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吴坚:中国餐饮连锁发展的机会和挑战

杨丽霞 · 2018-07-26 18:44 来源:红餐网

(红餐网合肥报道)7月26日,由红餐网主办,安徽省餐饮行业协会、红餐商学院、奥琦玮集团联合承办,吉刻联盟协办的“第20届红餐大会•中国餐饮连锁裂变高峰论坛”于合肥元一希尔顿酒店成功举办。

本次大会中,众多知名连锁餐饮品牌创始人、企业高管、资深投资人、连锁专家与现场600多位餐饮精英,共同探讨和分析目前连锁餐饮企业的运营痛点与难题,并围绕“连锁餐饮裂变”的主题分享了精彩的观点。

以下是中国餐饮产业研究院院长、中国烹饪协会企业家委员会执行主席吴坚先生的演讲节选:

今天跟大家聊一聊中国餐饮在连锁发展过程中的机会和挑战,我列了十个机会,同时还有四个坑。

洞察·十个机会

首先,这是一个新的时代,我们周遭很多的业态发展并不平衡,这样一种不平衡,给了我们一个机会。如果说之前的互联网上半场是流量跟在线之间的关系,那么现在互联网的下半场就是空间和场景之间的关系。从这个角度看,餐饮业是最有机会的,因为空间、场景是最稳定的。

第二,从行业的发展来看,近年来我国餐饮收入进入平稳增长阶段,预计2018年餐饮行业将继续保持稳定增长,年度增长率10%左右,全国餐饮收入有望突破4.3万亿。

第三,从市场投资机会看,以区域市场而言,广东省多个城市已经进入高风险慎进区,而江苏省部分地市仍有较大机会。从区域消费指数对比来看,华北地区的北京、华东地区的上海虽然竞争较大,但其餐饮收入也较高,投资机会明显较高;

从城市等级来看,等级越高的城市,其消费机会也越大。人均消费或者人民生活水平较高的城市,其餐饮收入也相对较高,投资机会更大。

第四,从业态上来看,小而美、少而精成为常态,纵观2017年中国餐饮行业的品类格局,中式快餐跃居第一名,同比上升明显,而中式正餐等大部分餐饮类型比重则均有下降。

第五,从品类来看,轻餐成为一种潮流。从发布的大数据来看,在餐饮类别上,轻餐类就餐占比普遍高于正餐的占比,食客对于工作日晚餐轻餐与午餐轻餐的选择倾向相对较高。

第六,从顾客的角度来看,90后代表一个代群的商机。中国的90后有1.74亿人,他们已然开始成为中国消费的主力,在未来的3到5年中国经济转型的关键时期,驱动消费的潮流力量和先锋力量就是90后。

第七,从消费动机的角度来看,日常就餐的比例持续提高,从2016年的46%上升到51%,意味着中国消费者己经从“有事吃饭”到“无事也吃饭”的转变。无疑,这也给到了餐饮业者的发展机会。

第八,从需求来看,满足消费者健康需求是一个机会。饮食健康日益成为人们对生活品质的追求,消费者愿意为健康食品支付溢价。

第九,从消费者的偏好来看,消费者对于餐厅类型的偏好,中式正餐厅占到了48.2%;其次是中式快餐厅,占比为25.1%。在餐厅的选择偏好上,菜品口味好、食材新鲜、菜品多样化等关注点逐年增长。此外,食客对餐厅不满意的原因相对集中在环境上,因此,餐厅环境的改善,对于食客该次就餐体验是否满意所产生的影响至关重要。

第十,从消费升级来看,能不能做到既有品质又有一定的性价比,这也是我们的一个机会。

赋能·四个挑战

我们拥有有巨大的发展机会,但同时我们也遭遇这样的挑战。

第一个挑战,行业竞争加剧,开店风险指数提升。

受餐饮行业整体环境影响,餐饮门店数量变化趋势较大,截至2017年年底全国餐饮门店数量有578万家,较2016年底减少24万家,关店比开店多很多。

开店风险指数显示,2017年餐饮行业关店率整体高于开店率,年度存活只有一半多一点。

总的来看,中国餐饮行业开店风险仍然处于高位,但已经开始稳步下降。

从区域来看,华南地区餐饮业已发展到一定阶段,比较成熟,竞争压力也较大,因此投资风险相对较高。中西部餐饮还处于快速发展阶段,投资风险相对较小。

从城市等级来看,一二线城市由于竞争压力较大,其投资风险相对较高。五线城市多数为省直辖的县级市,吸引力较强,其投资风险相对较大。

第二个挑战,来自商业模式。

创新浪潮下,活过5年的餐企不足3‰,存活的餐企中真正盈利的不足30%,我们正面临模式误区。

很多中国餐企做零售、做连锁,学习的都是麦当劳的模式,但是我们真的学会了吗?要做加盟或者要做连锁,既要学会麦当劳的路子,也要记住7-11的路子。

麦当劳的净利润率达19%,为什么会有这么高的利润?麦当劳的盈利模式中,入场费占0.65%~0.89%,停车费(权利金)占65.5%~65.59%,过路费(租金)占57.2%~61.1%。真正让麦当劳赚钱的不是餐饮生意,而是地产生意。

再看一下7-11,7-11的盈利模式是先利他、后利己。7-11有“四不赚”:不赚中间差价、不赚通道费、不赚交易佣金、不赚广告费。这“四不赚”,让夫妻店获得了最大的竞争优势。

通过赋能,7-11保证了80%的参与方经营者水平是一致的,工厂和物流收入增长3~10倍,小店毛利增长3~5倍,营业额可以达到一天4万,而罗森一天也只能做到3万。

第三个挑战,是关于组织的进化。

传统职能管理的组织运作模式寻求透过职能分工达到效率的最佳化,却弱化了对市场变化的反应机制。能够真正随着外界环境变化而及时变化的,才是最可能生存下来的组织。今天,我们需要去重构这样的组织。

传统的“深井式”组织架构,小团队各自为政,互不关联,只听从最上面的领导者,层层传递信息和指令。而灵活的深井,下层为团队结构,上层仍然保持着控制式结构,组织中的每个人没有必要了解其他的所有人,只要和其他团队中的人取得联系即可。很多企业已经做出了这样的变革,比如海底捞、北京南城香等。

此外,组织变革必须指向客户价值,以组织价值创造能力为核心,而不是以管控为核心,要释放经营的活力,这是根本。人力资本价值变得越来越重要,企业与员工不再是相互雇佣的关系,而是自我雇佣、合伙人制时代,是人力资本价值主导时代。

第四个挑战,市场重构。

中国餐饮市场迭代的时间越来越短。

所有企业的问题都是因为行业在发生变化,商业发生变化是因为商业结构变化,商业结构变化是因为顾客的消费习惯在移转,大家一定要搞明白这个道理,否则会犯很大很大的错误。

最后,在这样一个充满机会和挑战的时代,餐饮人要坚守为顾客创造价值的初心。

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