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当下,对餐饮企业来讲,没有什么能比钱更重要!

小倩 · 2020-02-12 10:02:43 来源:火锅餐见 1810

“接下来的几个月,没有什么能比现金更为重要的。”

疫情之下,餐饮遭受不小打击,大多有经验的老板都在大声疾呼,毕竟房租、成本、人工的压力无时无刻都在考验着餐饮品牌的现金存量。

现金,就是生命,作为对现金依赖非常强的餐饮业,如何保证现金的安全呢?

据中国饭店协会2019数据显示,我国整个餐饮业的人力成本占比为21.11%,房租成本占比为9.3%——仅这两项成本,就占到了企业支出的三分之一。经过测算,得出结论:平均一家餐饮企业三个月的刚性现金支出,对应的是三个季度的净利润。

 换句话说,对于一家水平之上的成熟企业,拿出几乎全年的利润去扛,也勉强只能活到5月。实际上,根据中欧商业评论发布的对995家中小企业的调研,结果更加糟糕:85.01%的企业维持不了3个月的生存。且大部分老板不会保留现金,有利润就去开新店,一般可能只保留1-2月的运营资金。

看到这儿,我们才发现,这条行业的“生命线”,如此紧绷、如此脆弱。

受疫情影响,多数门店已歇业,多家餐企老板向餐见君透漏,仍在营业的门店中,客流与营业额骤减,外卖业务难以填补亏空;餐饮行业固定成本人力、店租两大支出占据五成以上,若疫情持续发展,企业的现金能维持三个月运转,已是最好的情况。

西贝贾国龙也表示,西贝春节前后的一个月时间将损失营收7-8亿元,目前账上的现金加上贷款,最多也只能再发3个月工资。如此来说,疫情对直营门店、中小企业的打击更具杀伤力。

兵马未动,粮草先行,现金就是餐饮企业攻城略地的粮草,或者说危机下的救命稻草。

针对此次疫情,餐饮企业在收入开源、成本管控、增加现金流方面采取措施,去保证现金的安全,是实际可操作的。

01

“止血”  

减少现金流出

放弃垂危老店

对于连锁企业来说,不能创造现金、不能创造利润的门店都是累赘,继续坚守只会增加不必要的房租、人员等刚性成本。

此刻,必须有壮士断腕的勇气,把手里的现金留给其他门店,以备不时之需。

将员工欠发工资入股

能不裁员的情况下,尽量不要裁员。

因为劳动法的关系,不可以在没有补偿的情况下,把员工直接遣散,或者不带薪长期休假。这时,企业可以跟员工友好协商,比如让员工先休年假;也可以协商只拿基本工资在家休假,这时就需要高管带头请愿。我们看到比如珮姐老火锅、百年神厨、周师兄大刀腰片火锅等品牌的员工,会主动请愿不要1个月或者2个月的工资。

此时,股权架构不失为一种好的方法,可以将员工与企业绑成利益共同体,小武企业咨询有限公司董事长耿小武曾分享过具体的方法:将员工欠发工资入股。

假如一家店一年的利润200万,店面估值200万(特殊时期可以更低);

如果员工三个月没有发工资,一个月工资按照40万来计算,三个月未发工资为120万。此120万按照增资扩股的方式进入店面的股本。店面总股本为320万,员工三个月未发工资占店面总股比37.5%;

乐观状态下,如果店面盈利200万,员工共分红75万。

共享员工

餐饮企业可以与新零售企业达成人员用工合作,安排自己的待业员工在新零售企业短期工作。新零售企业因疫情爆发面对需求猛增,和较大的用工压力。双方的合作一方面能够减轻餐饮企业的人力支出成本,另一方面也能缓解新零售企业的用工压力。

力求免租

房租作为刚性支出,商户应积极与商场、房东协商,谈判申请减免房租。其实现在像万达、华润、万科等商业物业和地产龙头,都实施了不同程度的商户租金和物业费的减免。

但有时出租方或物业,不会频繁变动出租政策,只能说友好协商,能谈成最好,谈不成也没辙。

另一方面,如果确实支付出现困难,也不要急着关店。可以在合同违约,出租方提起诉讼的时候,以疫情属于不可抗力为理由提出抗辩,在非典时期曾经有过类似的案例,最后损失是双方共同承担。当然这种手段只能用作事后的补救,不能作为前期的免租手段。

减少或压缩投资

能回收别的资金先回收,特殊时期,做到减少或者压缩未来投资行为,推迟或慎重推行新开店计划,减少对外投资的现金流出,把现金留给经营方面使用,保证门店的正常运转。

同时,砍掉一切不必要的门店运营费用,比如销售费用,再疫情没有明显好转的情况下,一切促销和宣传行为都不能吸引客流。

02

“造血”

增加经营性营收

发力外卖

今年的疫情,又让外卖成为了餐饮的重要增长极。

比如,线上另立SKU。疫情期间不会出现大规模的聚餐,在大规模返程前,商家线上要着重考虑家庭需求,多设置2-5人的套餐。

SKU不需要过多,搭配售卖减少选择性。可适当调整满减、配送费等营销活动,考虑降低活动力度,毕竟特殊时期,点外卖的顾客不会太在意价格。大规模返程后,菜单设计要与之前有所区别,可偏重快餐、单人餐,增加SKU的同时加大门店生产能力部署。

另外就是多元零售化。商家要平衡订单量和店内生产能力,特殊时期优先做食材、半成品、火锅底料等的零售化,优先消耗年前囤积库存。

虽说饿了么、美团等外卖平台相继推出优惠措施,但平台抽成依旧存在,甚至有可能外卖骑手会运力不足,有富余的员工可以考虑自送,减少平台费。或者让居民到店自提,既增加餐厅人气,也吸引潜在顾客,为疫情恢复做好准备。

食材售卖

除这些刚性成本以外,存货也在这次疫情中重创了餐饮企业。因为临近春节,很多商家都提前进购了大量的食材,因为疫情也造成了一定的损失。诸如老乡鸡、海底捞等企业,为应对春节提前订的货有多达上亿,大多无法退货,还有大量蔬菜肯定要报废。

一些囤货较多的餐饮企业,选择将保质期较短的蔬菜拿到市场售卖,这样可以降低食材的资金损失。部分企业也在尝试开展基于社区和供应链的“上门卖菜”业务。如一路小跑菜市场,在闭店躲疫的情况下,提供菜品套餐、免费配送上门的服务,回笼了一批资金。

针对原材料供应商,商家可以跟他们协商谈判,特别是有长期合作关系,可以协商延期付款,延长压货时间,比如从15-30天延长至60-90天,现金后付,压供应商款多一些,经营性现金就更充沛一些。

03

“补血”

补充融资性现金流

所谓手中有粮,心里不慌。

能够用品牌、人脉、固定资产融到一笔让企业渡过难关的钱,就抓紧时间想办法。月初还在说道”若疫情无法控制,企业账上现金流撑不过3个月“的西贝,目前已经收到了浦发银行北京分行的1.2亿贷款,并获授信额度5.3亿元。

在危机时刻,融资性现金流能快速给企业补血,保障正常运营。

04

“储备血”

实施积极的现金流管理

这次突发疫情给平时现金流充裕的餐饮企业敲响了警钟,未来需要进行更加积极的现金流管理,才能够在突发事件面前更好地应对,为此,大唐名家海鲜酒楼给我们提供了很好的示范作用。

首先  ,企业储备一定的资金,保持健康稳定的现金流,以此应对后续可能出现的业务需求和宏观风险。比如大唐名家每年都要抽出门店10%的利润作为风险储备金,几年下来的资金沉淀,在不动用资本的情况下依旧有充足保障。

其次  ,建立了风险管理体系和突发预案机制,做好风险防控和防范意识。


再次,  做好资金支出清算。大唐名家坚持每个月定时整体结账,每一笔支出都定额定量,全部清算,对外没有任何债务压力。

有了这些风险把控,面对疫情,才能不慌不乱。

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