吴坚：中国餐饮连锁发展的机会和挑战

杨丽霞 · 2018-07-26 18:44:48 来源：红餐网

（红餐网合肥报道）7月26日，由红餐网主办，安徽省餐饮行业协会、红餐商学院、奥琦玮集团联合承办，吉刻联盟协办的“第20届红餐大会•中国餐饮连锁裂变高峰论坛”于合肥元一希尔顿酒店成功举办。

本次大会中，众多知名连锁餐饮品牌创始人、企业高管、资深投资人、连锁专家与现场600多位餐饮精英，共同探讨和分析目前连锁餐饮企业的运营痛点与难题，并围绕“连锁餐饮裂变”的主题分享了精彩的观点。

以下是中国餐饮产业研究院院长、中国烹饪协会企业家委员会执行主席吴坚先生的演讲节选：

今天跟大家聊一聊中国餐饮在连锁发展过程中的机会和挑战，我列了十个机会，同时还有四个坑。

洞察·十个机会

首先，这是一个新的时代，我们周遭很多的业态发展并不平衡，这样一种不平衡，给了我们一个机会。如果说之前的互联网上半场是流量跟在线之间的关系，那么现在互联网的下半场就是空间和场景之间的关系。从这个角度看，餐饮业是最有机会的，因为空间、场景是最稳定的。

第二，从行业的发展来看，近年来我国餐饮收入进入平稳增长阶段，预计2018年餐饮行业将继续保持稳定增长，年度增长率10%左右，全国餐饮收入有望突破4.3万亿。

第三，从市场投资机会看，以区域市场而言，广东省多个城市已经进入高风险慎进区，而江苏省部分地市仍有较大机会。从区域消费指数对比来看，华北地区的北京、华东地区的上海虽然竞争较大，但其餐饮收入也较高，投资机会明显较高；

从城市等级来看，等级越高的城市，其消费机会也越大。人均消费或者人民生活水平较高的城市，其餐饮收入也相对较高，投资机会更大。

第四，从业态上来看，小而美、少而精成为常态，纵观2017年中国餐饮行业的品类格局，中式快餐跃居第一名，同比上升明显，而中式正餐等大部分餐饮类型比重则均有下降。

第五，从品类来看，轻餐成为一种潮流。从发布的大数据来看，在餐饮类别上，轻餐类就餐占比普遍高于正餐的占比，食客对于工作日晚餐轻餐与午餐轻餐的选择倾向相对较高。

第六，从顾客的角度来看，90后代表一个代群的商机。中国的90后有1.74亿人，他们已然开始成为中国消费的主力，在未来的3到5年中国经济转型的关键时期，驱动消费的潮流力量和先锋力量就是90后。

第七，从消费动机的角度来看，日常就餐的比例持续提高，从2016年的46%上升到51%，意味着中国消费者己经从“有事吃饭”到“无事也吃饭”的转变。无疑，这也给到了餐饮业者的发展机会。

第八，从需求来看，满足消费者健康需求是一个机会。饮食健康日益成为人们对生活品质的追求，消费者愿意为健康食品支付溢价。

第九，从消费者的偏好来看，消费者对于餐厅类型的偏好，中式正餐厅占到了48.2%；其次是中式快餐厅，占比为25.1%。在餐厅的选择偏好上，菜品口味好、食材新鲜、菜品多样化等关注点逐年增长。此外，食客对餐厅不满意的原因相对集中在环境上，因此，餐厅环境的改善，对于食客该次就餐体验是否满意所产生的影响至关重要。

第十，从消费升级来看，能不能做到既有品质又有一定的性价比，这也是我们的一个机会。

赋能·四个挑战

我们拥有有巨大的发展机会，但同时我们也遭遇这样的挑战。

第一个挑战，行业竞争加剧，开店风险指数提升。

受餐饮行业整体环境影响，餐饮门店数量变化趋势较大，截至2017年年底全国餐饮门店数量有578万家，较2016年底减少24万家，关店比开店多很多。

开店风险指数显示，2017年餐饮行业关店率整体高于开店率，年度存活只有一半多一点。

总的来看，中国餐饮行业开店风险仍然处于高位，但已经开始稳步下降。

从区域来看，华南地区餐饮业已发展到一定阶段，比较成熟，竞争压力也较大，因此投资风险相对较高。中西部餐饮还处于快速发展阶段，投资风险相对较小。

从城市等级来看，一二线城市由于竞争压力较大，其投资风险相对较高。五线城市多数为省直辖的县级市，吸引力较强，其投资风险相对较大。

第二个挑战，来自商业模式。

创新浪潮下，活过5年的餐企不足3‰，存活的餐企中真正盈利的不足30%，我们正面临模式误区。

很多中国餐企做零售、做连锁，学习的都是麦当劳的模式，但是我们真的学会了吗？要做加盟或者要做连锁，既要学会麦当劳的路子，也要记住7-11的路子。

麦当劳的净利润率达19%，为什么会有这么高的利润？麦当劳的盈利模式中，入场费占0.65%~0.89%，停车费（权利金）占65.5%~65.59%，过路费（租金）占57.2%~61.1%。真正让麦当劳赚钱的不是餐饮生意，而是地产生意。

再看一下7-11，7-11的盈利模式是先利他、后利己。7-11有“四不赚”：不赚中间差价、不赚通道费、不赚交易佣金、不赚广告费。这“四不赚”，让夫妻店获得了最大的竞争优势。

通过赋能，7-11保证了80%的参与方经营者水平是一致的，工厂和物流收入增长3~10倍，小店毛利增长3~5倍，营业额可以达到一天4万，而罗森一天也只能做到3万。

第三个挑战，是关于组织的进化。

传统职能管理的组织运作模式寻求透过职能分工达到效率的最佳化，却弱化了对市场变化的反应机制。能够真正随着外界环境变化而及时变化的，才是最可能生存下来的组织。今天，我们需要去重构这样的组织。

传统的“深井式”组织架构，小团队各自为政，互不关联，只听从最上面的领导者，层层传递信息和指令。而灵活的深井，下层为团队结构，上层仍然保持着控制式结构，组织中的每个人没有必要了解其他的所有人，只要和其他团队中的人取得联系即可。很多企业已经做出了这样的变革，比如海底捞、北京南城香等。

此外，组织变革必须指向客户价值，以组织价值创造能力为核心，而不是以管控为核心，要释放经营的活力，这是根本。人力资本价值变得越来越重要，企业与员工不再是相互雇佣的关系，而是自我雇佣、合伙人制时代，是人力资本价值主导时代。

第四个挑战，市场重构。

中国餐饮市场迭代的时间越来越短。

所有企业的问题都是因为行业在发生变化，商业发生变化是因为商业结构变化，商业结构变化是因为顾客的消费习惯在移转，大家一定要搞明白这个道理，否则会犯很大很大的错误。

最后，在这样一个充满机会和挑战的时代，餐饮人要坚守为顾客创造价值的初心。

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