道哥王新磊认为，衡量一个“品牌活性”有三个指标：消费者口碑、行业口碑和供应链口碑。

以此为坐标，小品牌需要做消费者口碑，而大品牌需要发力行业口碑。但是汉堡王在大陆市场就像一个“哑巴”。再这样下去，汉堡王必将平庸至死。

平庸化，让汉堡王丢掉了“王冠”。

面对浩瀚的大陆市场，2C+2B的声量过小，注定了汉堡王的没落。

更值得深思的是，像汉堡王一样，外资餐饮的“傲慢”和“路径依赖”，让它们无法正确认识大陆市场。这其中包括那些已经退出大陆市场的外资品牌，以及狼狈落魄的台资和港资品牌。

丢掉王气的汉堡王

丢掉王气的汉堡王，连战略机会都看不见。

去年底，“鲜肉汉堡”春光乍现。

在郑州，沙朗阿甘已经拿到了奈雪的投资；在西安，魏家凉皮推出了鲜肉汉堡品牌“魏斯理”；还有麦当劳前高管进来“搅局”。一时间，让人恍惚有一种错觉——鲜肉汉堡到了高光时刻。

可惜啊可惜！如果大家把“鲜肉汉堡”的声量一起做大，市场或将迎来一些变革机会点。遗憾的是，沙朗阿甘、魏斯理缺乏战略思维，一脸“小家子气”，还装逼得不行。

更可惜的是，这原本利好汉堡王，结果汉堡王不仅缺乏战略眼光，更失掉了王者之气，在大好的市场机会面前，默默无闻。

以至于当下，“鲜肉汉堡”竟然没有一个品牌敢于担当“领头羊”，却都幻想着要闯出一片天。真是匹夫之勇。

何以至此？

汉堡王在中国市场的平庸表现，是多重因素长期累积的结果。尽管中国市场整体对餐饮消费需求旺盛，但汉堡王在战略定位、本土化、运营管理及市场竞争中屡屡错失机遇，导致其身陷泥沼，无力自拔。

谁“阉割”了汉堡王？

汉堡王，原来是一个有趣的品牌。

我认识它，就是从它和麦当劳的竞争开始的。这两个“戏精”用广告互相挤兑，赚取了海量的流量，并且成就了广告史上的一段佳话。

比如2002年的汉堡王广告，锋芒毕露直指麦当劳——内容是麦当劳叔叔偷偷溜进汉堡王买东西吃。

比如有一年的万圣节，汉堡王就在店面上做了一套鬼怪装扮：麦当劳。

麦当劳也会忍无可忍，做出一些反击。比如贴出告示，“你选择由（汉堡）王服务，还是被当成王服务？”

不过这则告示很快就被汉堡王在旁边怼了回去：“真火炭烧都不会还烤个啥？”以此嘲讽麦当劳的汉堡都是油煎的。

两者斗争最精彩的，就是麦当劳的一则暗示“麦当劳比汉堡王更亲近”的广告——内容是告示牌上汉堡王路途遥远，而麦当劳近在咫尺。

翻看汉堡王和麦当劳的缠斗，就像在观看一部最激情澎湃的广告营销大片，一路火花带闪电。

这种争斗更是屡屡破圈，就连没有汉堡王的地方，也有很多人知道汉堡王。

遗憾的是，这只是在国外。在中国大陆市场上，汉堡王就像被“阉割”了，“国王”变成“太监”。

曾经那么野的汉堡王，自进入大陆市场至今，在庞大的市场上，几乎没有什么声量。此时此刻，要不是在看道哥的这篇文章，你或许都不会想起汉堡王。

那么，是谁“阉割”了汉堡王？

答案当然不能简单归于某个资本方，而应归于一种思维方法——外资餐饮的“傲慢”和“路径依赖”，让它们无法正确认识大陆市场。它们觉得汉堡王是一个很牛逼的品牌，消费者应该仰视。

事实上，这是在作茧自缚。

而同时期被市场边缘化的，还包括那些已经退出大陆市场的外资品牌，以及狼狈落魄的台资和港资品牌。

不管卖给谁，汉堡王都要强化品牌认知

尽管把汉堡王做成这个熊样子，但是我还是相信，汉堡王的管理层会很容易原谅自己。因为他们最强大的借口就是——汉堡王2005年才进入中国，比肯德基（1987年）、麦当劳（1990年）晚了近20年。

事实上，这真的只是借口。

道哥王新磊认为，入局过晚并不是汉堡王失败的理由。不去强化品牌认知，抢占消费者心智，才是其长不大的根本原因。

一、汉堡王本土化策略失败

1.产品定位模糊

早期汉堡王主打高价牛肉汉堡，但未能像肯德基（老北京鸡肉卷）或麦当劳（麦辣鸡翅）推出标志性的本土化产品。尽管后期尝试推出低价套餐（如“9.9元国王日”），但力度不足且营销声量有限，难以撼动消费者心智。

2.定价策略矛盾

长期维持高价策略，客单价（28.49元）高于麦当劳（27.57元）和本土品牌（塔斯汀18.74元），既无法吸引下沉市场，又在一二线城市被精品汉堡品牌（如Shake Shack）挤压。

3.品牌认知模糊

消费者对汉堡王的印象长期停留在“火烤牛肉汉堡”，但这一特色既无法与精品汉堡Shake Shack竞争，又难以形成大众化记忆点。

4.营销策略失效

相比肯德基的“疯狂星期四”或麦当劳的联名营销（如猫窝周边），汉堡王的促销活动声量不足，且缺乏社交媒体话题性，导致年轻用户流失。

二、运营困境：加盟体系崩溃与成本失控

1.管理失当

早期由土耳其TFI集团运营时，汉堡王过度依赖特许经营模式，总部对中国市场的本地化需求反应迟缓。例如，2012年后的快速扩张忽视了门店质量，导致加盟商矛盾激化。

对比麦当劳2017年引入中信资本后加速本土化（如更名“金拱门”），汉堡王直至2025年才收回经营权并尝试调整，错失了关键窗口期。

2.加盟商矛盾激化

2024年，福建、安徽等地加盟商大规模关店，指责汉堡王存在“霸王条款”、食材质量差、运营成本过高等问题。例如，福建某加盟商因销售额下滑60%退出，导致当地7家门店关闭。加盟商利润空间被低价促销进一步压缩，形成恶性循环。

3.下沉市场拓展失败

作为迟到中国大陆市场20年的品牌，汉堡王仍然采用旧的加盟方法，在全国撒胡椒面式扩张，最终没有形成品牌高地。

4.供应链与成本管理短板

有加盟商吐槽：“品牌方送来的很多蔬菜都是不新鲜甚至腐烂的，有的西红柿都发霉了，冻肉饼送过来很多都稀碎了，就连送来的巧克力都是临期的。”

汉堡王如何自救？

2025年，汉堡王母公司RBI收回中国业务控制权后，启动了“三步走”策略——

1.直营化与资本增资：注册资本从4.1亿美元增至4.6亿美元，试图通过直营模式提升管理效率；

2.本土化战略调整：任命中国籍高管，探索低价套餐和“云厨房”模式；

3.寻找新合作伙伴：与笛卡尔资本等洽谈，试图复制Tims咖啡的成功经验。

然而，这些措施仍面临四大挑战：品牌重塑需要时间，加盟商信任修复困难，下沉市场需平衡价格与品质，市场竞争格局已高度固化。

若无法在2-3年内实现突破，汉堡王可能沦为外资品牌本土化失败的典型案例。

汉堡王该如何自救呢？

关键要认清核心问题：汉堡王的平庸，本质上是战略迟缓、运营僵化与市场竞争失焦的综合结果。

因此，第一步是对内：用数字化来统筹组织，提高效率和品质；第二步是对外：强化品牌认知，而不是打价格战；第三步是优化加盟体系。

道哥王新磊认为，汉堡王的教训警示外资品牌：本土化不是选项，而是生存前提。在“卷价格”“卷创新”“卷下沉”的中国餐饮市场，缺乏敏捷反应能力的品牌注定被边缘化。

（本文转载自：什么值得加盟）