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从厨师到开出50家湘菜馆,80后小伙这样创造奇迹

红餐访谈小组 · 2019-03-31 22:16 来源:红餐

东莞有五六千家湘菜馆,这是个令人惊讶的数字;且拥有10家以上门店的连锁店很多,跑出来的品牌却很少,这亦是个有趣的现象。

创立于2005年的湘阁里辣,今年迎来了品牌创立的第15个年头,超过50家门店、年营收数亿的体量让它跃升为东莞湘菜界的头部品牌,影响力也延伸到了深圳、厦门及长沙市场。

它的创始人,是一个曾经在长沙连工作都找不到的80后厨师。这是一段令人称奇的经历。

《洪波高端访谈》周刊

栏目策划/主持 :陈洪波(红餐网创始人) 

365里路漫漫,从故乡到异乡

邵跃铭是湖北荆州人,为何学了湘菜,后来又千里烟波,远赴东莞谋生?这要从那一场百年不遇的大水说起。

   一场大水,船头一路向南    

1996年荆州发大水那年,邵跃铭才14岁。为了生计,爷爷奶奶带着他去了长沙。刚上初二的孩子,辍了学,也不会什么手艺,就捡废品、擦皮鞋、摆地摊,十五六岁的时候去小饭店里洗碗,150元一个月,干了两个月,旁边店的小老板加了10块钱就把他挖走了。

打杂帮工做了两年多,邵跃铭想学门手艺,就去人才市场找工作。那是1998年,长沙的人才市场里每天黑压压的一片,有老板过来问有没有配菜的,人一窝蜂就涌了上去,他还没挤进去,老板就已经带着人走了。

     邵跃铭 谈湘阁里辣的经营理念

找工作太难了,总得先活下去。在长沙的高桥大市场,邵跃铭踩了一年三轮车。后来,一次偶然的机会,市场边上一家湘菜馆招学徒,他赶紧去面试,师傅看中他机灵能吃苦,便收了他。这就算正式接触到湘菜了。

一张买不起的车票,让他留在了东莞  

2001年到东莞的时候,邵跃铭已经上了一年锅了,但在长沙还是找不到工作。当时厨师找工作讲究混圈子、认师门,他吃不开。彼时,东莞的湘菜馆正风生水起,他在长沙跟过的一个老板想过去发展,便带着一帮人去了东莞,其中就有邵跃铭。

然而,老板跟股东发生了分歧,原本谈好的项目黄了,其他人都回了长沙,而邵跃铭窘困得连回去的火车票都买不起。反正长沙找不到工作,老板建议他索性留在东莞试试,并帮他在一家不错的湘菜馆找了一份工作,就这样,他留在了东莞。湘菜馆的生意很红火,邵跃铭在里面当炒菜师傅,不上锅的时候他就凑到老师傅跟前学。

做了差不多一年,另外一家湘菜馆的老板就挖他过去当厨师长。当时流行承包制,邵跃铭就包了这家店的厨房,他踏实能干,老板也会做生意,很快,这家店从一家店开到了5家店,他也从厨师长升为了行政主厨。

2004年,全国人均工资还不到两千的时候,他已经月入三万了,那年,他才22岁。

   不让入股,另起独灶  

人生曲线终于开始上扬,邵跃铭想让它扬得再快些。

2005年,他辞职了。原本,他心里就对东莞红火的湘菜市场跃跃欲试,加之老板对他的态度,催化了这个决定。

当时,这家店的老板给很多员工分了股份,部长领班都给了,就是不给服务员和厨师。邵跃铭想自己都是行政主厨了,况且这家店从一家开到五家,他是一路跟过来的,他最有资格分股。可他提了很多次,老板都没答应。

邵跃铭既难过又生气,他很想问老板一句:“是不是再怎么努力,我在你眼里都只是一个打工仔?”但一回想,这家店也算对他有恩,不合即散,没什么大不了。

这件事对邵跃铭影响很深,这也是为什么自己创办企业以后坚持实行员工持股机制的原因之一。

辞职后,邵跃铭用这几年的积蓄开了一家湘菜馆,起名“湘阁里辣”,有“湘”有“辣” 还有湘西的建筑特色,叫着顺口,挺好!

从1到50,他的办法有点儿“土”

从2005年的一家店,到如今两个品牌突破50家店,邵跃铭说这些年自己该踩的雷、该入的坑都经历了,也总结了一些经验,但其实也没什么稀奇的,都是大家皆懂的道理。

   单打独斗 VS 资源整合  

店开了一年后,现今公司的第二大股东找上门来,想在东莞另外一个镇上开家湘菜馆,他觉得“湘阁里辣”这个名字好,也想用,于是邵跃铭就跟他合了伙,对方管理他参股。 

就这样,中间陆陆续续有人加了进来,但都以个体户的形式单干,自负盈亏,有效益好的,也有生意差的。2008年,湘阁里辣已经有十来家店了,但水平参差不齐,邵跃铭觉得这样耍单做不成大事,于是决定成立公司,资源整合,集中优势,统一管理。

召开第一次股东大会的时候,邵跃铭讲了自己的想法:未来一定是资源整合的年代,你是想要单店100%的股份,还是想拥有茅台0.01%的股份,哪个绝对值大?聊着聊着大家的思路也打开了,整合也挺好,拧成一股劲力量更大。

股东大会后近两年的时间,邵跃铭没有再开新店,全部心思放在了公司的整合上,专心进行资源梳理优化。

这个过程并不算顺利,中间发生过很多事。起初是自由投资,大家想怎么投就怎么投。结果问题来了,看到了一个好位置,谁都想投,邵跃铭自己就只剩一点点股份;位置偏的大家谁都不愿投,他又成了最大的股东。这样开了三个店后,邵跃铭发现不行,这么下去,公司永远是一个空壳,那之后就不再允许个人投资了,一定是公司投资。

“你说土不土?”谈起这段历史,邵跃铭有些自嘲地大笑了起来,“其实也是一直在摸索中变革,不存在哪条路从一开始就是对的。”

   精力聚焦 VS 业态聚焦  

一路走来,有风有浪,邵跃铭觉得老天还算眷顾他,同时也得益于企业却来越明晰的目标聚焦。讲到这一点,邵跃铭分享了他一次定位失败的经历。

那是2014年,全国的海鲜市场都很旺,加上东莞这个地方,大型的海鲜酒楼居多,中小型的稀缺,邵跃铭心痒了,打算自己搞一个。他设计了一个半自助的海鲜模式,当时计划投资三百多万,然而,装修都做了一半了,他却喊了停。

原来,这期间他去上了一期品牌定位的课程,犹如醍醐灌顶,满脑子都是“聚焦”:精力聚焦、业态聚焦。大品牌做大都是源于专注,深耕自己擅长的领域,自己却是什么火跟什么风,先是做烤鱼,又准备做铁板烧,现在还要做海鲜。邵跃铭反思了好几天,当初他做这个决定的时候,有股东提出过反对意见,可他执意要做,听了专家的课,他才明白这个决策风险太大,花大代价去做一个完全未知的东西,还不如把看家的湘菜做好。

这个刚启动不久的项目让公司赔了一百多万,这件事在邵跃铭心中留下了烙印。后来,他带着研发部门专注研究湘阁里辣的数据,做了几个新店的升级打板。一些店升级以后,业绩直接涨了百分之四五十。

   拼差异 VS 拼综合竞争力  

“如果我说‘差异化’是伪命题,会不会太张狂?”,当问到在东莞五六千家湘菜馆中如何做差异化时,邵跃铭的回答让红餐(ID:hongcan18)记者有点儿惊讶。他直言做差异化太难,即使你做出一点儿差异化,很快就会被别人复制追上,或者说对手有一些差异化你觉得好,你也很快就跟上了。

他觉得未来拼的是综合竞争力,例如选址、数据、人才复制、资金链、供应链等等,综合竞争力是需要时间来累积的,是比耐力的持久战。

而在综合竞争力的诸多元素中,邵跃铭最看重人才,“其实当初创业的时候,根本没有想过做连锁,就是为了养家糊口,我这个人比较江湖气,就想带着兄弟们一起赚钱一起花。”

但一个企业,如果只有江湖义气,也走不远。刚开始合作的时候,邵跃铭有提议,大家都会讨论,但随着团队的默契愈加深厚,也随着自己的知识储备愈加丰富,邵跃铭发现股东们对他的反对声音越来越小,似乎已经被同化,不再质疑他的决定了。

他觉得这样不行,便在2016年成立了董事会,请了3个独立董事,有做管理的,有做金融的,也有做工业的,都是行业专家,也都跟公司没有直接利益关系。他们看问题更能从全局考虑,批判也非常尖锐。邵跃铭说,这几年独立董事的出现对他和企业的帮助相当大。

那些“失去”教会他的事

   千万学费的代价,“我不是股神”    

老话说“欲使人灭亡,必先让其疯狂”,2015年的中国股市一度逢上牛市,邵跃铭也按捺不住,扑了上去,一点一点从小试牛刀变成一掷千金,越投越多。他形容当时的自己,整天夹着个iPad看大盘,人在公司,魂在股市飘着,一度感觉良好地以为自己是股神,随便买一支都涨停。

后来终于亏了,亏了一千多万。亏了就安心了,邵跃铭笑称挺感谢亏钱这档事的,因为股票来钱太容易了,如果不是当时吃了这记狠狠的教训,公司也不会像今天这么去拼。回头想想那段疯狂的时期,不是没人提醒他,但他不听劝,渐渐地,大家有意见就不说了。带着满心的愧疚,邵跃铭发誓,绝不再一心两用,如若再犯,就退出董事会!

企业的核心在人心  

身为公司第一大股东,邵跃铭却没有占绝对大股,公司几经人事调整,他的股份也始终保持在40%左右。

有人说他傻,他笑称什么股权、黄金比例都学过,但感觉起作用的还是人心,真心想做事想分钱,股权就很容易;如果要把股权当成是套路和手段,那就还得精打细算,太辛苦。

邵跃铭看起来大大咧咧,但其实心思很细密,相人的眼力很准。现在公司的几大股东,和他都是老相识。第二大股东财务总监有银行从业经验,财务知识扎实,管钱最合适;第三大股东被称为“及时雨”,在公司很多重要的岗位跳来跳去,现在负责供应链;第四大股东负责营运,擅长逆向思维,思考问题比较全面。邵跃铭自己就喜欢去外面跑,不停地学习比较前卫的理念和信息,带回来跟大家探讨。

 △湘阁里辣的职工集体诵读员工手册

餐厅开到一定程度可能会走下坡路,朝代会更替,只有文化会传承。邵跃铭爱学习,也很注重企业文化,湘阁里辣的全体员工每个月都会组织培训,最近一次学习的是《了凡四训》,在这本家训中,作者教戒自己的儿子断恶修善、谦卑自牧。邵跃铭常思考是什么力量可以让企业所有人共赢发展,他认为是文化,是老祖宗留下来的、世代相传的“与人为善,做人做事”的道理。

湘阁里辣的企业文化就来源于这朴实易懂的“人与人相处之道”,分个人、团队、企业、社会四个维度,在“个人”这个版块中,有个13字方针:热情、诚实、努力、谦虚、向内看、惜福,邵跃铭希望通过持续的人性化管理和系统化学习,让管理者和员工提高素质,学以致用。

湘阁里辣有个小小的特色,被消费者津津乐道。店里的米用的是品质优良的五常大米,3元一位管饱,但不像惯常的一桶米饭放在桌上顾客随意打,而是有专门的阿姨根据你的需求添饭。

其实最初的想法只是不愿看到粮食被浪费,尽管顾客买了米饭的单,公司规定不管有没有吃完都会被倒掉,都不能再提供给其他顾客食用。但小时候父母教育每一个孩子都是要节约粮食,湘阁里辣的企业文化里也教诫员工要“惜福”,邵跃铭便要求门店调整服务流程,没想到收到了顾客的一致好评,慈祥的打饭阿姨还成为了湘阁里辣的黄金IP。

企业文化是指导思想,能够塑造员工的精气神,福利待遇也要合理,员工才会死心塌地跟着你。当年曾被老板拒绝分股的耻辱他一直记着,所以他留人的策略之一就是实行员工持股制,也称为“在职分红”,员工可持所在门店的股份,只分利润,不担风险,并且可以随时退股,湘阁里辣任何一家分店的员工持股比例可达分店投资比例的三成。

有舍才有得,退是为了更好地进,邵跃铭始终认定一点:企业的核心在于人心。

   宁愿错过都不要搞错  

今年是湘阁里辣管理公司成立十周年,在刚刚落幕的年会庆典上,邵跃铭又讲起创业这些年他最难过的一件事。曾经因为定位严重失败,一家门店开不下去了,团队决定解散,宣布消息的那一天,大家一起在店里聚餐,都很不舍,就是感觉今天还很开心地工作,明天这个店就没了。

亏钱在邵跃铭看来都是小事,这种辛酸让人受不了。所以后来每开一家店他都很慎重很珍惜,“宁愿错过都不要搞错,如果从头再来我一定不开那个店。” 

后记

面对镜头时,邵跃铭有些紧张,眼神会不自觉地躲闪,他很不习惯上镜,反倒是拍摄结束后侃得更尽兴。他说这两年是他最舒服的状态,一双运动鞋,一个旧背包,轻轻松松就出门了,“至少是从暴发户那个阶段过来了吧!”

他觉得自己代表的就是市井的民间文化,也觉得湖南的湘文化更多的不是官户文化,而是民间文化。他说接下来,湘阁里辣依然会深耕民间文化,筑牢企业文化,不求跑多快,但一定会以和睦、良性的方式发展下去。

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