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死磕煲仔饭,他要靠极致单品实现10000店目标!

红餐访谈组 · 2018-01-21 21:31 来源:红餐网

5年时间,仔皇煲凭借单品“煲仔饭”发展到35家门店。他们先后经历了8次门店升级,百次产品优化,现在已经可以达到单日销售1万份煲仔饭的数量。

在坚持不懈的“折腾”背后,仔皇煲到底有什么样的经营逻辑?

《洪波高端访谈》周刊

栏目策划/主持 :陈洪波(红餐网创始人) 

薛国巍谈单品门店机会 

 

近日,红餐网(hongcan18)记者探访了仔皇煲位于北京望京的华彩门店。这家店面位于商场一层,与多个餐饮品牌毗邻。记忆中几个月前此店还是高冷的灰色调,现在却变成了暖人心脾的原木色与红色的碰撞。

时至中午,吧台处排起了长长的队伍,与其他仔皇煲门店不同,华彩店采用半开放式半自助点餐,从进门开始,首先看到的是明亮的冷荤间,然后是一排排小吃静静地等待着客人挑选,最后到达收银台,点主食结账。

这些年,我们见证了仔皇煲很多地方的改变,最重要的是在单品商业模式方面的探索。

单品的选择:煲仔饭适合长线深耕  

 “米饭类产品适合打造成大品牌,具有南北通吃的特点,煲仔饭正是这样一款有力度的产品,很适合长线发展,并且它在北方市场还是空白。”

仔皇煲是薛国巍的第三次餐饮创业,因为有了前几次连锁快餐的创业经历,薛国巍将业态定位在了他熟悉的快餐品类上,决定用南方的煲仔饭撬动北方市场。

△仔皇煲创始人薛国巍

熟悉煲仔饭的人都知道,这个单品有三大特点,薛国巍总结的叫“三个真正  

真正新鲜  ——从一次烹熟开始:就是从生到熟只需一次烹熟,这也是煲仔饭好吃的核心原因,它新鲜。而很多快餐为了追求所谓的标准化,都是提前在工厂将食物做熟,到门店只是简单的复热,俗称“吃剩饭”。

真正卫生  ——从餐具消毒开始:煲仔饭的制作工艺决定了“餐具就是炊具的特点”,烹饪就是消毒,而大部分快餐选用密胺餐具,是很难做到彻底消毒的。

真正美味  ——-从热气腾腾开始:煲仔饭的特点就是热,由于用砂锅做容器,保温性能好,再加上上桌时都在100度左右热气腾腾,符合国人喜食热食的习惯。

为了还原煲仔饭的原汁原味,做到标准化、规模化生产。薛国巍曾多次率团队去到两广地区,从煲仔饭的发源地研究产品口味和改良方式。

为此,他们自主研发了直立保温柜;与佛山的煲仔饭机工厂,定制符合他们参数要求的设备;还与皇上皇集团达成合作,直接定制专属腊肠腊肉,找李锦记定制煲仔饭酱油包,所有原料都由具有QS认证的食品工厂完成……在早期只有4家门店的时候这些动作直接让他们的原料成本从33%上升到了45%。

做每一个品类都需要有过程,我们先要有一个成熟的高品质的供应链结构,一旦规模起来,规模效益可以倒逼成本下降,这只是一个先难后易的过程。

他们这样的严阵以待也为仔皇煲日后的模式化发展埋下了伏笔。

市场的挑战:用南方产品改变北方人认知  

 “以前煲仔饭都在茶餐厅里,没有人专门做煲仔饭门店,其实对于我来讲,它既是机遇,也是挑战。”对比此前打造的知名中式快餐品牌一品三笑,薛国巍的这次创业看上去似乎更为艰难。

在北京的餐饮环境里,消费者对煲仔饭的认知并不清晰,亦没有吃煲仔饭的习惯。南方产品拿到北方来做,存在诸多的不确定因素。

我有一种“试验田”逻辑,就是任何想法出现,要先开一家店试验一下,让门店跑几个月,成本结构出来后,与老模式进行对比,如果它好,就全线改变;不好,则止步于前。

依循此道,薛国巍将仔皇煲的第一家店开在三元桥的一个小街里,周边并不繁华,租金也相对便宜。

△仔皇煲第一家门店

“考虑到风险问题,我要先在这个商圈里做个测试,这个位置营业额如果每天能超过5000元就成功了。”

薛国巍对第一家店要达到的目的很明确:第一,要清楚北京人对这个品类的认可程度;第二,要测试门店的生产效率,即测试产能瓶颈。  

针对效率问题,因为品类没有前车之鉴,薛国巍和团队专门为煲仔饭打造了全新的厨房动线和制作流程。传统的瓦煲烹饪需要14分钟,通过改良煲仔饭操作流程 后,员工可以基于历史小时营业额提前进行一部分预制,饭从后面往前续,有一个通道式的保温柜和保温滑槽,上下加热,即买即出,呈现出全程热链的流水线作业。

△仔皇煲招牌腊味皇煲

另外,在每一家门店还要设置一名“叫制员 ”,他每天的职责就是算数据、做表格,然后预估每个时段的销售量,并且做好备量预制的统计。

薛国巍用心调整的厨房动线,在开业第一个月就上交了20多万的月流水,远远的超过了他们的预期,仔皇煲也由此开始了第二家、第三家、第四家的扩张。

模式的演变:找准品牌“试验田”  

仔皇煲进入京城消费者视野是2012年,那一年,恰恰也是互联网对餐饮影响的开端,黄太吉、雕爷牛腩纷纷用互联网营销获取了种子用户,可作为传统餐饮人的老薛有些慌了“我们再不做,生意都被互联网抢光了!”

为了跟上时代的脚步,把自己的短板提起来,薛国巍开始疯狂地恶补互联网营销,他用了三年的时间从一个连微博都没有的餐饮人,变成一个把互联网玩得透透的“新”餐饮人。

如今仔皇煲不仅有自己的新媒体运营专员,并且深谙IP创作,渠道运用之道。在谨慎的把握着仔皇煲的品牌调性,又不失年轻受众喜欢风趣幽默的内容,通过线上“双微”和线下门店的“空地结合”迅速积累了大量的粉丝用户。

△仔皇煲门店排队景象

仔皇煲的互联网应用还不止于此。

现在仔皇煲部分店铺开始尝试使用更加便捷的微信桌面点餐服务,顾客使用自己的手机点餐评价,评价后获取现金红包,拉动二次复购。而这些评价又作为门店绩效的依据,实现对人力与营收的双向管理。

仔皇煲通过这样的做法不仅增加了餐厅和顾客的互动,还把门店线下流量与线上流量流动打通,提前为今后打算实行的电商渠道做储备。

以前我并没有把营销看的那么重,后来,发现互联网这个工具对于餐饮营销非常有用,赶紧恶补,这也可以算是我们发展的第一阶段。

△仔皇煲漂流瓶饮料

正是因为他的紧跟时代步伐,让他率先看到了外卖的先机,步入了仔皇煲历程上第二重大阶段-- 外卖探索时期

在2015年外卖平台刚兴起之时,薛国巍就抢当吃螃蟹的人。他们从自配送开始,每家店雇了4、5个外送员专门送外卖。

但实行了一段时间后,薛国巍发现自己走入了一个大坑。“订单一多,人手不够;订单一少,人又‘臃肿’。发工资更是难题,按月薪算我不划算,按绩效走他们不认可,还有新增的各项外卖相关支出。”他皱着眉头回忆道。

△仔皇煲多次改良后的外卖产品

为了降低自配送的成本,他开始寻找可合作的第三方物流公司,但总得来说,成本还是太高!直到外卖平台配送的出现,才使他们如释重负。

这一路走过来也是摸索,付出了很多的成本,不断地适应外卖线上新渠道,直到2017年,我们终于把外卖逻辑理清楚,也有了自己的外卖运营团队。虽然现在第二阶段已经告一段落,但我们后续还有很多未知的阶段需要探索。

例如,他们近日开始探索“半自助式点餐模式”。

他在日本考察时发现,日本许多的快餐店都是通过半自助式的点餐模式,让顾客从进门开始进行小食、凉菜、饮料等增项产品的挑选,收银台的工作只是核心产品的售卖及结算。这样的流程应用后,不仅仅可以让顾客直观的感受产品,更能够提升点餐效率。

到底这样的模式在国内是否试用呢?他再度采用“试验田”的理论,把财富中心、联想桥店和望京华彩店从传统的点餐模式变成了半自助点餐。

△改为半自助式点餐的财富中心店

虽然,这三家门店现在运营时间还不长,成本结构对比也还未出来。可却能明显的感受到,现在的产品动线还是赢得了许多年轻人的喜欢。

不管是薛国巍关于在第一、二阶段的探索,还是现在的“半自助模式”改革,亦或是本月开始6家门店早餐售卖,这一系列的商业模式的变化,都是他们要把一家单品门店做到极致的前端表现。  

△本月11日,仔皇煲上线的早餐产品

薛国巍对他商业模式的变化总结过这样一段话:“我有一个理论,毛巾要浸透了水再拧,如果没透,是拧不出来水的。商业模式亦然,先把结构做起来成功了再去抠细节再去快速复制。

如今,仔皇煲已发展到35家门店,仅去年一年,就开出了十几家,单日煲仔饭的销售达到1万份,并先后两次获得了“真格基金”和“弘毅资本”的青睐。

做好体系,要开一万家店  

“我做第一家店的时候,已经想好要开1万家店,至于什么时候开到,我觉得不能用一个固定时间来衡量,我们先要做的是系统,当我系统已经完善、结构清晰明了,1万家店早晚可以开出来。”

薛国巍创业伊始的高瞻远瞩令如今的仔皇煲变得顺风顺水。

他们在仅有四家门店的时候,就开始做供应链整合,改成OEM,找专业的第三方公司做物流;在五家店的时候,组建11个人的管理团队,每人负责一个部门搭建系统的管理结构,不间断地升级SOP,和筹备增加与顾客相关的职能部门和人才培养学院。

这一系列的系统搭建不仅仅是为了规模和效益,他们还有一个美好的愿景:让每一个人都喜爱煲仔饭。虽然薛国巍自己也知道在理论上是不可能实现的,但他们愿意为了这个愿景去奋斗,“用诚心和恒心做好每一碗煲仔饭”。

在采访的最后薛国巍说 “餐饮是长跑,只有你能给别人带去价值,让你的员工、顾客都认为你有价值,你才能活得很好,不是你想活下来而是别人希望你活下来。不断地为他人创造价值,也是我经营背后的逻辑。

记者手记:

通过仔皇煲,很多人看到了单品类的机会点,都想一鸣惊人,殊不知背后千万次的锤炼。这里边有薛国巍不断地琢磨、尝试,有团队之间默契的配合,还有煲仔饭这个品类强大的基因……一系列的因素不断地进行排列组合后,才有了今天的仔皇煲。

记者 |  红餐网_贾媛

视频 |  红餐网_罗庄 王伟 

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