将总目标层层分解，使战略落地。

三、加强绩效管理体系建设

1.绩效指标体系

企业在设计绩效指标时，必须符合SMART原则，即：明确性原则（Specific）：绩效指标必须是具体的、明确的，以保证其明确的导向性；可测性原则（Measurable）：绩效指标必须是可以衡量的；可达成原则（Attainable）：绩效指标必须是可以达到的，可实现的；相关性(Relevant)：绩效指标必须要与企业的战略目标紧密联系，与企业的战略目标具有一定的相关性；时限性原则（Time-based）:绩效指标必须具有明确的时限要求。

无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。

根据SMART原则，将企业目标分解为企业指标、部门指标、班组指标以及岗位指标等。

根据战略分解的原则，又可以分解为财务指标、客户指标、内部流程指标、成长指标等。

企业在确定了各项考核指标后，就要建立各种指标数据生成模板，建立指标库。

2.考评运作体系

绩效管理运作系统包括企业绩效考评委员会、考评人员、被考评者、考评程序、数据的收集、考评制度的建立及运行等内容。另外，培训开发、工资分配等模板都须与之相适宜方可。

3.结果反馈体系

结果反馈体系是绩效开发利用的依据。通过对绩效考核的结果的开发利用，对企业的人员规划、培训开发、激励政策、组织架构及业务流程进行不断优化，从而实现企业经营业绩及管理水平的不断提升。

四、加强绩效管理的战略执行

首先，要防止绩效目标与企业战略脱节。企业在制定好战略后，利用BSC战略地图，制定出具体的行动路径、项目，以平衡兼顾为指导原则，从财务营收方面、客户满意方面、学习成长方面、内部运营方面四个战略纬度制定关键绩效指标。

其次，要避免盲目追求绩效指标的“全面性”。为了不遗漏目标，企业往往把各种指标都罗列出来，有的部门承担着30多项指标，都是目标，其实就是没有目标，更谈不上聚焦战略。因为，根据心理学分析得出，人一般情况下在规定的时间段内，最多只能同时关注七个目标。所以，企业对战略目标进行分解、提取指标时，一定要基于战略的KPI关键指标。
    最后，我们根据各部门的职能，做职能考核指标的推导。因为，战略关键推导的KPI指标只是体现了公司战略的要求，忽视了组织职能管理的需求，职能考核指标是KPI指标很好的补充。
    在完成上述三个步骤之后，各个考核主体的考核指标体系（指标库）已经形成，然后运用ＳＭＡＲＴ原则对指标进行检视，选择５～7个指标作为当期的KPI关键指标，为各个指标设置权重和赋值，当所有工作完成之后，就可以与各考核主体签定《绩效合同》。

总之，中国的社会文化是比较典型的关系文化，中国人也比较讲究中庸之道，人情因素比较重，制度和规则意识淡薄，企业管理基础薄弱，在这样的社会背景下，企业如果未充分结合中国的人文环境，只是机械的移植或简单的模仿西方绩效管理思想，其企业的绩效管理工作十有八九注定是要失败的。

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