招商是个“害人精 ”，真连锁是不需要招商的，直营和加盟实际上一回事，赚钱的直营店应该卖给加盟商，不赚钱加盟店品牌总部应该收回，保证让加盟商赚钱，总部才会赚钱，自然会“共赢 ”，这才是连锁加盟真模式。“不占别人便宜 ”的连锁加盟就是“共赢 ”的连锁模式，核心是连锁总部，不占加盟商、投资人的便宜，适当的可以吃些亏，自然有福来，这就是“一店 ”到“万店 ”的连锁真法则。

我们最大的问题是把直营店与加盟店区别对待，直营店的亏损总部认亏，加盟店的亏损总部不认亏，本是同根生，为什么要不同对待？如果我们同等对待，加盟商会蜂拥而至，不用招商，招加盟商更像选商即可，内部员工、员工的亲戚朋友都把公司的加盟名额抢空了，需要什么招商？

老子曰：“反之，道之动也。”直营与特许实际上是一回事，像加盟一样的直营、像直营一样的加盟才是根本，什么时候我们能认为是一回事了，当然我们也就懂事了，相反相成、相辅相成嘛。

连锁品牌想要从“一店”走向“万店” ，绕不开的命题就是——到底是先跑直营模型，还是先做招商加盟？是重资产打磨体系，还是轻资产做渠道裂变？

遗憾的是，许多企业并没有解出这道题的“协同解”，反而将招商当作唯一增长路径，在“招商即增长”的幻象中冲向悬崖。

一个典型案例是某知名餐饮品牌，在抖音上掀起招商热潮，两年签出3000 多家加盟，但总部没有系统能力支撑复制，仅靠 PPT 招商、话术忽悠，最终陷入投诉潮与退店潮，品牌一夜崩塌。还有一些新茶饮品牌，快速签约放权，结果加盟商互卷价格、产品不一，品牌形象一地鸡毛。

招商不是原罪，但若被当作战略主线而忽略体系能力与责任闭环，它就成了“害人精”：伤害加盟商，透支品牌，最终反噬总部。

这不是个别现象，而是当下连锁业的普遍病灶。归根结底，招商从不是增长的本质，真正的连锁扩张，必须建立在“直营打样、特许放大、组织协同”的飞轮逻辑之上。

马瑞光博士在《万店连锁之道》中提出核心观点：“直营与特许不是二元对立，而是双轮协同；不是结构分裂，而是系统一体。”真正走向万店的企业，靠的不是招商术，而是协同力。

协同的前提是什么？是总部是否有能力让别人赚钱，是否有系统支撑

复制，是否有责任心对结果负责，是否有价值观凝聚共识。所有这些，决定了“直营×特许”是否能协同生长，而非对冲塌陷。

一、“招商即增长”是连锁最大的误导

在当下的连锁行业，大多数企业将“招商”视为增长的起点，年初喊出“招商 100 家、500 家、1000 家”的 KPI 早已司空见惯。招商节奏越来越快、团队越来越大、话术越来越圆滑，看似热火朝天，实则埋藏风险。

事实证明，许多“招商明星”品牌在门店迅速铺开的同时，也迅速陷入亏损、投诉、退店、品牌口碑滑坡等泥潭。因为他们误把“签单速度”当作品牌实力，误把“收加盟费”当作商业成功，更误把“授权”当成免责。

某新茶饮品牌靠“3 天开店、总部全托管”走红短视频平台，两年签出2000 多家加盟商。然而总部并未跑通盈利模型，也缺乏选址评估与运营支持体系。大量门店亏损后，加盟商拉横幅维权，品牌被迫关停，法人遭起诉。

还有某类炸串连锁品牌，主打“线上快招、零经验开店” ，三个月开出上千家门店。由于没有标准选址机制、供应链整合和后续服务，不少门店刚开张即陷亏损，单季度退店率超过 50%，品牌声誉雪崩式下滑。

类似案例不胜枚举。一些轻医美品牌靠直播招商吸引大量创业者，却在监管追查中被曝无证执业、违规诊疗，门店被集体查封，加盟商蒙受重大损失。

这些品牌有一个共同特征：招商快于系统建设，签约快于交付能力，增长快于责任承接。

招商不是原罪，但如果被当作企业发展的主航道，却缺乏盈利模型、复制系统和结果责任，那它就成了“收割加盟商”的收割机，制造一轮又一轮的行业泡沫，最终被市场与信任反噬。

马瑞光博士在《万店连锁之道》中指出：“连锁扩张的真正起点，不是招商，而是共赢机制的建立。”招商的本质，不是签下一纸授权，而是承诺并交付一套可盈利、可复制的运营体系；不是收加盟费，而是与加盟商走在同一条成长路径上。

总部没有盈利能力，就没有资格招商；没有复制系统，就没有能力扩张；没有组织责任，就无法形成闭环；没有价值观共识，就无法构建协同网络。

这正是逸马战略陪跑过程中反复验证的现实：许多企业发展受阻，不在于招不到加盟商，而在于留不住加盟商，更在于无法让他们持续赚钱。当“签下”变成终点，而不是成功的起点，品牌便陷入增长假象。

而真正长期主义的品牌，始终将招商当作价值交付的起点，而不是资金回流的终点。他们关注的不是“招了多少人”，而是“留下了多少人”；不是讲述故事，而是兑现结果；不是品牌喊口号，而是系统真共赢。

共赢机制的建立，离不开清晰的价值观支撑。逸马倡导的“善良正直，开放创新” ，正是帮助企业赢得信任、形成势能、实现协同增长的内在力量——简明、有据、落地，才是连锁从一店到万店的根本。

二、直营×特许不是二选一，而是协同解

“到底是做直营好，还是做加盟快？” 这几乎是所有连锁品牌在发展初期的共同难题。有人坚守直营，强调品质管控；有人押宝加盟，寄望快速扩张。但越来越多成功案例证明，这是一场被误导的伪命题。

真正实现跨越式增长的品牌，往往不是二选一，而是“二者兼修” ，打造出“直营验证×特许复制”的协同机制。

直营是总部亲自做一遍，是对盈利模型的打磨与运营细节的掌控；特许是把跑通的经验复制出去，是对系统能力和组织信任的考验。两者并不矛盾，而是构成品牌增长的双引擎。

百果园在 2007 年与逸马建立合作时，已连续亏损七年。在“关掉加盟，只做直营”的战略收缩中，百果园与逸马一起明确聚焦“水果零售”主航道，砍掉低效多元业务，梳理组织结构、标准化流程与顾客服务机制，确立“好吃是检验水果的第一标准” ，并搭建水果医生、三无退货等制度，为后续复制打下根基。

正是基于在直营中的反复打磨与组织升级，百果园才具备了向全国复制扩张的能力，最终从 70 家门店发展到 5000 多家，并成功在港交所上市，成为水果零售第一股。

锅圈食汇则是从创立之初就明确了“直营打样+加盟放大”的协同路径。在与逸马合作期间，围绕战略目标，双方共同构建起标准化运营体系、督导与培训机制，以及总部扶商机制。

2020 年-2022 年，锅圈用三年时间开出 7000 多家门店，建立了“前台轻运营、后台重支持”的协同模型，同时通过总部人才复制体系与营运教练机制，提升了加盟商的复制成功率与续约率，实现“既快又稳”的增长节奏。

两大百亿品牌企业的实践告诉我们：直营不是慢，特许不是快，而是快慢相生；直营是验证，特许是放大，但都必须建立在总部具备盈利复制与责任承担能力的基础之上。

在实际运营中，华住的“三权分立”模式展现出极高的组织协同智慧。品牌方掌控标准与系统，店长主导门店运营，投资人提供资金与资产。三者既分工清晰，又责任共担。华住总部通过中央预订系统分配客源，保障服务一致性；店长作为“事业合伙人”享有超额收益；当加盟门店出现连续亏损时，总部主动减免管理费、派驻精英支援，展现出对结果负责的态度，其本质就是“扶商、养商”的组织实践。

而日本 7-Eleven 的“共同经营哲学”更进一步体现协同的极致。虽然其门店大多为特许加盟，但总部通过智能订货系统、共同配送网络和区域顾问制度，实现了“放权而不失控”的强协同。加盟商虽为独立法人，却在系统中自觉执行总部设定的规则。铃木敏文提出“加盟商的失败，就是总部的失败” ，这一理念催生出总部深度赋能的管理逻辑，让加盟商信任总部、服从标准、共享成长成果。直营要像特许一样注重效益，特许要像直营一样强调执行。

协同的本质，不是找平衡点，而是构建一套统一目标、标准一致、利益捆绑的“系统协同体”。

三、总部的责任边界：从“授权方”到“共赢者”

很多连锁企业把“加盟商是独立法人”当作免责挡箭牌，一旦门店经营不善，便将责任归咎于加盟商“能力不行” 。这不是“特许经营” ，而是“风险转移”。

真正优秀的连锁总部，不是甩手掌柜式的“授权方”，而是对加盟商结果负责的“赋能者” ，是持续价值创造的“共赢者”。

在《万店连锁之道》中，马瑞光博士指出：真正的连锁总部，必须愿意对加盟商的经营结果负责，甚至在必要时“吃下亏”，才能赢得长期发展。总部不是旁观者，而是加盟商价值创造的合作者、成就者。

在逸马战略陪跑实践中，我们总结出“扶商—养商—共生”三阶段模型，帮助连锁总部构建有结果的责任闭环。

扶商：帮加盟商活下来

许多加盟商是行业新人，甚至是跨界者。他们不是不努力，而是缺乏路径。 真正负责任的总部，不是发一本手册、一套标准就算交付，而是要有“陪跑机制”与“责任团队” ，在开业前后关键节点深度介入。

如果加盟商暂时不能盈利，就发些工资，像直营店长一样，实际上也是可行的，扶上马送一程，进入赚钱轨道了，也就都轻松了。

在锅圈战略陪跑中，逸马团队协助其围绕战略目标，构建新加盟商运营支持机制，包括运营标准体系、训练体系、督导支持体系等内容，强化加盟商开业阶段的流程化执行与能力复制。同时，锅圈总部也逐步建立“选址标准+开业筹备+营运教练”等体系，结合“红黄绿灯”门店健康度监测模型，实现数据预警与运营干预，帮助新加盟商更快走上正轨。

“扶商”不是管，而是陪；不是帮到底，而是帮到能走。

养商：让加盟商持续赚钱

很多品牌能“扶得动” ，却“养不久” 。门店开业后，总部支持退潮，加盟商进入“半放养”状态，导致经营下滑、信任消耗。

养商的核心在于数据跟踪与迭代机制。优秀总部应构建“营运支持系统” ，包括经营分析、客单结构优化、SKU 调整策略、员工培训追踪等全周期支持模块。不符合公司经营条件的应该关掉，达到盈利水平的亏损门店，在一定条件下公司可以赋能，不及预期的总部可以收回，经营好转了，还可以转给加盟商，需要设计这样的赋能，转店、买店、卖店的机制与措施，达到真的“共赢 ”，起码总部不占加盟商、投资人便宜吧。

以百果园为例，总部围绕“水果医生驻店+商品退换共担机制+顾客投诉回溯系统” ，持续赋能加盟商稳定经营、持续盈利。正是这种“陪伴式系统支持” ，保障了其高续约率和品牌一致性。

共生：与加盟商成为合伙人

当加盟商不仅经营门店，还能参与品牌建设、产品共创、区域协同，其角色便从“加盟者”升维为“共创者”。

这要求总部将加盟商纳入组织生态中，不再只是“服务对接”，而是“战略合伙”。

例如华住通过事业合伙人制度，让店长与加盟商共同参与经营改进与品牌共建；百果园则设立“加盟商顾问委员会”，邀请优秀加盟商参与策略讨论，强化文化共同体意识。

总部责任的终极形态，是以共赢为使命，构建一种“我成就你，你成就我”的双向关系。这既是价值观选择，也是系统机制。

这也是逸马价值观“善良、正直、开放、创新”的深层体现：愿为别人成功先付出（善良），敢对经营结果真负责（正直），欢迎加盟商共建组织（开放），不断优化组织系统（创新）。

唯有总部愿意对结果负责，加盟商才会对品牌忠诚。

四、数智化与标准化：协同的“术”与“器”

在直营与特许的协同体系中，标准化与数智化是总部输出能力的关键支点。

标准化，是复制的前提；数智化，是复制的保障。前者让成功经验变为通用规范，后者让总部能放得出、收得回。

很多企业失败的原因，不在于招商节奏过快，而在于系统能力没有跟上。标准不落地、流程靠人盯、执行靠情绪，最终无法复制，更无法协同。

标准化：构建复制语言

标准化，是总部对“做对一件事”方法的沉淀与固化。它不只是一本操作手册，而是一整套可培训、可考核、可纠偏的操作体系。

以百果园为例，在逸马战略陪跑中，帮助其聚焦“水果零售主航道”，建立水果品类聚焦战略，优化总部与门店间的业务流程，推动其在商品管理、顾客服务、组织运营等方面逐步标准化。例如，协助其提出“好吃是检验水果的第一标准”的产品理念，并在 2007 年率先探索顾客可退货服务，最终打造出业内标志性的“三无退货”制度。这些标准化基础为后续复制扩张打下了坚实根基。

逸马陪跑中提出“流程标准化+角色训练化+动作模型化”的设计原则，使标准化不仅能教，还能训，更能评。

数智化：支撑多店协同

标准化是“理” ，数智化是“器” 。如果没有数字工具作为承载，标准就只能写在纸上、挂在墙上，执行难、反馈慢、管理重。

在与锅圈合作中，逸马协助其搭建营运支持体系，推动标准制度沉淀，并梳理智能补货、巡店数据反馈等流程的数智化方向，实现以下运营协同：

• 门店数据实时上传总部，系统自动分析异常（如客流突降、退货高于警戒值）；

• 系统向督导/区域经理推送干预建议，支持其远程诊断或驻点支援；

• 后台根据品类销售趋势自动优化订货模型，减少门店损耗与人工判断成本。

这套机制让总部从“人盯人”升级为“系统盯系统” ，从“事后补救”转向“过程干预”。加盟商也更愿意相信总部，因为一切标准与支持都是“有据可查，有人可问，有系统可依”。

在华住、7-Eleven 等企业的实践中，也早已通过“中央大脑系统”“区域顾问制度”等方式，实现了“总部不控人，却能控系统”的高效协同。

标准化是复制的语言，数智化是协同的操作系统。两者结合，构成总部能力的“术”与“器” ，让连锁扩张真正做到“既连又锁、既放且控”。

五、文化复制才是终极形态：直营与特许的“神似”融合

在连锁经营领域，有一句广为流传的隐性共识：“标准可以输出，文化才难以复制。”

我们可以通过手册、系统、流程、培训，把直营门店的经营方法输出给加盟商。但如果加盟商的思维方式、价值判断、行为习惯与总部存在根本差异，那么哪怕制度执行得再到位，品牌也无法实现真正意义上的统一。

形似，易得；神似，难求。

直营与特许的协同之道，走到最后拼的不是系统，而是文化。

真正强大的总部，既不是靠人盯人，也不是靠罚则和通报，而是靠组织成员自觉地“想同、认同、共同行动” 。而这种自觉，必须由文化来托底。

文化，即共识语言，是品牌能否统一的根本

很多连锁企业在开店初期，极度依赖创始人亲自传承企业文化，亲自带团队、带加盟商。但当组织规模扩大、人员跨区域扩张，光靠“言传身教”已不足以构建信仰共同体。这时，文化必须具备“制度化表达”的能力。

百果园提出“做可信中国人”的文化口号，并长期践行“三无退货”制度，让加盟商不仅接受标准，更愿意传播品牌；锅圈在飞速扩张阶段，通过企业大学强化内部文化培训，将“在家吃饭第一品牌”理念转化为员工与加盟商的日常语言与行为习惯。这些都不仅是流程推动，更是文化驱动。

价值观，是直营与特许的最高协同点

直营靠制度管控，特许靠系统输出，而最终的“稳态复制” ，依赖于价值观的认同。

逸马在长期陪跑过程中发现，真正走得稳、走得远的连锁企业，往往并不是靠高压制度或纯技术系统赢得加盟商，而是靠“文化认同+价值观共鸣”形成强连接。总部输出的不只是标准、培训和考核表，更是一种信仰：我们在一起，是为了做一件值得相信、值得坚持的事。

这正是逸马所倡导的价值观体系落点：

• 善良，愿为别人成功先付出，形成利他型组织文化；

• 正直，面对加盟商问题不推诿、不回避，以结果为导向解决问题；

• 开放，鼓励总部与加盟商双向反馈、共创共赢；

• 创新，不断升级系统与机制，帮助加盟商持续成长。

文化不是口号，而是所有行为的起点；不是墙上的标语，而是执行时的默契。

所以，文化复制是协同的最高境界。当一家企业能让直营店与加盟店不仅“做一样的事” ，更“以同样的方式理解这件事” ，就真正迈入了万店之道的正循环。

六、从“连而不锁”到“连而有锁”：协同的终极价值

连锁的本质，是将无数个个体门店连接为统一品牌；但真正的挑战，不是“连”得快，而是“锁”得牢。

很多品牌前期依靠招商冲量迅速扩张，但因为总部系统跟不上、支持体系不完善，最终导致“连而不锁”：门店形象参差、服务水平不一、价格体系混乱，加盟商各自为政、总部疲于奔命，品牌沦为“松散联盟”。

而“连而有锁” ，意味着总部能够有效对加盟体系进行赋能、协同与治理，让所有门店围绕统一价值体系、高度标准规范、自主经营意愿实现有序共生。

协同的“锁力”来自哪？

来自清晰的战略锚定。总部必须有清晰的发展方向与边界，知道品牌不做什么、放弃什么，才能统一市场认知、聚焦组织资源。百果园专注“水果”主航道，拒绝盲目扩类，即是此例。

来自制度化的复制机制。从直营打样到特许复制，从手册规范到训练评估，再到系统化跟踪，真正让加盟商“按图施工、照方抓药” ，是锁定质量的基本盘。

来自组织的责任机制。从签约开始就建立“扶商—养商—共生”的陪跑逻辑，对结果负责、对人负责，让加盟商信任组织、信任品牌。

来自信仰的文化牵引。当加盟商内化品牌价值观，不只是“为了赚钱”而加盟，而是“愿意成为这家品牌的一部分”，协同的自驱性才真正形成。

协同的终极，不是控人，是控心

控人靠人盯人，控心靠组织力。 真正优秀的连锁总部，不是“上面管、下面盯” ，而是通过系统、文化、责任机制，让加盟商“自动自发”地行动在正轨上。

7-Eleven 数十年稳定发展的底层逻辑，不是技术多先进、流程多精细，而是让加盟商成为“半个主人”；锅圈实现万店复制，也不是靠压榨与规训，而是靠共识、共管、共赢的组织氛围。

协同不是管控，是成就；不是压制加盟商个性，而是释放个体潜能，协作达成品牌共同目标。

这才是直营与特许走向协同的终极价值：总部不仅成为加盟商的供给中心，更是其价值平台与精神归属。

七、协同，不只是方法，更是一种信仰

直营与特许，看似两条路径，其实是一体两面。直营打磨模型，特许复制规模；直营体现掌控力，特许考验系统力。唯有总部具备共赢意识、系统能力与价值观引领，才能将两者协同融合，步入良性增长的飞轮。

正如马瑞光博士所言：“连锁经营，不是开店术，而是组织力。”

协同，是对“组织力”的终极追问

协同，是从“我做得好”到“我能教会别人做得好”的跃迁；是从“授权即放手”到“共创共担”的责任切换；是从“我品牌你执行”到“我们一起成就彼此”的信仰链接。

在实际经营中，直营和特许常常被误解为相互替代的结构选择，但真正成熟的连锁企业早已超越这种“模式之争”，把两者作为系统的一体两面，在“自我验证”与“他人成功”之间构建起统一的战略闭环、文化体系和价值机制。

协同的基础，是系统能力；协同的保障，是文化共识；协同的终极，是不控人，而能控心。

这正是 7-Eleven、华住、百果园、锅圈等标杆企业，能够实现“既连又锁”“既放且控”的根本原因。不是制度有多严苛，而是总部有能力、有责任、有文化，去赢得加盟商、投资人、员工的信任与共同奋斗。

当一个品牌能让所有合作伙伴“自动自发”地围绕共同目标协同动作，它就不再是一个组织结构问题，而是一种信仰驱动的问题。

协同，是信仰体系的落地逻辑

在逸马“壹号战略陪跑”体系中，我们将协同定义为一套信仰可传、责任可控、能力可复制、系统可放大的增长系统。

我们深知，真正能跑向“千店百亿、万店千亿”的企业，一定是那些善于协同、愿意共赢、坚持长期主义的品牌。不是招得快，而是扶得稳、养得久；不是一哄而上，而是一群人长期为一件事打磨一个系统。

因此，我们拒绝短视交易，拒绝只讲增长不讲责任的“连锁泡沫”；我们选择那些真心想做好品牌的伙伴，基于“善良、正直、开放、创新”的价值观，围绕战略、品牌、组织、数智、资本等十大资源系统，进行长期陪跑赋能，助其构建全域连锁能力，实现从一店可控到万店共赢的跃升。

协同不是战术，而是战略；不是选择，而是使命；不是部门之间的配合，而是整个平台的自驱。

我们陪伴的每一个品牌，最终都要成为一个“信仰型组织”：既有机制执行力，也有文化凝聚力；既能连出万店，也能锁住人心。

写在最后：

协同之道，不在于直营还是特许，而在于是否真负责、真共赢。

真正强大的品牌，不止是连出万店，更要万心归一。

万店的数量，是外显的指标；万心的归一，才是真正的力量。

当一家企业，能够把共赢理念融入制度设计，把价值观嵌入复制逻辑，把品牌文化转化为经营日常，那么它的每一位加盟商、每一位店长、每一个员工，都是这套信仰系统的一部分。

他们不是被制度推动，而是被愿景召唤；不是靠检查上报，而是靠信念协同。

愿更多连锁企业，不再困于模式之争，而是迈向协同之道：从一店走向万店，从个体奋斗走向组织共赢。

这，才是“直营×特许”走向万店的终极法则。告别招商这个“害人精 ”， “不占别人便宜 ”的连锁才是真连锁，不占别人便宜的连锁总部才是品牌总部，才是万店连锁品牌的大道！

直营和加盟是一回事，都是自己的合伙人、都是自己人，当我们这样思考，并如此构建连锁系统，万店连锁很快会到来，伟大的连锁领袖品牌将就此诞生！

逸马壹号战略陪跑，期待与更多志同道合者，一起走在协同之道上。

“不占别人便宜 ”实际上就是我们常讲的“善良 ”，正如阳明先生所言：“去私欲，存天理。”天理即良知，我心光明，我本善良，何故有那么多人和企业喜欢占别人便宜？当然是私欲遮蔽的结果，“去私欲 ”需要人们一生持续不断的修行，难，也不难。难在“成圣贤者了了 ”，不难在“人人皆可成为圣贤”。

若能达到“以善为本，道法自然 ”，自然可以“连赢天下，锁定未来 ”！还会有什么“害人精 ”，满大街都是“不占别人便宜 ”的万店真连锁。

作者：马瑞光