我们大多数连锁企业，盯着门店抠细节。

昨天和一位百胜出来，现在某连锁企业做高管的伙伴聊天，还聊起，百胜当年的各类稽核。

- 区经理稽核（订货，排班，现金，培训）

- 培训部训练稽核

- 营运优化部ORS的稽核

- 总部QA的食安稽核

等等......

当然，还有AOP业绩达成，神秘顾客，平台得分，成本管控，人效目标等等数据指标的考核。

这些年，为了解决门店店长的积极性，让店长努力把门店管理好。

于是PK，赛马，末位淘汰等等机制，更是极其盛行。师徒制，合伙制，三制合一的制度花样百出。

肯德基，星巴克等外资品牌也不掉队，一个店长管理3家门店，号称发挥店长的潜力。

说到底，不就是高管想做更多利润，为了公司的财务报表好看？

可是，你难道没听说过吗？问题出在主席台，根子都在前三排！

可能有人会马上反驳：老布，操心店长，不是门店经营最重要的事情吗？

老布想说：靠“优秀”店长发展的连锁企业，是无能的！

让我来给大家拆解一下。

门店经营的业绩，是谁的责任

门店业绩不好，给店长设定目标，奖金，业绩就好了？

可是，你的选址，品牌行销，供应链做好了吗？

尤其是小店模型，店长对业绩能做什么？

有些老板和我说，自从我们把业绩指标和超额奖金提高。门店自愿加班，努力赚钱，怎么能说这个不对呢？

听起来似乎有点道理。

可是，如果门店延长时间营业，其ROI是合理的。

为什么公司没有一个标准和流程，去研究最后一小时营业额，来做系统化的管理呢？

而是需要靠店长的积极性？

如果你是一个小企业，加盟老板，这样做无可厚非。

如果你是一个大连锁，通过这样的手段，鼓励店长和员工自愿加班加点，是不是有点剥削？且不论，是不是符合劳动法。

还有一些老板可能会说：我们是零售企业，比如服装行业。如果不这样，怎么管理业绩和销售？

也是，很多服装企业就是：底薪不高，卖一件衣服，拿奖金。

于是：导购们为了让顾客掏钱，极尽所能。去看看这样管理的连锁服装店导购对顾客的态度。

然后对比一下，一些社区个体服装店老板对自己的熟客。你就知道这个差异了。

所以，连锁企业的业绩，应该是谁的责任呢？

1、 研发

你研发的产品，顾客喜欢吗？与竞争对手差异，和竞争力大吗？

2、 供应链

你们采购的原材料，质量和成本有竞争力吗？

你们给门店供应的及时，准确吗？

会不会，卖得好的，没几天就断货。卖得不好的，天天让门店“建议性销售”？

3、 市场行销

你们在线上和线下，有没有和顾客良好互动。让顾客喜欢我们的品牌和产品？

4、 开发拓展

门店选址正确吗？动线合理吗？

以上这些问题，不是应该问总部前三排吗？

当然，你说门店店长对业绩有没有一些作用？

有，当然有。不过不多。一般小店模型的店长，最多5-10%吧。

即使是门店店长能影响的部分，公司相关部门，能不能把其中的关键要素，提炼出来，相关工具和方法，作为店长日常工作的标准落实下去？

比如，百胜当年的LSM体系，就是做这个事情。

门店经营的食材成本，是谁的责任

这个问题，应该是显而易见的答案。

但是，不是所有的企业都能正确对待的。

大家想想几年前，半天妖门店的员工操作吧？

过度管理，克扣顾客，甚至像曝光的半天妖门店员工，把那样的食品给顾客。

还有走火入魔的管理，片面追求毛利率。门店就是努力推销高毛利菜品！这不是活活把公司辛辛苦苦设计的菜单结构给毁了吗？

这一切，根源在哪里呢？

道理很简单，还是“在前三排”。

很多年前，我们在门店工作的时候，说实话，谁没有干过啊，过期的产品不敢报废。

为什么呢？因为领导追踪损耗，追踪的很紧。

有一次，记得在总府路肯德基，晚上高峰以后，我们的炸鸡多了（保质期90分钟）。

我让前台努力促销，还是过期了。迟迟不敢扔掉。最后，我领导来了，Teddy大哥敏锐的发现了这个问题。

不过，好在，他是一位好领导，没有骂我们，也没有开除我，而是好好的辅导了一番。

记得他说的：指标是要管理的，但是如果违反标准，牺牲客户满意，是更不应该的。况且，报损多了，也不会扣你工资啊。

所以，我后来自己做区经理的时候，我给门店的报损目标，都是一个范围。

我们会根据门店时段销售，公司的最小烹炸/制作数量，来预估一个相对合理的范围作为目标。过高不好，过低也不行。

食材成本是谁的责任呢？

1、研发

你研发的产品，食材和加工工艺，大概率决定了成本。

2、供应链

不多说了，肯定和你有关系。

3、市场营销

菜单，营销活动，等等。打折，业绩就上升，不打折或者少打折，顾客又怎么来呢？

门店经营的人工效率，是谁的责任

人效的话题，我们说太多了，有兴趣的朋友，去看看我们的其他文章和视频号。

概括来说就是：

1、 人员最大的浪费，是人的聪明才智。把员工当机器，当工具，是很傻的。

100年前，虽然福特先生说：我雇佣的是你的手，不是你的脑子。但是，这个论述，早就被后来很多人否定了。

2、 人效的提升，基础是流程和方法的改善。精益管理的意思就是，消除浪费，减少不必要的动作。

3、 人工成本，如果人员管理不好，就是成本，管理好了，就是资产。

所以人事部，为什么叫“人力资源部”。只是很可惜，大多数企业，没有这样做。

4、 负责任地雇佣。就应该尊重员工，善待员工。

我们很多企业，一方面在所谓数字化，供应链，营销联名上一掷千金。

一方面，公司里面，做六休一，不交社保。

然后，还要宣传华为“以奋斗者为本”。

至于，人效提升的其他方法：兼职工，划线排班等，怎么做是正确的，怎么做的错误的？这些我们就不唠叨了。请大家去看视频号。

就补充一句话：精益管理对人效的态度是，持续改善，消除浪费，让员工稳定而相对合理的充实工作。

门店经营的顾客满意度，是谁的责任

最后一条，顾客满意度，这总是你门店的责任了吧！

错了，连锁门店的整体顾客满意度，还是公司的前三排起决定性作用。

前几天直播的时候，有朋友问我：老布老师，请问怎么提高员工的积极性啊？

刚刚好，我好朋友，星巴克的王志毅老师也在直播间。

他帮忙回答了9个字：有活干，有关爱，有期待。

我觉得这9个字太棒了。

1、 有活干

就是有任务，有挑战。人是不怕困难的，要不断设定目标，只有不是用来末位淘汰的，不是用来严格奖惩的。辅导下属提升能力，去努力工作。

2、 有关爱

关心人的重点，是关心人的未来，帮助其成长。

3、 有期待

就是公司内部有清晰的发展路径和相对公平的晋升机制。

回想自己的职业生涯，最累的时候，都不是工作劳动量大的时候，而是“心累”！

以上，不知道各位朋友，是不是同意了？

问题出在主席台，根子都在前三排！

当然，不是说我们店长不要努力了，我想如果我们前三排领导正确，我们店长会更努力的。

本文转自：老布精益经营；作者：老布