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为什么麦当劳被称为垃圾食品,却称霸全球

余奕宏 · 2017-06-09 09:30:52 来源:红餐网

我在进入餐饮行业研究时,有两个问题强烈吸引我:

1、为什么一个三万亿的行业,却没能诞生一个1%的规模化国内品牌?

2、为什么kfc、麦当劳被称之为垃圾食品,却能卖遍全球,成为全球餐饮连锁霸主?

我去请教一些餐饮人,有人说是标准化问题,中餐难以标准化,有人说是文化侵袭,麦当劳携美国自由、民主的普世价值对东方文化的侵袭,有人说是我们没有麦当劳大学、有人说是商业模式。

众说纷纭,我觉得这些都是盲人摸象,没有找到行业竞争的本质。

沙漠徙步的思考  

讲一个最近的经历:

前不久,我参加了一次沙漠徒步,是混沌创新商学院沙漠之行。

我所在的班级是一班,又被称之为学霸班,爱学习却少运动,导致我们这个班报名参加沙漠行的人最少。奕宏在报名前的心理预期是:不受伤、不掉队、不留遗憾走完全程。

但是出乎所有人的意料,这个班两个小组连续两天都遥遥领先,成为速度第一。

我们绝对不是体能第一小组,也就是那个不是最好吃快餐,但是为什么却能取得第一呢?

我后来分析有三个原因

1. 目标清晰

2. 组织行动一致 

3. 简单高效

目标清晰就是不乱走,跟着领队朝终点匀速行走,中间不长时间停留;

组织行动一致,永远排成一个完整队伍,一个跟着一个走;

简单高效,不被周围恶劣环境困扰,左一步,右一步,只靠两步走完全程。

这次沙漠之行给了我很大的感触,对创业、对竞争的理解超越了任何商业课程。

行业本质的探索  

近两年来我对这个行业的探索:

最初,我自己由于是从事社交网络传播,又有过短暂电商经历,所以当我看到移动互联网爆发,我对餐饮业的观点是移动互联网会快速渗透这个行业,并改造这个行业。于是,我成立了一个失控互联网餐饮俱乐部,带领一群人来探索互联网对餐饮业的影响。

2012年,以黄太吉为代表的互联网餐饮品牌横空出世,让互联网餐饮一时风光无限。

我当时也选取了黄太吉外卖3.0、人人湘无人餐厅、金百万外卖3.0作为主要观察和研究的标的,来观察互联网究竟会如何渗透进入餐饮行业,改造这个行业。

事实上,后来我们发现外卖平台就是对传统餐饮的一次重构,也是最大的渗透,这个趋势还将更加明显。

到了2015年底,16年初我突然发现资本所投资的其实不是互联网餐饮,而是品类品牌,尤其是那些有机会胜出的品类冠军品牌。

但是这一切依然只是表象,背后的那个本质是什么?决定是甲品牌,而不是乙品牌在惨烈的餐饮竞争中获胜的核心密码是什么?

直到有一天我听到阿里巴巴前CEO、嘉御基金创始人卫哲先生分享的“效率革命”,我才恍然大悟。他其中提到为什么阿里中供铁军成为一支神奇的队伍,美团的干嘉伟、滴滴的程维在百团大战、千车大战中取得最后胜利。

淘宝、京东受到资本青睐,也对零售业进行了摧枯拉朽的改造。那个核心、那个本质是效率。这些获胜的企业都有严格的效率指标,都有远超同行业的效率。

高效率淘汰低效率,无论企业、团队、国家都是如此。

无论是工业革命,互联网革命,人工智能革命,人类都是为了追求高效率,极致效率。  餐饮业也不能逃脱这个规律。

只是我们传统餐饮业业态过于复杂,手工业程度高而工业化程度低,我们过去把它当成服务业来看待罢了。事实上,当你越是深入研究餐饮连锁企业,你会发现这分明是一个高科技企业。

因此,效率才是这个行业竞争的本质。与所有的行业一样,高质量高效率的企业打败落后的、低效的企业。

麦当劳、星巴克、肯德基,这些巨无霸企业无一不是高效率企业。

当我们还停留在口味、好吃、匠人之心这样的手工业视野去看这个行业,而不是站在高科技、高效率的维度去理解这个行业,我们又如何胜出呢?

三大核心效率  

对于餐饮企业,我初步总结了三大核心效率:

一、认知效率

我们为什么要抢占和开创新品类?为什么要创造新物种,抢占新赛道?为什么要打造爆款?

核心就是为了提升消费者的“认知效率”,在今天信息爆炸时代,红海竞争时期,没有清晰的定位,不能成为第一,又如何能提升认知效率,没有认知,哪有转化,没有转化,何谈留存,没有留存,何谈口碑。

所以,对于一个餐饮企业,餐饮品牌来说,第一件事就是要解决“你是谁”?也就是解决认知效率。

讲到这,就不难理解诸如西贝、喜家德、老乡鸡不惜千万重金也要搞清楚“我是谁?”西贝两年四次更名,不是贾总折腾,而是他知道不解决认知效率,后面所有的效率都出不来。定位也罢,品类战略也罢,就是解决“认知效率”,这是一切的基础。

品类品牌,尤其是品类冠军品牌拥有最高的认知效率。

二、结构效率

在餐饮业里我们常常听到坪效、人效等名词,这是我们衡量一家餐厅盈利能力的关键指标,只是很多人更关心营业额、毛利率、净利率,甚至只是浅层次的关心是否排队,外卖是否爆单。

在两年间透过和大量餐饮人深度沟通,我们发现99%餐饮人都忽略了菜单的价值,尤其是忽略了产品结构、盈利模型对餐厅的效率的影响。

菜单规划师王小白花了近两年的时间,研究了数百家餐厅的菜单,又深度服务了诸如海底捞、五芳斋、冰城串吧、轻烧、媳妇家等各种类型的餐饮品牌,总结出一个完整的餐厅产品结构规划与盈利模型的体系。然后用这个体系来帮助和指导餐饮企业完善和提升他们的结构效率。

一开始,我们对仅仅是调整菜单就能帮助餐饮品牌大幅改善业绩心存疑虑,当越来越多的实践证明行之有效时,我们才更愿意跟更多人分享,并把他在线化,课程化,以帮助更多的餐饮品牌。

上周,我们受邀参加眉州东坡董事长王刚先生和中国厨娘梁棣夫妇的小型聚会,席间王董的一句“结构效率一定大于运营效率”又让我们茅塞顿开,更加理解我们今天所做研究的价值。

产品结构、盈利结构才是餐饮企业第二件要务。这就是为什么老司机死盯着菜单,整天琢磨如何调整产品结构,如何打磨单店盈利模型的秘密。

三、运营效率

餐饮业是靠人来完成,所以归根结底是人的效率。

企业文化,价值观,组织架构,激励机制解决的是运营效率。但前提是在强大的认知效率和结构效率的基础上架构运营效率。

我们国内的餐饮人一方面本末倒置了,一方面在解决运营效率上又不得法。

所谓本末倒置,就是完全依赖运营效率在市场竞争中获胜。这在市场不饱和、竞争不激烈的时代,凭借运营效率比同行高,也可以杀出来。(我记得新辣道董事长李剑先生所言,我们不是优秀,只是比我们同时代的同行做得好一点罢了)

但是过去靠运营效率获胜的市场基础发生动摇了,红海竞争时代的餐饮人应该更加关注“认知效率”“结构效率”。

另一方面,很多餐饮企业要么打鸡血,要么搞个人崇拜,要么所谓军事化管理来提升所谓的企业运营效率。而据我所知,优秀的品牌诸如海底捞、西贝、喜家德、乐凯撒等都有自己的培训体系。

我们来简单看看霸主麦当劳是如何解决运营效率的呢?

1、能用机器取代人的,一律用机器;

2、建立详细的操作体系,sop手册,严格执行。大家还记得麦当劳厕所背后的执勤表吧,国内的餐饮业你看到过几家?

3、训练、训练、训练。这就是麦当劳大学的真正意义。

推荐大家看一部电影《the founder》大创业家,透过这部影片你也许能理解为什么是麦当劳?当你看到麦当劳兄弟在操场上训练厨房操作员的运营效率时,就知道为什么是麦当劳成为世界第一。

当然,克罗克的加入,采用特许授权连锁模式才是让麦当劳的金色拱门开遍全球的模式效率和资本效率。

>>最后,讲讲优粮生活,讲讲外卖。

外卖能不能战胜堂食,不考虑趋势,不考虑消费者习惯改变,只考虑一个核心:效率。只要他的流量成本小于堂食、只要他的物流成本能不断降低,外卖效率高,堂食效率低,孰优孰劣,自有分辨。

在建立餐饮企业的过程中,如果不遵循“效率”竞争本质,就会被各种表象所蒙蔽。作为创业者,就抓不住重点,什么都在学,但不知道该学什么,没有优先顺序,就没有效率。作为投资人就会被所谓的明星创业者、什么ip、模式等误判,做出错误的投资决策。

此文特别感谢:嘉御基金创始人卫哲先生,眉州东坡集团董事长王刚先生,你们的智慧启迪了我对这个行业的进一步理解。感谢优粮生活联合创始人闫寒的邀请,这篇文章是2017.6.8号晚在优粮大学的主题分享的整理稿。 

本文作者余奕宏(微信:shikonghui),红餐网专栏作者;转载请注明作者姓名和“来源:红餐网”;文章内容为作者个人观点,不代表红餐网对观点的赞同或支持。加入作者专栏请联系小编微信 :cjm1900

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余奕宏(校长),门头战略开创者,《门头战略》专著作者、不换门头,就换老板!黑马会特聘加速教练、中国餐饮1000家知名品牌门头战略导师。公众号:奕宏品类观(xingzheyh)

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