为什么很多企业把绩效＝奖金了呢？

大家有没有被各种绩效指标考核折磨？你的企业都是怎么做绩效管理的？

今天和大家聊一个很多连锁企业都做错了的一个事情。甚至很多老板，都没有完全搞清楚的事情。

什么是绩效？什么是奖金？什么是管理？可能有些朋友看了标题就质疑了。

啊？什么是绩效？绩效不就是奖金吗？每个月，每个季度，大家期待的绩效奖。多了，少了，工作干劲十足，还是沮丧？绩效不就是绩效奖金吗？

然而，事情并非很多人认知的那样！

什么是绩效？中文，绩效两个字，其实挺明白的。绩效=成绩+效果。英文绩效（performance）也是类似的意思。所以，绩效的本意肯定≠奖金。

绩效是工作的成绩和效果。绩效管理是通过一系列的管理和领导行为，帮助团队取得成绩和效果，从而支持企业的战略目标和发展。那么为什么很多企业把绩效＝奖金了呢？

原因很简单，很多企业的管理层，没有找到正确的管理和领导方法。于是寄希望于把部门/个人的工作成绩和效果来和钱绑定！

心想，我们设定目标（绩效考核目标），定期考核，达到目标奖励（不得不说，很多企业老板真的舍得发奖金），没有达到目标就惩罚，甚至降职（所谓能上能下）。

听起来是不是特别合理？然而，这种做法却有很多BUG！

第一，没有任何目标能保证100%客观和公平！目标从来是很难客观地体现一个人为实现目标做的行为和行为的有效性。最简单一个例子：30年前，我还在成都肯德基总府路餐厅做店经理的时候，公司有个QSC奖金。

可是我带的门店是第一家门店，营建工程漏洞百出，外面下大雨里面下小雨，更不要说隐蔽工程管线和下水道，防鼠防虫等等。关键营业额还是很高，一年两千万。

那么QSC做起来是不是更难？可怜的是，当时公司只有一个奖金就是QSC奖金。每次我们都拿不到，团队都抱怨我，跟着我没奖金。

可能有朋友会说，那是你们的绩效奖金制度不合理。应该加上营业额目标。问题来了：一家门店营业额很好，或者营业额目标达成很高，就是门店管理的好吗？比如，我们在一些企业看到大家做师徒制，给店长利润提成。

拿的多的店长甚至每个月收入是平均工资的几倍。请问这个店长真的能力有那么好吗？公平吗？门店的绩效目标尚且如此，更何况公司各个部门的目标，有些部门抓耳挠腮，也无法客观给老板呈现自己的目标。

可网络上，还有网红绩效管理“砖家”，信誓旦旦地教大家：绩效目标层层拆解，绩效目标必须量化！做好了业绩翻倍！调动大家积极性！

老布想说：那管理真是太简单了！

第二点：局部成效，不一定带来整体利益！即使部门和个人目标量化考核实现了，但是有些时候，某些部门的目标达成，可能带来公司整体绩效的下降。

比如，物流部门。物流部门为了物流最大化效率（减少送货频率，为了保证单次运输效益，规定最小起订量等等），很可能让门店运营挑战：库存积压，公司货物周转率低下。

第三，严格的绩效考核，绑定收入和奖惩，会滋生内部“讨价还价”，“不择手段”的错误行为。这个很容易理解。包括肯德基，星巴克，麦当劳，管理体系都曾经发生这样的事情。

更不要说，315曝光的一些企业，员工担心食品损耗，把过期的菜出品给顾客。所谓，公司要什么，员工就可以给什么！说了这么多，可能有朋友会说，那还要不要绩效考核？要不要设定目标？

很多老板也问我：如果不绑定奖金/奖惩，怎么能驱动团队的工作积极性？首先，绩效考核肯定是需要的，绩效目标也是需要的。但是，绩效目标是用来改善的！

如果我们调整绩效目标的目的，从“考核”到“改善”，再深入学习精益思想“流程改善”，“有问题是好事”，“下属工作的问题，是领导的责任”。这样，养成团队勇于挑战高目标，领导愿意承担责任，辅导和帮助下属成功。

其次，我们流行的“赛马制”，怎么办？绩效排名，当然是可以的。但是，妄图“以赛代练”，就如同中国足球，是永远无法冲出亚洲的！所以，绩效排名，是为了暴露问题，各级主管，横向对比，发现问题，解决问题。

肯德基很多年前就有类似的Pacesetter（门店管理数据报表，差不多营业额门店横向对比）。可是，我在肯德基的老师辅导我，比如食材损耗，不是越低越好。

太低了，可能门店没有严格执行保质期管理（炸鸡90分钟，汉堡15分钟），而是应该根据不同门店的时段销售，和最低制作数量，去合理评估。所以，肯德基也有赛马，但是不做强制奖惩。而是启发大家思考，上级辅导下级。

当然，基于排名，做认同鼓励，发奖，肯定是可以的。而发的奖，多半是荣誉奖。

说到最后，可能又有朋友说，那难道不发奖金？

老布想说：

第一，奖金肯定需要的。不过，请先保证你的基本工资合理。其实员工最后是看总收入。这也是，海底捞的师徒制，怎么做都可以，总之海底捞的员工，店长，比大多数企业的朋友收入都高。

第二，奖金应该是，级别越高，浮动的越高。很容易理解，基层员工都是执行。严格讲对公司经营的结果影响有限。而且，这样也能鼓励大家晋升和发展。如果店长提成收入很高，谁还想做区经理？

第三，在奖金体系之外，还是需要认真做真正的“绩效管理。”这世界，没有捷径！唯有建立正确的绩效管理体系，通过制度，流程，驱动各级主管，辅导下属，勇于设定目标，跨部门协同，才能真正让公司整体经营越来越好！

而拥有这样正确绩效管理文化的组织，才是有核心竞争力的企业！至于如何做正确的绩效管理体系，欢迎大家评论区留言。也欢迎和我们联系，深入探讨！

本文转自：老布精益经营；作者：老布