饮老板：培训重要吗？相信每个人都会回答：太重要了 ！

如果接着问：你会掏钱让员工参加培训课吗？相信大部分人、尤其是曾经购买过培训课程的老板会回答：不会 。

为什么餐饮老板如此“口是心非”？其实原因很简单：

培训确实重要，知识需要传递、观念需要改变、技能需要提高。但是，现实中培训却很难起到立竿见影的效果，内部培训如此，外部培训也好不到哪去。不过，自己培训不用花钱，天天絮叨也总会见效；花成千上万元钱就听一次课？显然不值！

今天院长就和大家聊聊，为什么培训会沦为鸡肋。

姿势不对，培训白费

1 尴尬的培训  

我所接到的最频繁、也是最顽强的骚扰电话，来自两类机构：一个是保险公司，另一个是培训公司 。

频繁，是至少每周一次；顽强，是指多次被我断然拒绝甚至发飙后还不放弃。

仔细想想，这两个公司竟有许多相似之处：首先，兜售的都是未来的好处，但目前没用；其次，销售话术套路很深，关心你近况、给你送礼物；最后，都采用吓唬人的手段，你如果不怎样，以后就会怎样怎样……

其实，这是一件细思极恐的事情：难道培训的效果真的和保险一样？要到几年后甚至发生风险时才有用？这真可谓培训业的悲哀。

2 当培训遇上餐饮  

虽然“培训无用论”广泛存在，但我在餐饮业的体会最深。

我学金融出身，深知保险行业的培训水平之高、资源投入之大；我曾在汽车行业工作，每个部门都有请培训公司的经费，内部分享也是每天都有。我相信这些公司不是傻，而是实实在在的在培训中获得了好处 。

但自从进入了餐饮业，我深刻的感受到，传统的培训，对餐饮人真的不奏效。

原因一：餐饮是高技能含量、低知识含量的行业。  

知识（knowledge）：例如菜品知识、烹饪原理、管理理论、行业动态等。知识储存于人的大脑皮层，是人类生产和生活经验的总结，一段时间不使用就会被忘记。知识的多少决定着技能掌握的快慢和深浅，知识可以从书本上来，也可以靠灌输获得；

技能（skill）：例如服务、销售、演讲、厨艺、督导等。技能是对动作方式的一种概括，是按一定的方式反复联系或模仿而形成的熟练的动作，是将大脑皮层的知识转变为神经中的习惯，一但曾经掌握就很难忘记技能。技能可以反过来影响知识的学习和发展，但技能只能通过实践和反复的联系才能获得。

传统的培训方式，就是授课（知识的宣贯），而不是针对技能的训练。而餐饮从业者技能要求高，但必须掌握的知识少得可怜，无非是菜品知识、企业文化、流程和政策制度。

原因二：餐饮从业者难以用知识指导实践。  

餐饮从业者普遍学历偏低，这是一个客观事实。学历并不能代表能力，但基本上还是可以代表知识的学习能力 的。因为我国目前的教育体制，就是重在对知识的灌输。

为什么学习成绩不好？其实就是不善于对知识进行记忆、总结和举一反三的应用。餐饮人更善于通过刻苦的重复训练来掌握技能，而不是在知识的启发下领悟技能。这就导致知识类培训收效甚微。更有甚者，听完课后根本记不住老师讲了什么！

说句不好听的话，对大部分人来说，如果学习成绩好考上好大学，谁还干厨师/服务员 ？知识培训能管用吗？还不如傻傻的多练几次呢。

3 正确认识培训  

培训到底有没有用、有多大用，很大程度上取决于老板对培训的认识，正确的看待培训，才能做好培训 。

首先，培训是绩效改善的基础，不是全部。  

培训的直接作用是对人的观念、知识、技能进行改变，但员工是否把观念、知识和技能运用到工作中，则不是培训能解决的。

所以，一个培训是否成功，是需要进行专门的测量的，而不是简单的用绩效表现来衡量。举个例子：

菜品知识培训之后，如果员工能通过菜品知识考试，则说明培训有效。但员工会不会给顾客介绍菜品，则是日常管理要解决的。

其次，培训是一项管理行为，而不是教学行为。  

要想培训短期见效，则要针对运营管理的机会点进行分析，确定培训的目标，设计培训内容和方式，衡量培训目标的达成情况，在培训过后与运营管理计划相配合。

所以，以上整个环节，应该由运营管理人员（业务上级）来牵头实施和落实，而不是仅仅依靠培训师来完成，更不可让培训和运营分家。

怎么样？培训是不是比你想象的要复杂的多？

4 好培训是设计出来的  

经过院长的洗脑，你应该明白了，培训的关键在于设计和管理，是业务领导、甚至老板的事，而不是培训师的事。那么，该如何进行培训课程设计呢？

①理清运营需求  

有效的培训，不是领导头脑一热发起的，而是运营需求推动 的。

目前，餐厅哪些方面是急需提升的重点？在提升的过程中，人员的观念、知识和技能是否能够支持提升？如果不够，则需要培训。如此，培训需求就产生了。

如果不做营运需求分析和诊断，很容易产生伪培训需求 。例如：一家餐厅服务效率较低，所以应该进行服务技能培训？也许经过诊断，服务效率低的根本原因是团队比较新、缺乏凝聚力，那么培训技能能解决问题吗？不如组织一次户外拓展活动来的有效。

②确立培训目标  

衡量一个培训是否成功，不是看讲师讲的好不好，不是看学员听的嗨不嗨，也不能笼统的看绩效是否有提升。而应该看，是否达到培训目标 。

但首先，我们得有目标，而且是切实可行的目标。并且，要为每个目标设定检验方法，再结合营运需求反复修正目标和检验方法。

例如，要想做主管的工作流程培训，检验方法应该是：一周后抽查《主管工作清单》的达成状况，85%的工作项目能按时完成。而不是“前厅服务水平提高”这样模糊而不切实际的检验方式。

③配置培训内容  

“想让对方获得什么”和“我想告诉对方什么”是两件不同的事  ，前者才是培训的目标和效果，后者要根据前者来设计才有效率。

配置培训内容，包括为培训目标配置内容和学习方式，需要依据以下原则去进行：

1. 紧密围绕培训目标和检验方法，删繁就简：与培训目标无关的内容，能删则删，突出重点保障培训效果，同时提高效率。

2. 使用促进自我学习的培训方法：成人具备一定的自我学习能力，所以培训师应该首先对学员亮出培训目标和检验方式，激励其自主学习。以帮助辅导为主，尽量少用讲授和灌输的方式。

以新店长入职培训为例：品牌故事、菜品知识、企业制度、财务流程、店长工作职责等等一大堆的东西需要学习，但最有效的培训方式是什么呢？既不是讲解也不是带训，而是给他全套资料，再指定一个资深店长做顾问，然后约定考核时间和通过标准。因为这些内容对于店长是没有理解难度的，根本不需要讲解，只是需要记忆而已，所以，应该以考代训 ，再加上错题解析就足够了。

④制定培训计划  

完整的培训计划包括：

• 培训目标、培训目标的检验方法

• 培训师、培训方法和内容

• 跟踪计划：培训师在培训时间安排截止之前，必须对培训目标的达成程度安排检验。

• 培训稽核安排：店经理在培训时间结束后，必须亲自依据培训目标的检验方法对培训目标进行衡量，并反馈给培训师，对培训的效果做出评价和改善建议。

完整的培训计划，既是对工作的安排，也是对培训目标、内容、方式、效果的全面梳理和检验。

⑤执行培训计划  

培训负责人（最好是运营部门领导，而不是人事部门）根据培训计划逐项跟踪落实，并同步推进提升绩效的管理措施。

5 总结：管理中的设计  

培训这么简单的事情，为什么要搞这么复杂？

任何一项管理措施——不仅仅是培训——都需要充分考虑客观的现实、受众的心理，让对方以最低的成本去接受和遵循 。

院长一直坚持一个理念，如果老板在设计上偷懒，目标不清晰、流程不明确、界面不友好，就会成倍的浪费组织中每一个人的时间。

最终损失的，还是老板自己。

本文作者丁一，红餐网专栏作者；转载请注明作者姓名和“来源：红餐网”；文章内容为作者个人观点，不代表红餐网对观点的赞同或支持。加入作者专栏请联系小编微信 ：cjm1900