小吕家的餐厅已经38年了，以前都是他老爸老妈在打理，他主要负责后端的采购和财务工作。老爸因病去世后，他接手了餐厅的前厅管理，但一直不太适应，为此到全国上了很多管理课程，也是因此被朋友推荐上我的课而相识。上完我的课程后，他才终于决定花钱请店长来负责前厅，自己继续回到擅长的采购和成本控制上。

小吕自己性格不适合做前厅管理，但前面长达两年时间都硬扛着，不是因为他自己想学会管理，而是因为家人觉得花上万元请个店长不划算——如果钱少了，请不到优秀的店长；但如果花钱多了，他们又觉得不划算，这笔钱本来可以是家庭利润。

针对这个问题，我当时就只问了他一句话：他认为自己值多少钱？

如果不请店长，是小吕自己承担店长职责，他既不喜欢也不擅长，所以这个工作并没有做好。但更深层的问题是：如果他觉得花10000元请店长贵了，背后的思维本质，是觉得自己不值10000元。道理很简单：如果花10000元请个店长，自己就能腾身去做其他事情，只要产生的价值大于10000元，那么请店长就是划算的；反之，觉得10000元不划算，只有一个可能，那就是自己在其他方面创造不了比10000元更多的价值。

就是这句话，让小吕猛然醒悟。他们家以前的讨论，全集中在“店长是否值10000元”，以及“这个钱不拿出去就会变成12万的纯利润”，但从来没考虑过自己的价值问题——如果自己可以创造远高于10000元的价值，那么请店长才是最划算的。而且，这已经不是10000元的事情，而是相对价值问题：

相对于自己的价值而言，店长值多少钱。

只要有店长能替换自己，让自己可以在其他方面创造出20000元的价值，那么店长的酬劳只要低于20000元都是划算的。以此类推：如果自己每个月可以在供应链上为餐厅节约30000元，那么花25000元请店长都是划算的。店长的薪酬水平不是绝对值，某种程度也和店长“没关系”，应该首先评估的是老板自己的可替代价值。

小吕的案例，暴露的是管理层招募中最常见的认知错误：用绝对值评估员工的薪酬，而不是用相对值评估老板自己的可替代价值。但这个错误不只是小吕一家在犯，几乎所有餐饮老板在招人时都在犯一个更底层的错误——他们把员工招募当成“聘用”，觉得是在“给员工一个工作机会”。

这个认知，从根上就错了。

员工招募的本质不是聘用，而是一场劳动力采购。老板花钱购买的是员工的劳动力，这和你去市场上采购食材没有本质区别——食材有品质、有数量、有价格，劳动力也一样。用采购逻辑来看待员工招募，很多困惑就迎刃而解了。这就是筹备期的第4个坑，也是整个餐饮创业的第13坑：员工招募。

那劳动力到底等于什么？

我把它拆成三个维度：工作时间、工作数量和工作质量。我管它叫“劳动力采购的 TQC 模型”——T 是 Time（时间），Q 是 Quantity（数量），C 是 Competence（质量）。绝大多数餐饮老板从来没搞清楚过这三者的关系，而搞不清楚这三者的关系，就是员工招募踩坑的根源。

先说T——工作时间。所谓工作时间，就是招聘时所说的上下班时间，不管打卡不打卡，大家在招聘时探讨的仅仅是工作时间。但不同角色的工作时间差异很大：兼职人员谈的可能就是午餐和晚餐高峰期那2到3个小时；普通员工在乎的可能是8个小时还是9个小时；而管理层的时间，还包括打卡下班后要继续处理门店事情的额外时间——做日报、处理客户投诉、处理员工问题，所以管理层的实际工作时间，往往是10到11个小时，这是第一步，让所有人对“工作时间”有清晰的认识。

但更关键的是第二步：Q——工作数量。工作时间不等于工作数量，而且在现实中，工作数量一定是小于工作时间的，拿洗碗工来说，尽管洗碗工的打卡工作时间是9个小时甚至更长，但他真正有效的工作数量加起来可能就5个小时——因为必须要客人吃完后才会有碗可洗，中间大量时间是在等待。

这意味着什么？老板花了9个小时的工资，但实际上只买到了该员工5个小时的有效工作数量。这还是生意很好的情况。现实中，绝大多数餐厅都属于生意不饱和，所以绝大多数餐厅从业者的工作数量，都远远低于工作时间。

尤其是那些所谓的管理层，他们一天用于管理这个本职工作的有效时间到底是多少？几乎很少有超过3个小时的，针对有些管理者，所谓的管理工作，就是班前开个例会，下班后写个报表，然后呢？其他几乎什么都没做，居然还嫌工作时间长和工作辛苦——这就属于典型的混淆了 T 和 Q。这些管理者自己都搞不清楚两者之间的关系！

最后才是C——工作质量，这是最可悲的地方。老板招募员工想要解决的核心问题，其实是工作质量，还是拿洗碗工为例，老板希望他们把碗洗干净，这是最基础的要求，也是本职工作。但问题在于：很多餐厅的洗碗工，不仅一天的有效工作数量只有不到两个小时，而且连碗都洗不干净。

客人翻过碗底一看，油渍还挂在上面，甚至，很多餐厅还出现筷子上沾有菜渣，然后拍照片发到大众点评等公域平台上，直接写“卫生堪忧”等差评——差评带来的损失，可能比该洗碗工一个月的工资还多，那老板就变成妥妥的冤大头：花了9个小时的钱，买到了不到2个小时的工作数量，而且这2个小时的工作质量还不合格，甚至还给餐厅带来了负面影响。

管理层也是同一个逻辑：很多管理者，表面看起来每天下班后还在处理门店的事情，很辛苦很敬业的样子，但实际有效工作数量不足2小时，更可悲的是，就算这仅仅2个小时的工作数量，带来的质量也很差——员工层次不齐，门店管理混乱，客人投诉不断，这就属于典型的混淆了Q 和 C：用“我很忙”“我加班了”来掩盖“我没干出成果”的事实。忙和有效，从来不是一回事。

这里有一组数据可以帮大家感受一下这个问题的严重性：根据行业调研数据，餐饮企业的人力成本占营收比例已经达到25%左右，部分正餐门店甚至更高，但更扎心的是另一个数字——餐饮行业基层员工的年均流失率超过65%，后厨一线人员的离职率更是高达75%。

每流失一名熟练员工，重新招聘加培训的重置成本，相当于该员工2.3倍的月薪，而且这还不算因为服务不稳定导致客户复购率下降所带来的隐性损失——调研显示，这部分损失可以直接拉低单店月均利润8%到12%。

换句话说，很多餐厅花了营收的四分之一去“采购劳动力”，但买到的劳动力，不仅有效工作数量远低于工作时间，工作质量参差不齐，而且还留不住——好不容易培养出来了，人走了，又得重新花钱买一遍。这不是采购，这是用漏水的桶在接水：一边往里灌，一边往外漏，永远装不满。

搞清楚了劳动力的TQC 三个维度，再来看不同角色的招募，思路就完全不同了，餐厅的员工大致分三类：管理层、普通员工和兼职临时工，每一类的采购逻辑都不一样，侧重的维度也不同。

先说管理层。管理层的招募，核心不是“这个人值多少钱”，而是“我自己值多少钱”，小吕的案例已经说得很清楚了：管理层的薪酬不是绝对值，而是相对于老板可替代价值的相对值，如果老板自己在其他方面能创造30000元的价值，那花15000元请个管理者就是划算的；如果老板自己在其他方面只能创造8000元的价值，那花10000元请管理者确实不划算——但这不是管理者贵了，而是老板自己的价值不够高，所以管理层招募的第一步，不是去市场上比价，而是先回来评估自己。

管理层的采购，在TQC 三个维度里，最核心的是 C——工作质量，你买的是他的判断力、决策力、带团队的能力和处理突发问题的能力，一个好的店长，班前例会能让员工状态饱满，班中巡场能及时发现问题——哪桌客人等了太久、哪个服务员情绪不对、哪道菜出品不稳定——班后复盘能让明天比今天更好，这些都不是“工作时间”能衡量的，甚至不是“工作数量”能衡量的，这是纯粹的工作质量。

反过来看，一个差的店长呢？班前例会走过场，员工听完跟没听一样；班中巡场变成了坐在收银台后面刷手机，客人投诉了才后知后觉；班后复盘变成了抄模板交差的日报——看起来 T 很长，Q 也有一点，但 C 约等于零，这种管理层，你花3000元请和花10000元请，结果可能没有本质区别，因为问题不在价格，在质量。

所以管理层的薪酬结构，应该是“底薪保障基本生活+绩效或分红绑定工作质量”，让他的收入和餐厅的经营结果挂钩，而不是和他坐在店里的时间挂钩。小吕最终给店长的方案就是这个逻辑：10000元底薪加5%利润分红，店长每个月到手超过14000元，年收入接近20万，看起来不便宜，但这个薪酬结构的妙处在于：店长的收入越高，说明餐厅的利润越好——这不是成本，这是投资。

再说普通员工。普通员工的招募，在TQC 三个维度里，最核心的是 Q——工作数量的性价比，普通员工的工作内容相对标准化——服务员接待客人、传菜员传菜、厨师炒菜、洗碗工洗碗——每个岗位的工作数量是可以被量化的，招募普通员工时，老板要算的不是“月薪多少”，而是“每小时有效工作的成本是多少”。

我见过太多老板在这上面犯糊涂，一个月薪5000元、每天有效工作6小时的员工，和一个月薪4000元、每天有效工作3小时的员工，谁更贵？很多老板不假思索就会说4000元的便宜。但算一下就知道：前者每小时有效工作成本大约28元，后者大约44元。看起来便宜的那个，其实贵了将近60%。

这就是很多老板踩的坑：只看月薪的绝对值，不看有效工作数量的单位成本。请了一个“便宜”的员工，结果一天有一半时间在磨洋工，客人喊了三声“服务员”都没人应，不是在角落里刷手机就是在跟同事聊天——这不叫省钱，这叫花钱买罪受。

更隐蔽的坑是“省钱请新人”。有些老板觉得熟练工要价高，不如请个新人慢慢带，但新人的隐性成本远比你想象的大：培训期至少一到两周，这段时间他的有效工作数量几乎为零，但你照样在付工资；

好不容易带出来了，干了两三个月觉得辛苦，走了——行业数据显示，餐饮基层员工的年流失率超过65%，意味着你请的每三个新人里，可能有两个年内就会离开，每走一个，你就得重新招、重新培训、重新磨合，这个循环的隐性成本，远远超过当初多花两千块请个熟练工。

所以普通员工的招募逻辑应该是：先算Q 的单位成本，再看 C 的基本合格线。月薪是表面数字，有效工作数量的单价才是真实成本，在这个基础上，只要工作质量达到基本合格——碗洗干净、菜传到位、服务不出大错——就是一笔划算的采购。

最后说兼职临时工。兼职临时工的招募，在TQC 三个维度里，最核心的是 T——精准匹配高峰时段的工作时间，兼职人员的价值就在于：他们只在你最需要的时候出现，只为你最需要的那几个小时提供劳动力，午餐高峰2小时、晚餐高峰3小时，一天5小时的兼职，如果这5小时全是有效工作数量，那他的 T 和 Q 几乎是1:1的——这是全职员工很难做到的效率。

很多老板觉得兼职工“不稳定”“不好管”，但换个角度想：你花钱买的就是他那几个小时的工作数量，他来了就干活，干完就走，没有空闲时间需要你操心，也没有“工作时间远大于工作数量”的浪费，对于生意有明显波峰波谷的餐厅——中午爆满、下午空场、晚上又爆满——兼职临时工一定是性价比最高的劳动力采购方式，没有之一。

做社区快餐的杨总，以前雇了6个全职服务员，每天工作9小时，但下午2点到5点这三个小时基本没什么客人，6个人坐在那里大眼瞪小眼，后来他调整了用工结构：保留4个全职负责全天基础运营，另外在午餐和晚餐高峰期各请2个兼职，每人每天干3小时。

算下来，总工时减少了，但高峰期的服务人手反而比以前多了，客人等位时间缩短，翻台率提高，而人力成本每个月省了将近4000元，这就是用采购思维替代聘用思维的结果：不是“我需要几个人”，而是“我需要多少小时的有效工作数量，分布在哪些时段”。

当然，兼职工的工作质量确实不如长期全职员工稳定，但对于传菜、收台、洗碗这类标准化程度高的岗位，兼职工完全可以胜任——你买的就是他那几个小时的手和脚，不需要他的脑子，需要脑子的岗位，比如前厅主管、厨师长，那就不是兼职能解决的，老老实实用管理层的逻辑去采购。

把三类角色的采购逻辑总结一下：管理层重C（质量），薪酬绑定经营结果；普通员工重 Q（数量），算清有效工作的单位成本；兼职临时工重 T（时间），精准匹配高峰时段。三类角色，三种采购策略，搞混了就会出问题——用买兼职的逻辑去请店长，你会请到一个“计时打工”的管理者；用买管理层的逻辑去请洗碗工，你会觉得天底下没有一个洗碗工值得你花钱。

搞清楚了TQC 在三类角色上的不同侧重，还有一个现实问题必须面对：绝大多数餐厅的生意是不饱和的，员工的工作数量远远低于工作时间，中间有大量的“空闲时间”，怎么办？我的建议就四个字：带薪培训。

逻辑很简单：老板花钱购买的是员工9个小时的工作数量，但因为餐厅生意目前只能让大家有5个小时的有效工作时间，那么剩下4个小时，不是员工坐下来玩手机和打瞌睡的时间，而是属于老板已经付费购买的时间。

这些时间原本应该用于接待客人，现在客人没来，老板安排员工用于自我成长和技能提升，员工不仅不能抗拒和抵触，而且应该为之感到庆幸——从工作强度的角度来说，坐下来学习一定比站着接待客人更轻松。

而且，“带薪培训”这四个字本身就是一种价值重塑，员工以前觉得空闲时间是“我的休息时间”，现在他必须明白：这不是你的休息时间，这是老板已经付费购买的时间，只不过因为生意不饱和，暂时没有客人需要你服务，老板把这个时间用于培训你，是在帮你成长，不是在压榨你，搞清楚这个逻辑，员工对培训的态度会完全不同。

但“带薪培训”不是一句口号，要落地就必须解决三个问题：培训什么、谁来培训、怎么评估。

培训什么？分两层，第一层是岗位技能的标准化——服务员的话术、传菜的动线、洗碗的流程、收银的操作，这些是基本功，目的是把 Q（工作数量）转化为合格的 C（工作质量），第二层是跨岗位的通识能力——让服务员了解后厨的出品流程，让后厨了解前厅的客户反馈，让洗碗工知道他洗的每一个碗最终会出现在客人面前。

跨岗位培训的好处是：当某个岗位突然缺人时，其他人可以顶上，这就是用培训把“专岗劳动力”升级为“弹性劳动力”，既帮员工实现了能力结构的完善与成长，也为餐厅未来生意变好可能需要的员工复合能力做提前准备，两全其美！

谁来培训？最理想的当然是老板自己或者管理层，但如果老板自己都不懂TQC 的逻辑，管理层自己的 C 都不合格，那培训就变成了“不会游泳的人教别人游泳”——这也是为什么管理层的招募要放在第一位，因为管理层的质量，直接决定了普通员工的质量上限。

怎么评估？最简单的方法：培训前后做一次岗位技能测试，用客户投诉率、出品合格率、服务响应速度这些可量化的指标来衡量，培训不是为了“让员工觉得公司重视他”，而是为了把 C 从不合格提升到合格，从合格提升到优秀，如果培训了三个月，客户投诉率没有下降，出品合格率没有提升，那就不是员工的问题，是培训内容和方式的问题。

当然，这一切都必须要有一个前提：

餐厅得有合理的培训内容和体系，如果老板自己压根不懂劳动力三个维度的关系，或者即便知道了，自己也没有培训意识和培训内容，那么员工在无事可干时耍手机、无所事事、东倒西歪，也就是没办法的事情——这个坑，归根结底还是老板自己的认知问题。

回到小吕的案例：他最终花10000元底薪加5%利润分红请了店长，每个月到手的收入超过14000元，再加上年底红包，他家店长的年收入已经快接近20万。虽然中间经历过几个店长的来来去去，但最终找到了一个双方匹配的店长，一直到现在都还在他们家，用小吕的话说，后面几十年可能都不会离开了。

看起来不便宜，每年多花20万给别人，但小吕回到自己擅长的采购和成本控制上之后，每年为餐厅在供应链上节约的成本，可能远超这个数字，而且前厅管理的质量也比他自己硬扛时好了不止一个数量级，让老店焕发出新的生机。

他们家以前纠结的是“店长到底值不值10000元”，以及“请错了怎么办？”，听完我的课后他才明白：这从来都不是店长值多少钱的问题，而是他自己值多少钱的问题，小吕专注采购和成本控制带来的价值，远高于10000元，所以这笔“劳动力采购”，从意识转变那一天就是赚的。

总结起来，员工招募的坑就一句话：不要用“聘用思维”招人，要用“采购思维”买劳动力——搞清楚 TQC 三个维度的关系，搞清楚不同角色应该侧重哪个维度，搞清楚自己的可替代价值，招人这件事就不会再稀里糊涂，否则的话：

餐厅一定无法摆脱养闲人的顽疾！

【后记：第12坑讲的是装修设计，今天第13坑讲的是员工招募，两坑都探讨了相似的问题，筹备期不要纠结于“花多少钱”的问题，而是“为谁花钱，花钱买什么”的问题。装修买的是商业模式的空间表达，员工招募买的是劳动力——买之前先搞清楚你要买的到底是什么，才能判断值不值。这些显而易见的坑和错误，餐饮行业几乎每天都在发生，越是前面发现的错，后面损失就可能越小，否则，错误的叠加，会让很多人的创业陷入严重的债务危机之中。提前预告：第14坑——产品测试的坑】

本文转载自：豪侠汇蒋毅，作者：蒋毅