连锁商业模式，从美国起源，已经成为零售，餐饮，酒店等业态的主要经营模式。

沃尔玛，长期占据世界500强榜首。

7-11超市，全球超60000家门店。

优衣库老板柳井正，成为日本首富。

星巴克霍华德·舒尔茨先生，差点竞选美国总统。

很明显，连锁商业模式，是企业扩展，财富累积的绝佳路径！

中国连锁行业，也是茁壮发展。在家电销售，生鲜超市，服装，零售，餐饮，酒店等行业，都涌现了很多优秀的企业。

然而，更多的企业在连锁经营的道路上，碰到了各种难题：

门店越来越多，费用也越来越多，似乎没有赚到更多的钱。

业务流程和产品不断迭代，怎么标准化复制？

团队管理经验如何复制？

跟着打天下的伙伴，能力培养跟不上业务增长的速度。

 外聘的职业经理人，价值观无法融合。

顾客体验参差不齐。

加盟商开店，怎么找到好的加盟商？确保加盟门店的品质。

为什么走出自己的地盘，门店就不赚钱？跨城市经营和管理，怎么做？

带着这些问题，来自全国各地的眼科门诊，视光门店连锁企业的高管，参与了为期3天的精益企业中国和蔡司中国精英学院联合举办了“视光行业连锁标准化工作坊。

我们一起来回顾一下，本次课程的精彩观点和案例：

# 一切的出发点：顾客

连锁服务型企业管理，门店复制，其一切的出发点都是“顾客“。

这里面有三个问题需要考虑清楚：

1、 我们企业服务的客户是谁？我们有没有客户画像？主要的客群，其客户需求是什么？

客户画像或者客户

很遗憾，很多企业在这第一个问题就被难到了。或者很多时候做决策的时候，都没有考虑清楚。

比如，做快餐的企业，学习海底捞服务。

比如视光行业，专业的眼科门诊，快时尚的Jins，主打一个“贵“的溥仪。这些企业客群有很大不同。

而大多数的视光连锁，还会有一个问题，就是产品从几百块，到上万块，从近视，老花，到太阳镜。大家都会经营。

但是，无论如何，搞清楚自己的主流客群，团队内部形成共识。

围绕客户画像，去优化自己的流程和标准。无疑是提升客户满意度，增加客户复购或者推荐的好方法。

2、 在不同企业发展阶段，不同经营的社会环境，我们的情境问题是什么？客户需求有变化吗？

7-11超市的铃木敏文先生，在《零售的哲学》里面写道：

“ 零售企业的最大竞争对手，不是其他竞争的企业，而是不断变化的客户需求。”

星巴克进入中国，才意识到，中国客户对星巴克的需求。不像大多数的美国人，在早上去星巴克买个早餐，搭配一杯滴滤黑咖啡。

据说60-70%的星巴克美国门店销售发生在早上9点以前。

于是，后来有了星巴克中国，越来越大的门店，更多舒适的沙发座位，等等。

3、 客户和用户的区别，有什么是不一样的？

简单来说，客户是付钱的人，用户是最终使用产品和服务的人。

视光行业，最典型的例子就是青少年用户，其客户是青少年的父母。

青少年的年龄和性格不同，其具体的需求还不一定一样。

而青少年的父母，对于近视和防控的认知；还有家庭经济水平的差异，其需求都是不一样的。

而高端养老产业，很多时候用户是老年人，但是客户是这些老年人的孩子们。

以上这些问题，强烈推荐各位连锁行业的老板和高管，能在企业内部，开展定期的研讨和共识。

而我们更加建议的是：

结合共识的成果，指导各部门把后面的流程标准，人才发展，管理机制，领导力和企业文化/价值观持续改善，一致性表达。

一致性表达至关重要！

# 支柱一：流程和标准

今天的连锁企业里面，谁没有几本厚厚的标准手册，可能都不好意思说自己是干连锁的。

我们这个行业，从最初学习美国和企业发达国家的连锁管理。

培训员工大声地喊“欢迎光临” , 到一部分成功的企业，宣称要抛弃“麦肯”的标准化，做回自己。

大家对于标准化的误区已经很深。其原因，是没有理解流程和标准的底层逻辑。

这几个观点，是我们做连锁流程和标准化必须要理解的：

1、 流程和标准要不要？

这个问题答案是显而易见的。

精益思想的鼻祖大野耐一先生说：任何重复两次以上的事情，都应该被标准化。

尤其连锁企业，没有标准化，我们如何复制？

不过，大家不要忘了，连锁管理的标准化，不仅仅是门店管理的标准化。

企业经营的方方面面，如果是重复性的工作，都应该被标准化。

比如，门店选址，门店设计，门店营建工程，研发，物流，甚至财务，人事，信息化等等。

如果企业长期经营的一些好的做法，不能把流程和标准梳理清楚，沉淀下来，都是靠懂行的管理者和员工，如何连锁？

连锁就是要做到，离开任何人，这个企业都可以运转。

2、 流程和标准是拿来做什么的？是考核执行力？流程和标准是拿来考核的吗？

很多企业为了流程和标准的落地执行，有庞大的稽核组“钦差大人“，对门店进行突击检查。

检查结果不好，轻者扣钱，重者甚至处分店长，撤职查办。

可是，根据丰田的理念：

流程和标准是拿来改善的！

还是大野耐一先生说的：没有标准，我们如何改善？

我经常上课的时候会举例：

如果两个人行军，其实对与动作的要求，颗粒度不需要太高。

但是如果一万个士兵在列队，如果没有统一的，详细的标准。那么当我们说“向右转“的时候。

由于大家原来的标准就不一致，即使大家都转了，最后还是乱七八糟的。

所以，连锁企业越大，越需要标准。

只是不要把标准仅仅当作是考核的工具！

3、 流程和标准为什么不落地？谁应该为此负责？

那你可能会说了，不考核，那么标准不落地，是谁的责任呢？

标准不落地，是制定标准的人和管理者的责任！

这是精益思想的不同之处。

因为，标准不落地，很可能是制定的标准不方便员工执行。

即使标准本身没有问题，如果一线员工执行不到位，那也是主管经理们在培训和辅导上的问题。

在《精益服务解决方案》这本书里面，有一个Call Center的经典案例：

客服中心的职责，不是接到的客户反馈，投诉电话越多越好。

客服中心，应该从接到的客户反馈，投诉电话，去分析问题，并且给公司的产品和服务提供改善的建议。从而让客服中心更少接到反馈和投诉电话。

因此，不必一味要求客服中心的接线人员，抓紧时间，更快地接更多的电话。而应该鼓励他/她们耐心接待，深入了解问题背后的问题。

类似的思路，连锁企业的稽核组，是不是应该多花一些时间，去了解门店执行不好的标准，背后的原因？

然后和营运部，培训部等同事，一起商讨，如何让门店伙伴更好，更方便地执行标准呢？

4、 连锁企业如何管理流程和标准的体系化建设？

说了这么多，如果大家认可以上几个观点。那么到底应该怎么搭建连锁企业的流程和标准化体系呢？

以连锁门店的管理标准为例:

1） 第一步，成立负责的部门

比如肯德基的营运优化部，星巴克的营运支持部。

这一步至关重要！

连锁企业的精益和标准化，有其独特之处。

精益生产的全员改善，可能并不适合连锁企业，尤其是门店管理的持续改善。

一家工厂的全员改善，各个班组长，可能面对的设备和生产动线都不太一样。所以发动全员改善，一线班组长是最了解自己的现场的。

但是，连锁门店，每家门店的产品和操作，本身是基本一样的。特别适合更专业的一群人集中研究。

而且，还有一个客观现实：想想看，一家奶茶店，吧台装修好了，如果动线不合理，门店能做的实在是有限。那可不像工厂里，设备动线不对，把车床挪一个位置。

所以，虽然我们也提发动全员改善，但是更应该重视的是总部的持续改善部门（CI, Continuous Improvement）。

当然，如何成立这个部门，如何开展工作，还有很多需要注意的事情，限于篇幅，我们就不再展开了。

2） 想清楚自己的企业，客户价值，情境问题

制定任何流程和标准的时候，其出发点都是自己的品牌定位和顾客价值。

前面已经仔细讲解，不在重复了。

3） 搭建标准化体系的范畴

大家通常都比较重视的是产品的标准。

然后，常常错误定位的是服务标准。

最容易被忽略，也最不容易做好的是管理标准。

产品标准不用说了，但凡做连锁的企业，产品标准都是有很多的。

产品标准，大家最容易做的错事，就是过于追求所谓的产品主义，或者极致工匠精神。

其实，产品，要不要极致，是顾客说了算的。米其林餐厅需要，一般的餐厅大概率是不需要的。

而服务标准就很有意思的。市面上各种“极致服务“，看起来很赞。可是真的不一定适合所有的企业。

比如，前面提到的快餐学海底捞。

关于海底捞的服务，我们这次就不展开，有兴趣的朋友，去翻看一下以前的文章和视频。

产品、服务和管理标准。最重要的，我们认为是管理标准。

因为没有管理标准，你如何复制门店管理人员？

你真的以为麦当劳，肯德基，星巴克，优衣库等等，有很多超级优秀的店长？

不是的，连锁扩展的管理复制，是靠的连锁门店单店和多店管理的标准化。

有了管理的标准，稍微认真的小伙伴，照着流程和制度，把门店管理起来。不会出太大的偏差。

# 支柱二：人才发展

​

关于人才发展，讲起来可能字数比较多。

请大家看看老布的书《精益餐饮》。

概括起来是以下几个：

1、 发展人才，其基础是企业使命愿景和价值观，以及企业要服务什么样的客户。

基于这些前提，去发展企业需要的人才。

2、 组织架构，尤其是连锁门店，门店内部的组织架构如何搭建？

专业岗位和服务岗位，晋升路径，不同的岗位，在门店怎么排布？

3、 角色职责，基于组织架构，明确每个岗位的角色职责。

4、 能力需求，基于角色职责，每个岗位需要的软性能力（领导力）和硬性能力（基于流程制度和方法的应知应会）。

5、 学习地图，70/20/10，领导者就是教练，如何跨职级搭建学习地图。

不用总是想着培训上课。上课是成本最高，看起来最酷，但是投资回报率有限的方式。

6、 人才发展的管理机制，跨职级的跟进和辅导，人力资源和绩效管理。这些是抓手。解决学习的动力问题。

# 核心要素一：管理机制

我们百星连锁智库的王志毅老师，经常说：

连锁企业经营的七大要素：人，产品，门店，供应链，制度，信息化，公司文化。

八项基本功：中期计划，年度计划，年度预算，绩效管理，损益分析，年度专案，跟催作业，会议沟通。

一个运转良好的连锁企业，以上两个维度，15件事情，是最基本的管理机制。

但是，这些机制的良好建立，需要一个很长的时间。

还需要符合企业的发展阶段（情境问题）和顾客价值。

精益美国研究院的前任主席John Shook先生说：“精益企业转型框架，如果只是有屋顶，和两个支柱，那么这个房子是没有温度的，不是一个家。

只有企业家把内部的管理机制和领导力，建设好。这个房子才是一个有温度的家。”

当然，每一个家庭，温度和风格是不一样的。

有的企业选择纪律严明。有的企业选择处理模糊。

就像有的家庭家教严格，有的家庭和风细雨一样的。

适合的，才是最好的。

不过，要千万小心的是，不要自己企业的品牌和顾客需求是“东“，而落实到具体的管理机制的时候，跑到了”西“。

举个最简单的例子，一家中档的休闲餐厅，花巨资开了一个美美的餐厅。

却在损耗管理上非常严苛，以至于，顾客点错了一杯咖啡，服务员都不敢给顾客免费重新做一杯。

可想而知，顾客会怎么想这个餐厅的服务。

# 核心要素二：领导力

和管理机制一样，领导力其实没有最好，只有合适。

中国本土连锁企业学习领导力的模型的探索，还刚刚开始。

大多数企业的老板，满世界学习。阿里，腾讯，华为，海底捞，亚马逊等等，等等。

恕不知，领导力本身没有你想象的那么复杂。

1、 什么是领导力

畅销书《领导力》中，作者James Kouzes和Barry Posner写道：

卓越领导者的五种行为是：

以身作则

共启愿景

挑战现状

使众人行

激励人心

这五种行为，非常清晰明了，就不多说了。

至于网络上流行的所谓“可复制的领导力“，无外乎就是把几本领导力的书揉吧揉吧，杜撰的，推荐大家还是看看经典的原书吧。

2、 领导力的误区和精益领导力

领导力就是领导的威信？

领导力就是使命必达的勇气？

领导力就是关爱下属的个人魅力？

也对，也不对。

精益的领导力认为：

- 领导力是辅导和支持下属去解决问题的能力！

- 鼓励下属暴露问题，“停“下来思考和解决问题！

- 工作中的问题或差错，是领导的责任！

- 领导者的任务，是帮助团队，拟定正确的流程，工具和方法，让下属更好地完成任务！

- 领导者要去现场，而不是坐在办公室听报告，所谓“现地现物“！

大野耐一先生说，领导要做把手伸进机油的人。

所以，丰田的领导，办公室都举例现场很近，而且还常常不在办公室。

所以，精益的企业，通过可视化，管理机制，站立会议。能高效完成内部管理沟通。

所以，丰田的A3（丰田版本的PDCA），提倡一页纸把问题分析清楚，不要写PPT。

因为丰田的老师说，如果一页A3的纸，不能说清楚问题，说明你没有想清楚。

顺便广告一下，精益企业中国，是丰田A3《学习型管理》这本书的翻译出版者。

我们有标准版权的A3课程。结合医疗，制造和服务型企业的案例课件。

3、 连锁企业的领导力模型如何搭建？

连锁企业的领导力模型搭建，分两的模块。

第一个模块，是公司各职能部门。或者说，通用的领导力模型。

第二个模块，是连锁运营团队。

当然，也有的企业，会选择这两个板块合二为一。

比如，星巴克的核心能力项就是一套话术，只是在具体的能力评估分级，给营运部的各个职级定制了一套。

但是，无论你选择什么模块。基本的思路都是：

- 思考自己的企业的使命远景和价值观

- 结合企业当前的商业经营和挑战

- 参考著名的《FYI》（光辉国际旗下的能力模型参考书籍）

- 选择5-7项，符合自己企业的能力项

- 为不同能力项的能力评价给与定义。优秀，合格，不合格？分别是什么行为？

结合我们帮助多家企业梳理能力模型的经验，以下是几个建议：

1、 能力评价，不要分太多级。能分优秀，合格，不合格，三个级别已经很厉害了。

2、 描述尽量简单，不要密密麻麻的文字。没有人看。

3、 要把能力模型运用到人才评价和晋升。需要反复的校准。这时候，STAR的行为描述就非常重要了。

4、 定期开展主管评估和员工自评的校准工作。

不过，任何试图把能力模型过度“科学化“的努力，我觉得都是浪费时间。有FYI这本书的样子，已经很厉害了。

再好的能力模型，如果没有领导的以身作则，没有真的从帮助团队培养能力，发展下属的角度出发，都是空话。

# 地基：企业文化和价值观

一谈到企业文化价值观，很多朋友就想到办公室墙上贴的大海报。或者是公司内部公众号的感人的文章和事迹。

曾经，在一个项目里面，我们服务的企业，在我们进去之前就启动了一个耗资不菲的企业文化项目。

这一类的项目，多半就是访谈了老板和很多高管，员工。做了很多视频，收集了很多故事。

在项目最后，宣导落地的时候。项目组说，要考核大家对企业文化和价值观的理解程度。怎么考核呢？考试！

老布当时没忍住，找到创始人。絮絮叨叨地说了一大堆。

大概核心内容就是：

企业文化是员工未被监督下的行为！

是发自内心的，自愿的表达。

如果一定要考核，应该考核老板和部门主管（高管）。

因为，一个企业的企业文化和价值观是否落地，主要看老板和高管们是不是践行。

怎么考核呢？简单，把企业文化和价值观做成匿名问卷。让员工给公司整体和各个部门打分。员工觉得有感受到企业文化和价值观吗？

最后，这个考试不了了之。说起来，老布也是多管闲事。

企业文化价值观的定义到底是什么？

那些知名的大企业的口号，我们抄来，让员工背诵，号召大家学习，对齐。有用吗？

第一个问题，企业都需要企业文化价值观吗？

答案是：不是！

企业需要发展到一定阶段的时候，才需要书面化，系统化提炼企业文化和价值观。

所谓：小企业靠老板、中企业靠管理、大企业靠文化。

企业小的时候，每天员工都能看到老板，看到老板的一言一行。

这时候，老板就是企业文化和价值观。你去写得天花乱坠的，是没有用的。

而随着企业规模越来越大，需要有一些管理制度和流程，规范和方便大家决策。

但是，当企业规模大到，老板很多人都不认识了。

而且，随着组织规模的扩大，很多决策，可能需要你的管理人员自己决定了。（毕竟，即使像部队这样纪律严明的组织，也是需要很多军官的自我决策）

这时候，可能就需要提炼企业文化和价值观了。

2011年，星巴克中国和亚太区的前总裁王金龙先生，曾经在老布组织的一次企业文化培训班上，和伙伴们说：

“作为一个管理者，企业需要你做出决策。有时候，你决策的事情，可能公司是没有相关规定的。那么，请你拿出星巴克使命愿景和价值观，对照着做出自己的决策。“

第二个问题：企业需要什么样的企业文化和价值观？

文化是氛围吗？

文化是仪式吗？

文化是哲学吗？

用组织文化领域真正的大师埃德加·沙因博士的话：

一个群体的文化，是在解决外部和内部问题的过程中共享习得的产物。它建立在基本假设的基础上，以无意识状态存在的信念、价值观和行为规范。

怎么解释呢？

就是企业文化是在企业经营过程中，由大家共同习得的。企业文化通常建立在创始人和核心团队内心的一些基本假设。比如，马斯克是为了把人类送到火星，拯救世界。

当时，这里面很重要的是“以无意识状态存在“。如果，企业文化价值观是靠考试，或者领导们的督促。

说明其没有被团队所有人认可。不是一个共享的产物。说明没有让团队伙伴们相信。

回到我前面说过的一句话：企业文化是员工未被监督下的行为。

一个例子说明：

企业文化是为了解决外部和内部问题的。所以不同的企业，甚至同一个企业在不同的发展阶段，其企业文化和价值观，是不一样的。

百胜中国，令我感受深刻的价值观是“力争而合“。

多年以后，有幸听苏先生亲自分享，当年他如何组建团队，如何打磨独特的理念原则，如何一步一步将百胜中国发展为”。全中国乃至全世界最成功的餐饮企业“

当时，如此远大的目标，百胜全球并没有太多可以依赖的资源和组织能力。所以苏先生鼓励大家自己创造，在中国以直营的方式，创新的思维经营企业。

所以，苏先生鼓励大家，要争论。因为争论，可以辨明真理，可以“追求卓越“。

而2007年，老布入职星巴克，足足花了一年左右的时间，才慢慢融入星巴克的独特的企业文化和价值观。

对于一名在百胜工作了13年，已经习惯了目标，结果，过程的严格管理的老兵。

面对星巴克当年的“处理模糊“，不必非黑即白，不同的事情，都可以发生以下。还有”全心投入“，投入社区，投入公益，为社区做义工。

慢慢地，我才理解，这些都是符合星巴克“第三空间”的理念，咖啡厅不就是这样，不是快餐，是刚需。

与社区良好地互动，时刻“处理模糊”，是不是更容易让顾客和员工，员工和员工，良好地相处。

这样，员工更喜欢这家公司，更友善服务顾客。顾客也因此更愿意再次光临。

所以，各位创始人朋友，你的企业需要什么样的企业文化和价值观呢？

千万不要到处学习，复制黏贴。华为是华为，阿里是阿里，腾讯是腾讯，谷歌是谷歌，海底捞是海底捞。

请做你自己，请思考你自己的内心的深层假设。

请结合你自己的企业服务什么样的顾客，在什么发展阶段。

第三个问题：企业文化和价值观，如何落地？

肯定不是考试。

拉姆·查兰先生在《执行-如何完成任务的学问》这本经典著作里写道：执行不是简单的战术，执行的要素首先是领导者以身作则，然后打造执行需要的人员、战略和运营流程。

有关落地执行的鸡汤管理书籍，比如《把信送给加西亚的人》。

还有很多企业提倡的“不怕千难万险，使命必达”的员工工作精神。甚至还有“执行力”的培训课程，宣称检查，考核，配套奖惩措施，就可以更好执行。

这些都是胡扯！

精益思想认为，员工做不好，或者没有达到企业期望的行为，领导者应该首先反思自己，其次，需要反思流程、制度、工具和方法。

那么，到底企业文化和价值观需要如何落地呢？

要点：

1、 领导者以身作则。

2、 组织分配资源，给所倡导的价值观和行为。

3、 建立人员“选、育、用、留”的流程，符合组织文化和价值观。

4、 战略规划，中期目标，重大专案体现组织文化和价值观。

比如：

百胜中国鼓励创新的“造钟人”大奖；

星巴克2011年宣布的全球100万CSR小时目标；

很多公司绩效评估的价值观评估和360反馈；

等等......

辅助方法：

1、日常运营管理

2、设计仪式和典礼

3、提炼重要事件和人物的故事

4、提炼企业文化和价值观的正式说明

很遗憾，大部分的企业在落地企业文化和价值观的时候，只是做了这些辅助方法的行动。而前面的要点部分，却错过了。

这样的企业文化和价值观落地，难免就成了墙上的标语，口号。

这可能是我们公众号最长的一篇文章。感谢您耐心的阅读。

如我们开篇说的，连锁是一条商业经营的好赛道。

不过真正做到科学连锁。把企业做大做强，这对任何人都是挑战。

尤其在过去经济繁荣的时候，赚钱也比较容易。

即使做错一些决策，浪费一些钱，也无伤大雅。

甚至，还有人说，如果真的耐心打造组织管理能力，可能就错过了商业机会。

可能，也是有道理的。

不过，随着社会发展，各种偶然的机会，一定会越来愈少。

有人说，风口上，猪都可以飞起来。

当时，又有人说，如果猪在飞起来的时候，膨胀了。

不居安思危，想着给自己装两个翅膀，那么风停了的时候，猪会甩的很惨。

精益思想可能就是一种翅膀。

期待您加入精益之旅，打造精益连锁经营的体系。成为未来的沃尔玛，7-11，优衣库和星巴克。

不过，期望您的企业，成为的是你自己！更好的自己！

（作者：陈勇）