霸蛮档案  

创始人：张天一

创始时间、地点：2014年，北京

最新融资：数千万B轮融资

标签：硕士毕业卖米粉

2014年，张天一的伏牛堂开业，以一篇《我硕士毕业为什么要去卖米粉》的文章起步，自创立起便名声大噪，与黄太吉、西少爷等品牌一起，被视作互联网餐饮品牌的代表。

4月初，沉寂一年的伏牛堂突然连续公布两个大动作，更名为霸蛮，并宣布获得新一轮千万级融资，估值5个亿。

而独特之处在于，霸蛮并没有像许多资本加持的餐饮品牌一样，快速开店扩张，而是把目光放得更为长远，很早就开始了“餐饮+新零售”的布局，并卖出了1000万份牛肉米粉。

熊猫餐饮课堂联系到了霸蛮创始人张天一，与他聊了聊融资后的计划，从伏牛堂到霸蛮以来的标签，霸蛮的产品主义，以及谈及餐饮用户运营时，无法绕过的“霸蛮社”。

由于内容过长，关于社群营销、内容营销等部分的具体内容，将在下一期中为大家呈现，请持续关注。

不做麦当劳第二，就做霸蛮第一  

在张天一看来，相比于中性的“伏牛堂”，“霸蛮”蕴含的这种死磕、积极向上的精神内涵，可能就是中国这一代年轻人想向世界诠释的精神面貌和价值观。    

1.如何看待消费升级？  

从伏牛堂到霸蛮，宣传中说的是品牌升级，也是顺应消费升级趋势的行为。那么，如何看待消费升级和效率之间的关系？  

张天一：  消费升级，做个性化意味着标准化降低，标准化降低，效率就比较低了。我个人觉得消费升级真正是要效率和体验这两个因素，体验要保证，但效率也不能降下来。

那么效率如何保证呢？  

张天一：  霸蛮的逻辑是区分业务模块，当下的业务模块里，预包装和外卖要保证效率，门店讲究体验。在门店这个小循环内，有三个重点：产品、环境、服务，我们的做法是聚焦到产品，用产品特点给用户带来突出印象，让消费者产生产品记忆，和个性感。

伏牛堂正式更名为霸蛮，霸蛮作为一种精神符号，如何更好地落地呢？  

张天一：   所有门店都只有一个符号，就是霸蛮，用极简的形象，烘托霸蛮本身。

2.霸蛮的野心和扩张  

我在网上了解到，霸蛮公司2035年愿景是 “世界上有五星红旗的地方，就要有霸蛮！”，  但在大家的感觉里，霸蛮（伏牛堂）线下店布局是比较谨慎的，这里边考虑到哪些因素呢？有哪些布局逻辑？  

张天一：  我们在开店方面，今年主要聚焦在北京、天津两个城市，遵循两个原则：1.开店没有速度和数量的硬性要求，保证开一家赚一家；2.保证在区域市场做到足够强大。

选址方面的规划是，目前北京的1类商圈已经布点完成，接下来是布局2类商圈的空白区域，4环之内要保证产品的辐射带。

我在网上看到你说，不愿意把品牌和“麦当劳”做对比，但更名为“霸蛮”，中一个考虑是它作为一个精神符号的传播度。霸蛮显然是有全球视野的，那么，霸蛮对标的品牌是什么？  

张天一：  首先我觉得品牌还很小，需要学习的地方很多。其次从模式上来讲，我们在做的是大规模电商、大规模外卖、小比例堂食，这种模式目前在市场上不多，没有可参照的维度。所以我们不做麦当劳第二，就做霸蛮第一。我们会吸收大品牌的先进经验，去探索。

霸蛮有海外扩张计划吗？  

张天一：   我们已经在做这件事了。我们的预包装产品，目前已经有了海外的市场和收入，从长远来讲，未来当然希望能在国外有所发展。门店方面，因为国内还有很大的发展空间，所以短期内不会到国外开店。以贸易的方式在国外销售，未来两年规模是会不断扩大的。

熊猫点评：  从2017年6月开始，和合谷、局气、庆丰包子铺，兰州拉面、黄焖鸡、大董等相继出海。曾经引领潮流的餐饮网红品牌们都将目光放在海外。

同为互联网餐饮品牌的代表，西少爷推出全球品牌“Bingz”，并准备以联营模式启动海外扩张，而霸蛮通过新零售的方式拓展海外市场，相对来说模式较轻，更具效率。 

产品经过6轮测试，才最终推向市场  

霸蛮语录：   既然做一个最喜欢的事，我就按照自己的标准做一个最好的牛肉粉。我觉得一个好的牛肉粉就应该是口味好一点、辣一点，我们一直坚持这么做。

1.产品的四不主义  

霸蛮整体的销售量是非常大的，现在已经售出了1000万份。在规模化生产过程中，如何保证标准化？  

张天一：  米粉是非常容易标准化的产品，我们在产品方面，坚持四不主义。带筋牛棒骨熬汤不少于5小时；米粉只用直链淀粉含量不少于25%的早稻籼米；牛肉粉SHU辣度指数不低于399（够辣的牛肉粉才够正宗）；掌握核心配方机密的两个合伙人不坐同一班飞机。

我们味觉、品控、门店管理等部门一条线，围绕这几大板块保证出品。

2.与供应链企业的陪伴式发展  

在供应链方面是如何管理的？下一步，供应链如何深耕？  

张天一：  我们在选择供应链合作伙伴中，有一个原则，就是选择行业内最好的企业，提供最好的产品。

米粉我们选择了华润集团、金健米业（大米上市第一股），这是国内做大米、米粉最好的两个企业。牛肉，我们合作的是福成和新希望，也是行业里最好的企业。这些品牌规模都比较大，国内主要区域都已经覆盖，我们跟他们都是战略合作，陪伴式发展，在未来扩张中保驾护航。

3.招牌每年迭代2次，新品要经过6轮测试  

我也是霸蛮的老顾客，经常吃你家粉，我注意到1个现象，就是你们新品一般都会先在线上卖，然后才是店里，比如之前的井盐酸菜，这里边有什么原因吗？另外，你们的菜品种类也是挺少的。  

张天一：  我们的SKU是比较少的，门店有30个左右，线上十几个，每年有30%的迭代和推新品，聚焦精力，把核心主力菜做好，而不是做很多新品，都没做好。

我们的招牌黄牛肉，大概每年会迭代两次，牛肉的原材料，包括核心配方，口味调试和出品稳定性，每年做大的迭代和升级。上新品会通过严格的测试。一旦上线后，从供应链到口味，到配方，持续迭代和打磨。

如果你经常吃的话，你会发现，招牌黄牛肉从14年的时候，到现在改变非常大，我们每年迭代两次，中间会参考用户的想法，把有限资源投入到核心产品上做好。

新的口味如何研发呢？  

张天一：  我们产品研发有两种来源，第一种是我负责产品，会定期和研发部门这边一起开发；第二种是用户的想法和提议，从社群的伙伴沟通，因为他们是对用户这边需求最了解的人，我们会投入产品的素材库，和用户一起做N轮的筛选。

你刚说到的上新之前先放在线上，我们实际上是在做测试。产品在外卖平台上是获得反馈最快的，包括我们推出到市场，会有一个点上（某个店）的测试，线下的门店在上新的时候，已经经过了几轮测试。包括内部社群的反馈，外卖平台的单店试点和试销。我们已经把它充分得打磨，然后快速地推向市场，基本是这样的一个思路。

熊猫点评：  网红餐饮在前期发展中，往往不缺乏流量和名气，但餐饮是讲究复购的，如果产品有问题，用户不会长期买单。

“打铁还需自身硬”，店铺的招牌产品代表着店面的水平，所以要不断改良和优化，来巩固地位。对于新品来说，前期在口味上还无法保障，做小规模测试能够有更大的保障，上市后也要及时关注用户的接受度。

霸蛮特色主义的“餐饮+新零售”道路    

我觉得霸蛮不应该是餐饮企业，我们是卖牛肉粉的企业。基于这样的线索，我们真正应该做的事情，是如何更方便的满足用户吃到牛肉粉这样的一个事情，如果说开店能够实现就去开店，如果是别的手段和工具能实现，就用别的手段和工具。

1.“餐饮+零售”双轮驱动模式    

新零售有为实体和外卖带来反哺效应吗？  

张天一：  线上线下是交叉的，相互导流。外卖的辐射范围是3-5公里，门店也是有限的，新零售没有边界，新零售全世界都能卖。

有些用户是先买了线上的产品，然后知道了霸蛮牛肉粉。等到我们门店跟进的时候，看到了我的实体门店，对于实体门店感觉会更好；第二种，线下对线上的支持很大，比如我们线下的很多用户比如在北京，我们最大的消费市场在北京，我们有很好的线下门店基础，线下的用户群体已经很成熟了，所以我们再卖他们预包装产品，转化是非常自然的。

总之增加了我们在消费者心智中出现的频率。

逛超市，看见我的产品；逛天猫，看到我的产品；点外卖，还是看到我的产品；逛商场，还能看到我们的门店，这是我们四位一体的模式。

2.外卖的运营体系  

你们的外卖有专人/团队在负责吗？目前的体量是多少？  

张天一：  是的。我们外卖这一块，实际不是从餐饮业务发育起来的，而是线上业务的人转过去的，成立了专门的外送部门，整体业务分为4块，外卖的整体统筹，外卖每天的经营数据的分析，活动策略的制定，投放策略的制定（分站内引流和站外引流两块）。相对来说是比较流水的作业。

外卖占比40%，食品占40%，堂食占20%。  

熊猫点评：  新零售突破了时间和空间的限制，使霸蛮牛肉粉能在世界领域内流通，满足人们“嗦粉”的需求。天猫、京东、下厨房、盒马鲜生、全家便利店、华联BHG、华润OLE等主要线上线下平台的布局和展开，将帮助霸蛮进一步提升销量和品牌触达率。 

在餐饮行业中，目前还没有形成完善、成熟的新零售道路，霸蛮走出了一条差异化的道路，形成了霸蛮1.0。霸蛮的运营体系，对未来想要试水餐饮零售化道路的品牌，也会是一种启发。