不过，最近一段时间，很多餐饮品牌纷纷递交招股书，“闹”着要上市。这是……缺钱了？

1月中旬，袁记食品和钱大妈同一天递交，比格披萨紧随其后，老乡鸡也进行了第三次递交。

在过去的2025，几乎成了餐饮的“IPO年”，尤其是茶饮品牌，卯足劲地向前冲，诸如蜜雪冰城、古茗、沪上阿姨、霸王茶姬，前三个上了港股，后一个上了老外的股。

绿茶集团上了港股，尽管首日就跌破发行价，但跌跌撞撞，总算以带病之身如愿以偿；来自香港的牛大人餐饮集团，本着“本地上不上本地大学”的理念，成功登上美国纳斯达克；老乡鸡扑棱着翅膀，递了两次，未能如愿，巴奴也在去年递交了两次。

当下的企业上市，如同古代读书人要考状元，几乎成了终极目的，尽管上过市的老板们常讲，上市不是终点，而是另一个起点，且路途充满艰辛。

但围城里的人想出来，围城外的人想进去，城里城外完全是两种体验，况且，谁不想当城里人？

不过，也有誓死不上市的企业，诸如华为，任正非担心上市后股东追求短期利润会干扰公司长期战略，另外，华为员工持股模式，也不符合上市规定；还有老干妈，对于上市，创始人陶华碧态度十分坚决——不贷款、不融资、不上市，老太太认为，上市是“欺骗人家的钱”，二代接班后，深交所上门调研并鼓励老干妈上市，得到的答复依旧是不上市。

永不上市的企业总被认为“有骨气”，江湖有言，永不上市的企业有四家，华为顺丰老干妈，还有一个娃哈哈。

说好一起到白头，顺丰却偷偷焗了油，因为王卫之前曾义正言辞地讲，“上市无非是圈钱”，并表示，不愿企业变成赚钱机器，然而2017年，顺丰却借壳上市；娃哈哈创始人宗庆后曾长期坚持“不差钱不上市”，如今娃哈哈也开始松动，表示“可能考虑”，足见，差钱了。

从当初和当下的环境，我们不难判断，“永不上市”的说法，可能存在于企业的某一或特定发展阶段，也可能处于内部的战略选择，绝非永恒不变的承诺，当企业面临的竞争环境、资金需求或传承计划发生变化时，策略也可能调整。

正如一个人急需一笔钱续命时，忽然有人拿着一堆钱过来，并表示签个合同就成，估计大多数人无法拒绝，甭管对方是人还是魔鬼，交换条件是股权还是灵魂。

关于这波上市潮，有专家分析，很大程度上是2021年前后餐饮投资热的延续和结果，当时，涌入的大量风险投资和私募股权资金，如今到了需要退出的时间窗口。

资本都是有期限的，一般来说，像基金存续期多为7~10年，也就是说，资本在投资时就必须考虑未来如何变现退出，常见的退出方式包括IPO上市（最优）、被并购、股权转让等。

这就好比有人对你说：当初我给你那么多钱，你用了这么多年了，也没见有啥成果，现在，该还了吧？什么，还了我，你就没钱了？我不管，大家日子都不好过，我急需钱，你赶紧的，实在不行，你就去募捐、去化缘，哪怕卖身呐！总之，我的钱必须现在给我。

虽然道理已经提前讲了，但这么一番说辞下来，多少有点把人架在火上烤的意思，所以，有些企业带病上市，也能理解。

对于中小企业而言，上市这座围城，离我们太过遥远，然而，一种现象的背后必有原因和延续的后果，我们虽然不上市，但通过上市潮，却能看到背后藏着的一些趋势。

“准上市”背后藏着，哪些趋势

上市企业，一般人无法硬刚，他们的战略，我们也很难参考，但从他们的资金流向里，或许能寻到一些策略上的启示。

像上市的茶饮品牌，包括蜜雪冰城、古茗、霸王茶姬、沪上阿姨这些，资金多用于门店扩张与品牌渠道拓展、供应链与仓储物流、产能提升及数字化技术升级。

像老乡鸡，计划将大部分资金用于开拓新市场、开设新门店及加强供应链能力；海底捞，大家也有目共睹，红石榴计划、啄木鸟计划、生态链建设等；呷哺呷哺，门店扩张南下，孵化了新品牌、发力湊湊；像老牌餐企同庆楼，募集资金主要用于“新开连锁酒店项目”，通过在不同城市开设直营门店，来迅速扩大市场份额和品牌影响力。

还有一部分企业上市是为了还债，但说辞颇为高级，“优化债务结构，补偿流动资金”。

从资金的用处上，我们看得出，其最大的用途是扩店，尤其是茶饮，以“饱和式开店”来提升品牌对市场的覆盖密度，这不仅能增加收入，更能通过规模效应摊薄供应链和管理的固定成本。

对于快餐品牌而言，诸如小菜园、老乡鸡，资金主要用在支撑扩张的后端系统，特别是供应链和中央厨房的建设，以确保不同门店的菜品口味稳定。同时，他们也非常注重通过数字化手段提升单店运营效率。当然，餐饮是现金流，扩张往往会带来负债，资本的流入，可使他们的资产负债表看起来更健康一些。

至于火锅品牌，加强供应链、开新品牌、提升用户体验等，资金的使用策略多为“前后端并重”。

从上面的分析中，我们不难得出以下结论，第一，头部都缺钱了，接下来的日子会更难，做好打硬仗的准备；第二，规模效应成了大企业的护城河，急于扩店的原因正是为了尽快产生规模效应；第三，数字化升级势在必行，用提升效率的方式来节省成本；第四，与过去不同，资本更看重单店盈利模型的质量、品牌的溢价能力以及可持续的盈利能力。

所以，中小企业的火锅老板们还应从以下几点发力。

第一，既然无法规模化，我们就死磕单店模型，不计一切代价，打磨出一家盈利能力强、客户口碑好的样板店，前提是品牌需要独特、尖锐的定位。

第二，放大自身的差异化，哪怕只是一个爆款菜品或一种特色服务。

第三，启动标准化，从现在开始，记录和梳理核心流程，包括锅底炒制、菜品份量、服务流程，为未来复制做准备。

第四，加固供应链，投资或锁定核心食材的供应，因为这是品牌跨区域发展的命脉。

第五，建立人才体系，拥抱数字化，前者是解决无人可用的问题，后者是解决门店运营的问题。

未来，我们面临的风暴，可能会比想象中更大，所以还应在天晴的时候，修好大坝。

总结

打磨尖刀产品、确保单店盈利模型跑通、夯实供应链基础、设计好扩张节奏和路线、保持开放的学习心态，这里的每一件事都能决定我们存活的周期。

无论未来是否上市，我们都应聚焦核心竞争力，在“品质与效率”之间找到平衡，这也是企业在面对当下消费现状时的生存之道。

本文转载自：火锅餐见，作者：张冬