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15年火锅老店的“升级之道”:砍掉一半员工,营业额却涨了4成

木贝 · 2020-05-19 09:16:33 来源:火锅餐见 2386

“4月人员到岗只有29人的情况下,

营业额比去年同期增长39%,

如果不是疫情倒逼,我永远想不到我们的人效能这么高。”

这是一家15年老火锅店,大堂经理杨静说的话。

今天,我们就来看看,为了活下去,它都做了哪5个升级,又能给我们哪些借鉴。

鑫盛肥牛火锅店,位于陕西省咸阳市,创立于2005年,15年来,积累了不少老客户,目前客群中有90%都是老顾客。

在当地也算小有名气,经常做一些公益举动,比如高考免费给考生提供绿豆水,在当地口碑还不错。

但另一方面,十多年来,它一直保持着900多平的单店规模,没有做大做强,或者开出连锁分店,品牌严重老化。

但这次疫情,却倒逼他们主动升级,同时也发现了自身更多潜力。

01  

调整用工结构  

减50%员工,涨39%营业额   

在咸阳市,规模近千平的餐饮店,员工数量基本没低于50人的,鑫盛肥牛的员工也始终在50-60人,一切看似正常有序,不可或缺。

但疫情期间,有被动也有主动的原因,他们重新梳理了人员结构:精减正式工,启动钟点工,  定编定员,定岗定责,定额定薪。   

首先,砍掉中层能力弱的管理者,前厅保留大堂经理,后厨保留厨师长,所有员工有问题,可直接向这两个人汇报;其次,对于后厨洗碗工,全部取消正式工,采用钟点工。(后文补充钟点工分配);

对于前厅服务员,进行这样分配:  大厅1人看6台,包间1人看2个,只做服务和清洗玻璃器皿、茶壶,其他全部交给钟点工;

对于前厅收银,  从疫前2人,变为现在的1人,规定经理必须会收银,忙时可补岗;

疫前前厅有5个传菜员,  现在减为2人+1个机器人。整个餐厅一共有5位钟点工,

按小时计费,分配如下:

后厨钟点工:  晚7-11点,负责后厨所有大餐具的清理;

前厅钟点工:  晚9-12点,小餐具、桌面垃圾、地面垃圾的清理、清扫;

高峰钟点工:  节假日、周五周六周日用,

晚6-7点,负责中午那一批小餐餐具清洗,

晚7-8点,负责走菜、锅底加汤,

晚8-9点,走菜,加汤和餐具清洗;

机动钟点工:  

2个机动钟点工,以备以上钟点工不来,他们顶替上去。

 ▲疫情前,鑫盛肥牛40多名员工合照

“启动钟点工,解放服务员的双手,让他们只做服务,做好服务。 我们4月份营业额的猛涨,有一半功劳,归功于我们的服务品质。”杨静说。

02  

改变薪酬结构  

每日分红,激励员工   

在当地,一般餐厅服务员工资是2400元,而鑫盛肥牛的服务员工资能达到3000-3500,其薪资体系是这样:总工资=基本工资+绩效工资+人效工资+日分红   

基本工资:  每岗位均按当地标准执行;

绩效工资:  根据本岗位基础工作完成度,发放对应的绩效工资;

人效工资:  超出本岗位效率性指标,超前、超额完成岗位工作,综合利润比发放激励;

日分红:  业绩细分到每一天,超过目标,根据不同标准,发放不同现金激励。 

之前晚上11点后,员工就不想接待顾客。群内通告有顾客上楼就餐,没有服务员答复,尤其在日分红实施后,员工的积极性很高,每天盼着多服务一些客户,服务好一些客户,以此提升收入。鑫盛的日分红是怎么做的? 

首先,制定每日营业额计划:  

根据季度、月份不同,把营业额指标分配到每周,再按照每周每天接客量,分配每日营业额,譬如周五、周六、周日生意好,可以多分点;   

其次,员工拿日分红必备3条件:  

1. 员工当天必须在岗;

2. 无菜品、服务、卫生等投诉;

3. 营业额超出当天规定营业额。

再次,不同档位拿不同日分红:  

鑫盛日分红分5档,按照超出营业额额度,制定不同的分红标准。譬如5月1号基础营业额是2万,达到2.3万,每人拿10元日分红,达到2.5万,每人拿20元日分红,以此类推,50封顶。

  ▲薪资体系的优化带动服务质量的提升

“我们不做年分红,哄人的,给员工画那么大一饼,吃不到嘴边,员工哪来的激情。日分红就不一样了,看看现在,那怕晚上12点有顾客来,群里喊一声有顾客上楼,那都是争着抢着去服务。”杨静说。

03  

菜单“瘦身”  

营业额60万比90万 利润高  

开业初,鑫盛肥牛本着“顾客满意度第一”的原则,顾客喜欢什么,就加什么,一段时间下来,菜单有100多道菜品,同样随之而升的,还有前厅、后厨工作人员。到月底结算后,火锅店并没有赚多少。

火锅店各种负荷越来越重,眼看超标,一番思考后,鑫盛肥牛开始大规模砍菜单,把100多道菜品,降到70多道。 大概半年后,财务给出漂亮的数据,用杨静的话说,“之前营业额90万,还没砍菜单后60万盈利高”。 

疫期,他们进行了第二次砍菜单,从70多道,降到50多道,本来有些忐忑,但看到营业额同比增长39%,鑫盛肥牛才敢确定这一步走对了。 

  ▲鑫盛肥牛现用菜单

为什么鑫盛每次砍菜单都能成功?

这跟它全员集体出动的策略不无关系:

一,采购配合财务,出食材采购清单、成本、利润等各项数据;

二,收银员配合大堂经理,出每个菜品的点单率等各项数据;

三,其他员工对所砍菜品进行砍掉或保留意见;

四,整合所有信息,确定新菜单,公布新菜单。

除了这3次大规模砍菜单,鑫盛肥牛每个季度都做菜品排行,将末尾3名的菜品砍掉,或用新品替代,  保持所有菜单处于“高频次”点单状态。  

04  

调整动线  

走最短路线,做最好服务  

鑫盛肥牛所在店址,一楼厨房,二楼就餐区。2019年初,它二楼就餐区的面积扩张到近1000㎡,厨房还在一楼,不合理的地方越来越多:传菜员多、累、效率低,顾客方面,催单、错单频出。 

2019年5月,他们对空间布局进行了升级,厨房搬至2楼,根据餐厅动态路线 分析,整个2楼呈“U”型布局,——厨房位于U型开口处,顶头+两边包间,最右侧靠窗大厅。 

“U”型布局实施后,其改变有3点:

一,传菜员5人变3人(含1个机器人);

二,传菜员路线达到最短、最顺畅;

三,服务员巡视更方便、服务更及时。

▲一楼留电梯口,二楼整层都是鑫盛肥牛

除了动线,包间也进行了优化,增加了2连包、3连包。杨静介绍“咸阳人情化严重,碰到熟人会相互买单,其实他们都不得劲,人人都想有隐私空间,包括吃饭”,截止目前,鑫盛肥牛共有19个包间。

05  

采购  

一天一送,十天一送   

之前,鑫盛肥牛的一切采购由采购员、厨师长负责,出门一趟产生油费、高速费、吃饭费用,一次就是几百块,同时,耽误厨师长本职工作。

除此之外,采购不定期不定量,快用完了再采,谁家价格低就买谁家,造成菜品不稳定、成本忽高忽低,各项指标,财务、后厨等都难把控。后来他们将日常采购划分2块:当地蔬菜采购、外地冻品采购

在外地冻品采购上,  平均十天送一次,采购员电话联系提前选好的冻品卖家进行备货,由冷库批发市场供应链配送,一次配送费用几十块。 

在当地蔬菜采购上,  一天一送,采购员比对同类蔬菜卖家,找到性价比最高,且可以每天送货上门的卖家,根据往日营业额准确预估用量,定6斤就送6斤,8斤就送8斤。 

火锅食材不像炒菜,比如油麦菜,蔫儿了,炒一下看不出来,火锅食材除了清洗、分切,没有其他加工,对食材的要求更高。“采购模式升级后,菜品的整体质量也跟着上来了。”杨静反馈。

这之后,店里靠墙那一排冷藏、冷冻柜脱离饱和状态,每月盘点也轻松了许多。 

   ▲鑫盛肥牛一角

如今,鑫盛肥牛增加了菜品审核,每次进货,经理都需要亲自查看、签字,不过关的菜品,轻者调换,重者解除合作。

结尾  

鑫盛肥牛会花3万给员工报班学习,会给提方法、建议的员工现金鼓励,会放权给每个人,让他们发挥积极主动性……

这一切的做法,源自创始人朱总感悟:“一家火锅店必定会有瓶颈期,不能熬,想尽办法去升级,只有这样,才不会被淘汰”。

品牌进阶路上,你又做过哪些升级动作呢?

欢迎在留言区和我们一起讨论。

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