12月初，海底捞所有店经理及以上干部集中在三亚进行会议研讨，集团主要领导最少列席了半天。本次研讨会上，海底捞（中国）针对门店管理的组织架构进行了重大调整和变革，集团主要领导均认可并肯定了海底捞（中国）总经理杨小丽及其团队的创新意识，同时号召蜀海、颐海、菜嘟美、海捞送、U鼎、海底捞（新加坡）等兄弟单位给予关注和跟进。此次变革相信很多伙伴有不理解或疑惑的地方，这篇文章就本次调整进行详细解读。

在本次三亚会议研讨之前，海底捞（中国）发现在门店管理方面目前存在三项重大问题：

1、门店培训方面：通过店经理分享，感受到目前总部对店经理的培养和支持帮助不够，比如对新店和落后店的指导和帮助不足，目前只有师傅带徒弟的方式，徒弟接受的培训单一、不全面，主要靠师傅的经验传承，受诸多因素的影响导致很多好方法在递减，而且小区经理所辖门店跨地区范围大，导致对门店现场帮助少；

2、门店考核方面：目前各地区门店划分为10个小区管理，各小区自行考核门店，小区之间交叉管辖多个城市的门店，各小区经理管辖的门店内部按照352原则评定ABC，导致很多新的店经理短期内很难脱C，因此对其挑战很大，动力不足；此外，目前是层层考核，海底捞（中国）总部考核小区，小区考核门店，门店考核员工，因此产生“唯上”现象很多，即大家盯着考核和绩效人员的检查结果看，导致部分店经理把精力放在关注上级、打听消息上；

3、对外学习方面：管理团队对市场不够敏感，对优秀企业经营状况、新的管理模式等了解和学习不够。

因此，针对上述问题，经总部研究决定进行以下四项变化：

变化一：小区经理联合办公，成立教练组

具体内容包括：

1、小区经理每个月联合办公，店经理每个月集中一次，进行统一的帮助和培训；

2、所有小区经理取消原来的岗位职责，由小区管理者角色转变为总部教练的角色，所有小区经理把原来分散在小区的拓店、工程、新店和落后店辅导、创新、学习、市场营销等工作，统一由教练组来分工处理。教练组内部采取以项目为驱动、以问题为导向的管理机制，“不限定具体职责，不明确划分界限”，逐步形成一种扁平化、无边界的机动联合办公模式。

3、三亚会议中，为每位店经理制定了12月经营目标，店经理对目标是否达成要承担相应的责任。之所以每家店单独制定，是因为以往每家店的管理模式是统一的、强调和追求标准化和流程化，以及层层考核，忽视了管理的个性化、艺术化；通过调整，由统一的标准考核变为每个店根据自己的情况制定目标，让店经理对目标更加清晰。

变化二：强化对外学习，欢迎其他企业到公司来指导交流

店经理之间形成学习小组，每个小组就近选定三个优秀企业学习，优秀企业的定义是指所有值得我们学习的企业，包括但不限于餐饮行业，制造企业和互联网企业等优秀企业都可以成为学习对象，如华为、阿里、腾讯、小米、丽思卡尔顿酒店等，都可以作为学习对象。

总公司强调：1、有感兴趣的社会人士来海底捞交流，店经理及骨干员工必须热情接待，人力资源部可以设置专人进行接待，更方便外界人士来交流和分享。2、对我们感兴趣的同行企业派人到本企业深入交流的，发现以后不能粗暴对待，也要热情接待。

变化三：通过产品、环境、服务品质的提高来提升每个城市的市场占有率

通过不断的学习，并且学以致用，提升产品、环境和服务品质，才能提高每个地区的市场占有率。总公司指出：1、产品、店面、员工都是媒体，顾客是我们传播的唯一渠道；2、进一步对店经理放权，包括定价权和经营权等。3、每个门店都必须有具体的桌数和税收指标，通过增加纳税额度承担起我们应尽的企业公民义务，尽可能为当前严峻的经济形势做出我们的努力。

变化四：加大海外市场的投入

在已有海外门店布局的前提下，集团将进一步加大海外布店的步伐，一方面让海底捞走进更多的国家，更重要的是通过海外布店，能学习到更多的海外优秀企业的管理经验。

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