营业额是餐厅老板最关心的指标，每次营业额的变化，都会牵动老板脆弱的小心脏，但是老板向店长询问关于营业额的问题，往往得不到满意的回答：

老板：这个月营业额比上个月有下滑啊！

店长：是啊，这个月购物中心的客流明显减少了，我们周围几家都没坐满……

老板：那是什么原因呢？

店长：我觉得可能是这个月雾霾比较严重，大家都不愿意出门了……

老板：好吧，有什么解决方案吗？

店长：我觉得我们应该做个营销方案，增加对客人的吸引力……

以上对话是不是感觉很熟悉？是的，这就是一堆谁都能讲出来的废话。说是废话可能还高估了，搞不好这完全可能是一堆假话。

你怎么确定购物中心的客流下降了？目测吗？你测了多久？

你怎么确定大家的营业额都下降了？目测吗？你测了几家？

你怎么确定是因为外部原因？而不是因为内部管理不善？

店长，请专业一些，OK？

本期主题：如何找到营业额机会点？（上）

第一步：寻找竞争标杆  

要评估营业额的机会点，除了对比自身历史数据，还需要一个外部参照物——同层的、同场景的、同客单价的、生意比我们好的餐厅。

• 同层的：距离足够近的，才是我们的竞争对手；

• 同场景的：自己是快餐，就要找快餐；自己是聚会餐厅，就要找聚会餐厅；自己是品质便餐，就找品质便餐；自己是宴请，就找宴请餐厅。特别注意，相同菜系不一定是竞争对手，不同菜系不一定不是竞争对手；

• 同客单价的：人均消费范围相同的餐厅，面对的客层相似，才是竞争对手；

• 生意比我们好的：找个比我们厉害的竞争对手，然后超越它，才有意义。

第二步：竞争对手调查  

购物中心餐饮有个好处，就是竞争情报的获取相当便利。

首先，购物中心都要求商户上报营业数据，和楼管搞好关系，就能得到竞争对手的每日营业额数据。拿到营业额数据，除以竞争对手的人均消费，就能得到其客流数据。如果拿不到，多半是关系不到位。

其次，和竞争对手店长搞好关系，每日互通营业额、客流量数据。这是双赢的事，如果拿不到，一定是关系不到位。

最次，如果拿不到直接数据，还可以监测上座率，获得间接数据。连续一个星期，每天选定时间点进人家店里一趟，数一下上客的桌数，估计一下人数，乘以人均消费，营业额就出来了。不好意思老去人家店里？院长给你指条明路，明天向老板辞职，永远退出餐饮业。

竞争对手调查的意义：

首先，在于评估我们和对方上座率/翻台数的差距，上座率=客流量÷座位数，翻台数=客单数（桌数）÷台位数，上座率/翻台数代表着餐厅的综合吸引力，是可以比较的。

其次，在于找出营业额异动的原因。想一想，当老板问你为什么营业额变化时，你回答是这样的：您看，这是我们和对手的每日营业额、客流量、上座率、翻台率的对比数据，虽然我们对顾客的综合吸引力一直还比不上他们家，但我们营业额变化的比例和他们基本上是同步的，都下降了13%，所以我判断，基本是购物中心客流变化的原因。那么在这种情况下，购物中心的客流我们无法左右，所以我们必须要采取积极措施争夺竞争对手的客流，主要从以下方面入手……

记住：要给老板统计数据，而不是感觉。什么是统计？一个月30天，你记录了10天以上的具体数据，这叫统计。什么是感觉？一个月30天，你只观察了3天，而且这3天都没有形成具体数据。作为一店之长，用感觉做决策，客观上就是一种欺骗行为，坑人坑己。

第三步：对比分析寻找机会点  

购物中心餐饮，综合吸引力干不过竞争对手，主要就三个原因：

1. 截客能力不如对方，导致新顾客少；

2. 顾客满意度不如对方，导致老顾客回头的少；

3. 运营效率不如对方，翻台速度慢导致客户流失。

截客能力的评估：

线上截客能力：在美团点评上，我们和竞争对手的区域默认排名分别是第几位、星级分别是多少、口味环境服务评分分别是多少，有没有差距？如果有差距，就是机会点。

线下截客能力：

• 和竞争对手相比，招牌是否醒目？传达的品类、定位和特色菜信息是否清晰？有没有引导广告？

• 和竞争对手相比，门口的氛围是否热闹？有没有促销广告、有没有菜谱展示、有没有显著的迎宾、有没有声音和音乐？

• 和竞争对手相比，等位措施是否得当？有没有桌椅、有没有小食饮料、有没有专人管理、有没有等位挽留政策？

• 和竞争对手相比，迎宾员的业务能力是否足够？有没有主动介绍、有没有大声吆喝、有没有。

未完待续…

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