柠季创始合伙人汪洁:夏天把钱赚够,冬天好好过冬
李 楠 · 2024-02-26 14:27:08 来源:雪豹财经社
不到3年2200家门店背后的克制与扩张。
■优质加盟商怎么去抢?真的没有诀窍,带着他们赚钱就行了。
■柠季创始合伙人汪洁近距离看过瑞幸如何成长、打仗、协同,因此柠季一开始就把组织建设放在最重要的位置。
■所有品类里永远有第一名和最后一名,要有决心做前面的那个人。
行业的冬天不好过,柠檬茶尤其如此——这件“坏事”,被柠季创始人汪洁当成了品牌的生存红线。
2021年2月,柠季的第一家店就开在疫情里的一个冬天,位于湖南长沙,比柠檬茶的老家广东还要再往北600多公里。汪洁记得一个理论:雪糕一定要从冬天开始卖,冬天都能赚钱,夏天更没问题。
夏天把钱赚够,冬天好好过冬。做过投资人、加盟商和瑞幸顾问的汪洁,习惯做好准备再打仗。
加盟连锁品牌的标准用人比例是1:10,也就是开1000家店时总部人数是100,柠季最高时达到过1:1,500多家店配了500多个人,一定要“超配和多配”。
新茶饮纷纷出海,汪洁在2023年春节时带高管团队考察了一圈东南亚市场后,决定暂缓计划,“因为团队没准备好”。
开拓新的区域市场,她一定要用合作稳定的老加盟商。花上亿做数智化建设,也是未雨绸缪先修护城河,以防“三五年之后被时代抛弃”。
这也是汪洁定义的克制,“做能力范围内的事”。
汪洁告诉雪豹财经社,如果不克制,柠季的开店节奏可能不是3年2200家,而是5000家,但“那就会伴随着两三千家店关闭”。
在柠季,做什么和不做什么,被划分得很明确。
融资、出海、上市、收购更多品牌,甚至成为一家像“并购之王”丹纳赫那样的公司,这些都在汪洁的野心清单上。它们最终能实现吗?答案在眼下可能并不重要。重要的是,不被这个加速狂飙又极度内卷的市场甩掉。
到目前为止,柠季做得还不错。汪洁说,吸引加盟商的唯一秘诀是带着他们赚钱。公司将北极星指标定为门店盈利,成立以来,门店也一直盈利。2023年2月起,就实现了公司整体盈利。
做好数学题,让大家都有的赚。
近日,汪洁在北京接受了雪豹财经社的独家访谈,以下为对话实录(经编辑):
柠季创始人汪洁
克制的疾奔
雪豹财经社:你曾说柠季做好加盟的关键词是“克制”,这和快速扩张是矛盾的吗?
汪洁:克制是相对的,如果不克制就开到5000家了,但那就会伴随着两三千家店关闭。很多人觉得3年开到2000家已经很快,但其实我们是把控住了节奏的,没有使劲开。正常到这个体量,应该把全国都打开,但我们在2024年前,河南以北没有开。2024年1月才会去北京,香港是2023年12月刚开的。克制是做能力范围之内的事,做不了就先不做,等资源和人才都储备好了再说。
雪豹财经社:相比其他品牌,柠季的扩张速度仍然算快的。
汪洁:超配和多配是我们走得快的原因。公司现在有近600名员工,最多的是营运,有280人。随着门店变多,这个数字还在涨,因为要贴地打。数智化有80多人,但中后台不会涨得特别多。加盟连锁品牌的标准用人比例是1:10,开1000家店时总部人数应该是100。柠季做到过1:1,2022年5月才500多家店就500多人了,每到一个新区域,人才储备不够我是不会开的。
雪豹财经社:从南往北的扩张是一场硬仗,你们想怎么打?
汪洁:我们会以洋葱圈式打法,先把北京市场做好再辐射,比如河北、山东、河南等区域,但对再往北也没有那么强的诉求。更多地是想用北京市场做据点,1月会先签100家店,但过了春节才会大面积开店。
开新城一定是用老将。我们没有做任何招商宣传,用的都是跟着我们稳定赚钱的超级加盟商和职业加盟商。从已开的店看,实力最强的加盟商在江浙。其他地方的加盟商一般加盟三五家店,江浙的加盟商一加盟就是10家、20家。
雪豹财经社:柠季的一家加盟商能开多少店?
汪洁:之前的比例是1:2.7,平均一个加盟商开2.7家店,现在应该超过3了。我觉得加盟是非常伟大的商业模式,麦当劳、肯德基这些万亿级的企业,都是非常好的学习对象。
雪豹财经社:市面上开放加盟的品牌越来越多,你们如何吸引优质加盟商?
汪洁:我们有60.4%的加盟商是老带新,24%是C端用户,剩下14%是投流来的。为什么要投流?是怕别人截我们的流。可能在搜索栏打出来“柠季”两个字,跳出来的都是别人。优质加盟商怎么抢?没有诀窍,带着他们赚钱就行了。我们是第一个开在广东省外的柠檬茶品牌,第一家门店3平方,业绩最好的一天营收一万五。当然这是个案,不具备代表性,但总体日均营收还是超出行业平均水平的。
雪豹财经社:淡旺季的经营数据相差多少?柠季怎么过冬?
汪洁:这是我被问到最多的一个问题了,柠季在长沙的第一家店是2月开的,也是冬天。夏天把钱赚够,冬天好好过冬。有个理论说,雪糕一定要从冬天开始卖,冬天都能赚钱,夏天更没问题。
做中国的“赋能式”并购之王
雪豹财经社:柠季过去两年投入1亿做数智化建设,茶饮品牌都在做这件事,怎么拉开差距?
汪洁:最近有一家2016年开始做的品牌联系我,现在有800多家店,但是发展已经出现疲态了。不管数智化还是人才组织,它肯定是该建立的时候没有建立。很多人问我为什么在数智化上花这么多钱,如果我当时不做,3年、5年后就会像它一样。
有的品牌做数智化,更多体现在供应链效率的优化上。我们要的是管理效率,怎么作出更科学的决策。这个系统也在慢慢迭代。我们要做的是平台,最终想做成丹纳赫那样的公司,收购一些品牌,让它们借助柠季的中台管理体系提高效率和利润,吸引优秀人才,形成良性循环。
编者注:丹纳赫集团是美国的一家实业型并购公司,1984年成立至今,在健康、环境和工业应用等领域完成超过400项并购,被称为“赋能式”并购之王。
雪豹财经社:如何作出更科学的决策,能举个具体例子吗?
汪洁:比如选址,行业里有一些选址口诀,也有人给我推荐第三方系统,但他们更多是基于全行业的分析。柠檬茶跟重庆小面、火锅的选址逻辑能一样吗?我们用美团、高德的平台数据,结合自身的历史经营数据,分析后再做决策。日常营业额能有多少、房租占营收的比重能不能维持在15%以内?如果不能,那建议你不要拿这个地方。当然也要加入人工的经验和判断。有时去选好的地址一看,发现要修路,可能会封路一年,那就别冒这个险了。
雪豹财经社:按照规划,柠季将在2024年进入“N品牌战略期”,推进情况如何?
汪洁:就是在看项目,饮品相关的都会看,比如椰子水、酸奶、轻乳茶。也有主动找过来要给股份的,我们也不是谁便宜就收谁,还是看成长性。我们最近也在看一些供应链企业,比如糖、茶、包材厂,会有一些收购的动作。
雪豹财经社:收什么、不收什么,有标准吗?
汪洁:首先是和水相关。其次是从0到1跑完,基本模型是对的,产品受客户认可。最后是估值在5亿元以内,再高就买不起了。
雪豹财经社:被收购的品牌,你们会在哪些方面提供帮助?去年收购的咖啡品牌RUU似乎没有大动作。
汪洁:其一是供应链,包括茶、糖等采购优势;其二是管理体系、人才组织,第三是加盟商资源。柠季现在有1000多个加盟商在排队,比如我们在湖南长沙有524家店,已经不再开了,那怎么办?可以开第二品牌。我们正在持续测试和优化RUU的盈利模型,没有大动作是因为咖啡行业现在在“打架”,我们不太想凑热闹。
雪豹财经社:你们2021年提出要做零售,计划改变了吗?
汪洁:还是会做的,但要等到上市之后。零售是另一个领域,而且在我看来比餐饮高阶,现在的团队打不了那个仗。等上市以后,我可能会拿5亿、10亿去做,也要重新组一队人马。
学习瑞幸好榜样
雪豹财经社:经营一家公司,最重要的是什么?
汪洁:组织建设。我之前做过投资,做过七八个品牌的加盟商,开了50多家店,也做过瑞幸的顾问,会站在各种角度看一个好品牌应该具备什么。瑞幸给我的帮助特别大,我近距离看到了这个团队是怎么成长、打仗、协同的,所以我一开始就把组织建设放在最重要的地方。
雪豹财经社:柠季的高管团队都是跨行业的,也引入了很多互联网人才,这点也是受瑞幸启发吗?
汪洁:一部分是。我们招过传统餐饮出身的CXO,但后来发现他们没有经历过高增长,没见过的东西就想象不到。比如我的目标是2000家店,他觉得做不到也不敢说,执行时就会打折扣,不是能力不行,是被框住了。我更喜欢用互联网人和跨界的人,就是因为他们没被框住,会从目标开始拆解。
雪豹财经社:你们怎么做战略?
汪洁:战略看起来很庞大,摘出来就两点:做什么和不做什么。很多老板要做这个做那个,但没有想清楚不做什么。我会跟团队讲,柠季的北极星指标是门店盈利(编者注:北极星指标是指唯一关键性指标),也会告诉他们河南以北不做以及为什么不做。这会让团队的心定下来,奔着一个目标去。
雪豹财经社:要成为“中国的并购之王”,柠季现在最缺的是什么?
汪洁:缺时间。但我不着急,我有生之年就做这件事,30年还不够吗?我在瑞幸学到的一个东西是“以终为始”,把目标定好,然后倒拆,每次实现一点。
雪豹财经社:现在业绩如何?
汪洁:我们在2023年2月实现了公司整体盈利。加盟模式开到一定体量后,利润会开始转正。我们前两年不盈利,是因为对数智化的投入很大。
雪豹财经社:柠季上一次融资是2022年1月,为什么融资节奏变慢了?
汪洁:柠季是蓝图式创业,融资也一样,意味着是以终为始,将理性和市场相结合的融资方式。经营是算数,不正常的估值和不健康的融资可能会导致投资者过高的期望,进而导致经营动作的扭曲。我们的目标是确保每一轮投资都能使投资者获得1.5-2倍的回报。所以,将其倒推就能看出,当我们计划在2026年报表(IPO),推算出对应的市值,再倒算每一轮的估值。
我做过投资,知道每一轮应该找什么样的投资人。下一轮不一定是互联网资本,会看对方能不能给我们的业务带来一些增长。柠季未来会出海,所以和中东的投资人也有接触。
茶饮没有护城河,茶饮企业有
雪豹财经社:茶饮品牌的爆品相似度很高,一款产品卖爆了,其它品牌会迅速效仿,这个问题有解吗?
汪洁:在饮品行业,渗透率达到20%就是爆品。我对爆品没有执念,还是要看成本,我指的不是产品成本,是拉新成本。在我们的研发思路里,像鸭屎香、茉莉这类王牌产品是做复购的,还有拉新、打品牌和节日用的,四个点都要照顾到。经营是数学题,算好账就行。
雪豹财经社:你们怎么做创新?
汪洁:我其实挺害怕所谓“突破性尝试”的。有些茶饮品牌会往产品里加各种奇奇怪怪的东西,还有放皮蛋、活章鱼的,这些我不能接受。供应链最关键的两个点,第一是不断货,第二是不积压。加盟商接到这样的新品,会思考到底要做多少储备、能卖多少、明天不卖了怎么办。但凡出这种乱七八糟产品的,门店数一定不超过百家。
雪豹财经社:在柠檬茶这个品类,有机会跑出万店品牌吗?之前有从业者预判,万店品牌出现的时间节点是2027年。
汪洁:柠季可能做不到万店,但三发集团肯定能。“三发”是我们集团公司的名字,意思是发心、发现、发展,要找到发心很正的企业,帮助他们发展。所有品类里永远都有第一名和最后一名,要有决心做前面的那个人。关于品类选择我有一个标准——前十年存在,后十年不会消亡。柠檬茶是从港式冻柠茶发展来的,维他、康师傅、统一的柠檬茶卖得很好,广东一些现制柠檬茶品牌也做了十来年,柠檬茶这个品类是穿越过大周期的。
雪豹财经社:有人认为5年后是茶饮品牌拼供应链的时代,你的判断是?
汪洁:不是未来要拼,而是一开始就应该拼。所有能开到上千家的连锁品牌都有供应链。供应链是“四流合一”:现金流、信息流、物流、商流。比如,我们的门店只有20~30平方米,如何用最低的经营面积实现最大的销售额?如何做到保障产品供应且不占用很大的库存?这些东西都解决了,才是供应链。
雪豹财经社:国际市场怎么布局?你带队去东南亚考察过,为什么回来后决定暂缓出海了?
汪洁:还是希望做到内外平衡。“内”是指团队有没有准备好,“外”是指当时、当地态势如何,都要做一些评估。我们2024年要在香港开50家店,也是因为团队准备好了,想把香港作为支点,打爆之后再去东南亚。也有考虑美国和中东,2024年2月我会去美国考察,但即使做也要到2025年了。
雪豹财经社:对“新茶饮没有护城河”的说法,你怎么看?柠季的护城河是什么?
汪洁:茶饮没有护城河,但是茶饮企业有。淘宝、抖音上九块九就能买到知名奶茶品牌的配方,这不是壁垒,但真正的好企业有护城河。人才储备,组织建设视被我视作对外最强的竞争壁垒,我们团队成员是各个领域的顶尖人才,有麻省理工、清华等名校毕业的人,也有很多出自外企,还有十几个都有创业经历。此外,如果我现在不做数智化、供应链这些比较重的建设,三到五年之后就会被时代抛弃,这都是柠季的护城河。我始终相信长期主义不是三五年,而是有生之年。
本文转载自雪豹财经社,作者:李 楠
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