不知道从什么时候开始，“绩效”这两个字，已经和“钱”画上了等号。同事之间见面问候：“你这一个月绩效拿多少？”这个问候，大家都懂。

可是，绩效管理就是绩效奖金制度吗？显然不是！

绩效管理，英文叫Performance Management，这个名词不是奖金Bonus。在国际上大多数优秀企业里，绩效管理不但不等于奖金，而且可能和“钱”并没有太直接的关系。而且，越来越偏向，不只是目标管理，包括了过程管理，与战略对齐，多维度评估，以及着眼于未来发展的动态目标。

甚至，很多年前星巴克全球人力资源部门，更新过一版绩效管理，绩效评估的方法是，50%按照工作任务（目标或者难以目标量化的项目），50%是星巴克价值观的评估。

真正的绩效管理，是经理人员，根据公司的大目标，辅导下属，提升下属能力，帮助团队采取正确的行为，支持公司大目标的一个过程。

概括来说：

• 绩效管理是为了企业战略目标的！
• 绩效管理是主管帮助下属，提升能力的过程！
• 绩效管理是一个行为，过程和结果综合性的方法！

每次老布和大家分享这些观点，很多老板就会担心：如果没有数字化的目标考核，大家还会努力工作吗？

的确，用目标考核的方法，奖惩严明，听起来真是非常合理。所以，坊间也有很多的网红管理专家，到处鼓吹：“任何部门都必须用量化的绩效目标来管理，否则这个部门就可以取消掉。”

依我看，这些假“专家”，最应该被取消掉！

还有人大言不惭地说：“做好绩效管理，目标层层拆解，落实到个人，企业经营成效倍增！”我的妈呀，如果有这么好的时候，那这个世界上就不需要那么多管理理论了。

况且，有些部门在组织里承担的角色职责，本身就是很难有量化指标的。比如，财务部门？算账准确？财务分析帮忙降本增效？如何客观？再比如，培训部门，培训场次？人数？满意度？培训对业务的支持和影响？听起来特别科学。

但是，真的为了次数，人数和满意度，我们多搞培训，烘托气氛，要好评？培训好了业务结果有影响？怎么判断是培训好了造成的呢？可惜的是，我们很多企业，被这种“谬论”的“绩效管理”洗脑。

于是，我们看到：

• 每个月，上上下下写目标。可是，这很多部门，目标每个月能衡量吗？
• 为了目标可以量化，挖空心思去找可以量化的，有结果可以衡量的事情。
• 为了SMART而SMART，那些重要，但是难以量化衡量的事情咋办呢？

比如，2011年，老布在星巴克，公司宣布要2015年开1500家门店。领导们说，培训部想一想，如何做点事情，在快速发展的时候，如何尽量维持企业文化不被稀释。

这怎么衡量？不过，后来，的确碰到有些公司在做“企业文化”落地，衡量的方法是考试，考员工，我也是真的服了。

企业文化落地，不是应该考核老板吗？这里就不展开了，请大家去看看以前老布的文章。为了这个数据结果，“不择手段”。比如，有些开发拓展部门，为了完成开店目标，忽悠营运部，每个位置都很好。

营运部小伙伴，为了目标，顾客体验评估，二维码都是自己扫，不给顾客。甚至门店为了食品销售占比目标，把咖啡录入成为食品。上级和下级，谈目标设定，就是“讨价还价”。

总要给自己留点空间吧，谁敢把目标设定太难？甚至，今年预算10万，如果年底了还没有花掉，赶紧突击用了，免得明年预算，财务部门说，你去年都没花这么多。

PK，赛马，末位淘汰盛行。

老布常常说，我们各位老板，一边说“以人为本”，一边“PK，赛马，狼性文化”。这活生生，员工，要么是“马”，要么是“牛”，要么期望是“狼”，就不是“人”！有的人运气好，莫名其妙拿了“大钱”。比如，门店开了，生意远超预期。

一家快餐店的店长，每个月提成和奖金加起来“几万块”。有的人运气差，那就不说了。万一总部稽核成绩不好，还可能被降职。然后，大家说学习“华为”，干部要能升，能降。我就不知道，我们就搞搞餐饮，有华为那么复杂吗，有华为那么需要干部的创造性和能力吗？

上级对下级说：我只要结果，我可不管你怎么做的！这听起来特别霸气，然而，如果管理就是这样，下达目标，命令，然后考核，优胜劣汰，管理也太简单了。总之，绩效管理，已经快被我们玩坏了。

那么要不要绩效管理呢？如果要，到底应该怎么做呢？

首先，我们说“绩效管理”还是要的。怎么做绩效管理呢？

第一、我们需要明确，绩效管理的目的是什么？

绩效管理的目的，是为了组织协同一致，通过辅导下属，提升能力，促进企业的健康发展！我想，大部分老板都是期望这样的。那为什么很多老板，选择了前面说的那些奇怪的方法来做“绩效管理”呢？可能是，很多老板不知道，什么是正确的绩效管理。当然，正确的事情，往往是比较“难”的。

第二、什么是正确的绩效管理？

• 正确的绩效管理，是平衡企业长期，中期和短期目标的。
• 正确的绩效管理，是目标和过程的综合管理。
• 正确的绩效管理，不只是评价结果，也关注过程。
• 正确的绩效管理，不只是下发命令，还根据下属的情况，“情境领导”。
• 正确的绩效管理，目标达不成，领导负主要责任，而不是责备下属。

第三、怎么做到正确的绩效管理？

1、 树立正确的绩效文化。

企业经营的结果，责任在领导，员工的问题，是经理的责任，经理做不好是高管的责任，高管做不好是老板的责任。

2、 弱化绩效评估结果和金钱的关联。

不用担心，做好后面的过程，员工会积极努力工作的！毕竟，紧密管理金钱的绩效管理，其弊端是显而易见的。

所以，绩效评估的结果，是员工年底调薪，表彰，晋升的依据。

3、 上下对齐，为了组织的长期，中期和短期目标，勇于设定高目标。

因为前面两条，你的经理们才敢于设定高目标！不是吗？

4、 培养各级主管/经理/总监们的能力。

包括，目标管理，PDCA（问题分析和解决）绩效面谈，IDP（个人发展计划）等等。

唯有这样，才能把事情做对。但是，这些能力高管必须首先学习。老板其实不一定需要，毕竟老板管理的是高管，老板把战略想清楚，不太会这些细节问题不大。

5、 人力资源部门应该搭建流程，赋能各个业务部门。

但是不用“越俎代庖”。因为管理是各个部门自己的事情。人力资源部门，可以做做横向校准的工作，不要让一些部门跑偏。可能有老板还是将信将疑。这样做，真的大家会努力工作？没有奖金，能行吗？

首先，如果公司内部，从高管开始，层层执行正确的绩效管理流程。

每一位主管，按照公司的规定，定期和下属讨论绩效目标，下属的能力发展，工作任务的过程追踪，及时认可优秀表现，及时辅导下属的挑战和差距。

结合良好的公司管理报表体系和项目管理制度。定期复盘，公司各个维度的“健康状况”，以及“锻炼身体”的“专门项目”的进展。

认真开会。每周/每月/每季度的例会。每个月各项工作的专题会议（门店筹建，新产品上市，采购供应链，人才盘点，项目复盘等等）。

我相信，大家会努力工作的。这样情况下，如果发现有些人做不好工作，怎么办？看看原因，如果是能力问题，辅导一下，如果是意愿问题，敲打一下。如果该辅导，该敲打，都做了。改进不如人意，而企业发展也来不及慢慢影响这样的人。

很简单，要么换一个岗位，要么开除。老布常常和老板们说，与其PK，赛马去激励人。不如，好好辅导下属，帮助大多数人。意愿上改不了的，不如“开除”。大多数人，是愿意好好工作的！

我们在很多企业，都把前面这些话分享给大家。然后，当着老板的面，问所有人：如果没有那么严格绑定金钱的绩效管理，但是我们公司合理的薪酬，正确地过程管理和辅导，你愿意努力工作吗？

每一次，大家的回答，都是肯定的！不信，老板，你试试？

写在最后

具体实施的时候要注意以下几点：

第一：老板要参与，高管要以身作则。

第二：能被量化的部门，还是需要量化目标。只是不要和钱挂钩太多。建议不超过每月工资的20%。

第三：高管的奖金制度，最好统一，和老板一起背负公司的总体目标。

第四：高管分管的部门绩效目标，可以围绕公司的大目标，有数字目标，也有项目目标。但是不要和奖金太关联。（细节只能面谈了）

第五：很多基层员工，比如办公室很多部门的主管，助理，专员。真的没有，就不要做绩效目标。

尤其没有必要每月目标。这些伙伴的工作，其实就是领导安排的事情。做不好是部门主管的问题。如果一定要评估，就根据JD（岗位说明书）打个分吧。

来源：红餐网；作者：陈勇（老布）