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木屋烧烤创始人:当老板不给员工谋福利,我还活着干什么!

何沛凌 · 2022-12-04 22:32:55 来源:红餐网

曾经坚持“不花钱买流量、打折促销”“不放加盟”的木屋烧烤,变了?

本文由红餐网(ID:hongcan18)原创首发,作者:何沛凌。

作为2003年便创立的老品牌,与多数同行相比,木屋烧烤一直显得颇具“个性”。创始人隋政军曾放话“绝不花钱买流量、搞打折促销”,同时,他也一直坚持开直营店,不做加盟生意。

但是近年来,我们惊讶地发现,一向稳定的木屋烧烤悄悄“变了”,眼下的木屋烧烤还是那个木屋烧烤,但却又已经不是原来的那个木屋烧烤了。

近日,在红餐网推出的系列化直播栏目《红咖说》第3期,红餐网联合创始人、红餐品牌研究院院长樊宁和木屋烧烤品牌创始人隋政军,以及@33楼老宋主理人老宋,进行了一次特别对话。

对话中,隋政军表示,前两年木屋烧烤陷入了“内部思维陷阱”,以为自己已经做得很好了,总是想当然地将客流量下滑归因于外部环境,但现实并非如此。而事实上,全国各地都有恢复得比木屋快、生意比木屋好的品牌。

同时,他也表示,过去十几年,木屋烧烤在做标准化、连锁化的过程中,太重视提高出品速度、降低成本、提高运营效率,而在一定程度上顾此失彼,忽视了顾客体验感,部分丢掉了为顾客提供价值的初心,这是他今年最大的反思和教训。

对于加盟一事,他当场“打脸”,表示明年木屋烧烤将开放内部加盟;对于爆品策略,他直言这是最大的一个“坑”。

当然,在“变”的表象下,隋政军和木屋烧烤也仍然“固执”地坚持着一些事情。比如,不花钱买流量、打折促销这件事,隋政军就准备坚持一辈子。

△木屋烧烤创始人隋政军精彩观点

坚持与变革并不相悖,品牌稳定、安心的力量也从来不是外部给予的。

正如老宋所说,面对仍旧不确定的环境,餐饮品牌们需要清楚的知道自己想要什么、不想要什么。是否选择品类融合经营,要不要采用流量打法,推不推爆品策略等,最终都要看企业所处的阶段,看企业到底最终到底想去到哪里。

@33楼老宋主理人老宋精彩观点

以下为直播对话实录:

多从自己身上找问题

红餐网:业内不少人都认为,烧烤是疫情后恢复最快的一个赛道,也是变化比较大的一个赛道。隋总您作为亲历者,您觉得目前烧烤赛道有什么特点?今年整个烧烤赛道是否有发生一些比较显著的变化?能否跟我们分享一下。

隋政军:总的来看,虽然餐饮市场环境下行,但参与者和竞争态势是愈发激烈了。一方面,新加入到烧烤这个赛道的品牌和创业者越来越多;另一方面,烧烤赛道各个品牌的创新玩法也越来越多了。

供给端,我觉得所有烧烤品牌,无论从品牌定位的差异化还是对产品的品质体验和追求上,都处于持续上升的过程中;需求端,消费者对于产品品质的体验、产品性价比以及产品选择的品位也在逐步提高。因此,对于我们这些餐饮经营者来说,其实压力非常之大。

红餐网:您觉得烧烤赛道有什么主要特征?或者您观察到烧烤赛道在今年有哪些新的变化吗?

33楼老宋:首先我认为烧烤是一个很好的餐饮类目,这三年烧烤整体的发展速度很快。因为烧烤、夜宵一类的赛道,都比较容易加入酒水,在特殊时期,吃烧烤、撸夜宵适合作为人们一种情绪发泄的方式。

我观察到很多地区,人们解封后的第一选择就是去吃一顿烧烤,这说明烧烤能给年轻人带来较高的情绪价值。因此在这三年,烧烤的发展速度相对来说更快一些。

但是,大多数烧烤品牌面临一个共通的难题,就是跨区域发展。

很多品牌都是在本地区域做得还行,一旦跨出舒适区,口味、供应链和管理上都容易出问题。这方面我认为木屋烧烤是值得借鉴学习的对象,尤其木屋采取的是直营模式,跨区执行的难度系数更大,对品牌标准化、门店氛围打造、酒水衔接等都是一个很大的考验。

最近三年,河南也诞生了一些发展得比较快的烧烤品牌,如李军力烧烤、怪兽烧烤等,它们或多或少都借鉴了一些木屋烧烤的经验,但到目前为止,它们整体上仍停留在自己的区域内,采用密集布点的方式来发展,很少有跨出大区域发展的动作。

红餐网:今年大家都在说求变,木屋烧烤在产品、组织、门店模式等方面是否也有做出一些调整、变革?如果有,这些变革背后都有怎样的考量?变革的成效如何?

隋政军:今年对于我们来说是忧喜参半。

我们的盈利状况总体还算好,但同比客流量下降了,我一开始简单地将原因归结为市场的整个大环境不好,但到了下半年,我慢慢发现事情并非完全是这样。我们注意到,进入烧烤领域的新玩家越来越多了,好多新店就开在木屋烧烤的旁边,生意还非常好,这也让我开始反思为什么会出现这样的情况。

最近几个月我也带着我的高管团队开始探究这个问题:在所谓经济下行、消费降级的背景下,为什么一些烧烤店还能取得非常好的经营业绩?

通过仔细调研,我发现这些年我们陷入了一个“内部思维陷阱”,那就是认为自己做直营、跨区连锁生意还不错,就想当然地将客流量下滑归因于外部环境,但现实并非如此。全国各地都有恢复得比我们快、生意比我们还好的品牌。

这些品牌、餐饮店到底厉害在哪?经过分析,我认为核心还是在于顾客体验以及产品好不好吃两个方面。

因此,我今年最大的感悟就是,生意能不能做好,能不能做长久?本质在于品牌进化的速度够不够快。当然这其中有些东西是要始终坚守的,比如对出品的追求,即便在特殊时期,也不例外。

所以,任何时候要客观地看待市场环境,多从自己身上找问题。我对于未来还是充满信心,要坚持把自己的事情做好,提升顾客体验,坚守餐饮初心。

追求绝对的标准化,最后只会流于平庸

红餐网:直营模式本质是为顾客提供稳定品质的输出,从而持续不断地维持信任感,但同时这其中也有一个悖论,就是当连锁门店越多的时候服务和产品的稀缺性就会受到挑战,如何维持品牌稀缺性和门店规模二者的平衡?

隋政军:从前不少餐饮人将麦当劳的连锁化发展模式奉为终极学习榜样,但我认为麦当劳是快餐属性,它的经验不完全适合烧烤品牌来借鉴。假如烧烤品牌将产品做得中规中矩,一切追求标准化,那就把自己的棱角和特色都磨掉了,最后就会流于平庸。

为什么做特色就不能做连锁?为什么要追求绝对的标准化?我认为特色和标准化彼此之间并不冲突。

过分强调标准化,会陷入“为了标准而标准”的误区。比如我的员工烤一个串,必须严格按照公司的SOP标准流程、标准火候、标准时间、标准手法来进行烤制,这有什么意思呢?我们允许门店烧烤师傅有一点点自己的创新和创意,因为这恰恰关系到门店的特色。

其实,连锁化、标准化的大型企业近年来在中国频频受到挑战,比如星巴克,这放在过去是不可想象的。如果我们为了标准化而标准化,就可能陷入一种大型连锁企业的过度自信当中,而忽视了产品好不好吃这一根本问题。

顾客选择进店吃饭的原因,不是因为这家店是一家标准化的大型连锁店,而是因为这家店好吃。很多连锁品牌打着标准化、提升效率的旗号来扼杀“好吃”,但在顾客心里,不好吃的店就算开了一万家,也依然不好吃。

过去十几年里,我反思木屋烧烤在做标准化、连锁化的过程中,部分丢掉了为顾客提供价值的餐饮初心,我们太重视提高出品速度、降低成本、提高运营效率,而在一定程度上顾此失彼,忽视了顾客体验感,这是我们今年最大的反思和教训。

我认为越是大型连锁的品牌,手里掌握的行业资源越多、优势越大,越应该负起责任来把品类做好,把品类的特色发挥到极致。

33楼老宋:在疫情时期的特殊环境下,很多餐饮企业的确面临着被限制堂食的直接困难,对于餐饮市场来说,消费者减少外出吃饭频次也对整体造成了很大影响。

但我们发现,即便这样的情况下还是会有一些品牌逆势上扬,品牌的热度也依然很高,一旦经营恢复正常之后,消费者总是会优先选择这些品牌。

究其原因,我认为虽然连锁化让餐饮门店越来越没特色,一定程度上丧失了稀缺性,但连锁化可以让更多的人体验经过市场反复验证的产品,连锁做得好的品牌也往往由此走向经典化。

比如麦当劳在全球的很大部分收入来自游客。当你旅游的时候,不知道要吃什么,你看到一家麦当劳,就会定下心来,因为你知道麦当劳能为你提供稳定的产品,以及还不错的用餐体验。而这就是连锁店提供给大多数人的价值。

市场总是会不断涌现出新的挑战者,但是经典的产品和稳定的出品仍然会打动消费者。像木屋烧烤由原来的单店然后逐步规模扩张,逐渐提炼出自己的产品调性,且多年来一直保持着产品和服务的稳定,因此顾客会对其持续产生信任感。

品牌发展到最后比拼的就是谁能为消费者提供持续不断的信任感,谁做到了,谁就能成为经典。反之,像很多网红品牌,依赖于反复推出新品来制造声量。但随着事件的推移,这些品牌的长期复购率、热度会下降。

在餐饮的漫漫征途中,做经典、做稳定、做很多人心目中产品品质的保障,比做爆品网红店更难。

一辈子不干!

红餐网:其实去年我们也专访过隋总,当时也在业内引发了很大的讨论。当时隋总说,“打折促销、花钱买流量的事坚决不干!谁干,和谁急!”现在木屋烧烤还是没有做任何打折促销吗?为什么您如此“反对”促销、打折这些形式?在不打折、不促销的情况下,木屋烧烤是怎么盘活门店客流的?

隋政军:不花钱买流量,不打折促销这件事,是我至今坚持,而且准备坚持一辈子的。

现在中国餐饮市场竞争激烈,整个处于供大于求的状态,这也倒逼着餐饮业升级。对于消费者来说,尽管消费频率降低,但消费的质量却在上升,他们希望花同样的钱买到更值得的产品,在此背景下我认为供方进行打折、促销毫无意义。

前段时间,我一朋友发现深圳有个品牌模仿木屋烧烤,他跟我说,这个品牌正在满大街搞促销打折,送“30元代100元”的代金券,还说是木屋烧烤送的。朋友问我要不要去举报一下,我说不用着急,当一个餐饮门店需要靠30抵100的代金券和发打折广告来生存的时候,它还能活多久呢?

本质上,作为企业管理者,我们需要为所有伙伴们的劳动负责。我认为我们应该让伙伴的劳动成果增值,而不是把他们的付出给打折贱卖了。

作为餐饮企业,我们也应该把产品做到极致,提高产品的价值,从而一分不少地拿到应有的回报,而不是靠打折促销生存。

红餐网:打折促销是餐饮店的常态化操作,宋老师您怎么看打折促销换流量这个方式?如果餐企不使用这个方式还有没有别的办法带来流量?

33楼老宋:同意隋总的观点,我也不认为打折促销对于一个品牌的长期发展有利。

好品质不应该打折促销,因为这样一方面会让品牌偏离原来的定位空间,另一方面也会导致可分配利润不够。换句话说,打折促销吸引来的顾客很多是羊毛党,一旦不打折了,这部分顾客也会很快流失掉。打折促销对于一个品牌的长期价值是有损害的。

但是关于餐饮企业利用流量的问题,我认为所有的品牌最终都需要通过“流量x转化率=客流”这个过程来获得客流,只是采取的具体方式不一样。

像木屋这样的烧烤头部品牌,其本身就自带流量,只需要不断推出好的产品,让别人产生持续性的复购,就能够保持出类拔萃,这属于被动流量。

但对于一些早期阶段的品牌或是一些小品牌,还是会主动通过多种方式主动获取流量,比如通过营销事件设置,刻意把自己的某些特点放大做宣传或者是吸引更多的人进来挑战,从而获得品牌曝光。还有一些品牌会选择多种渠道做广告,或者在一些流量平台进行推广等。但打折促销、送券的确是其中最差的一种办法。

总的来讲,品牌可以不投流量、不花钱买流量,但品牌还是需要曝光的,品牌需要不断的激活顾客的想法,就像跟顾客打招呼,“嗨,你有没有想起我”“有没有想来吃碗饭”,要唤起顾客的需求。

外卖值得做

但堂食与外卖店要分离

红餐网:之前我们在街上看到,木屋似乎开了专门做外卖的门店?现在木屋是堂食店只做堂食,外卖店做外卖的分工吗?今年以来,行业对外卖的讨论也很多,在当前以及未来的形势下,对于外卖这件事,您是怎么看的?到底要不要做外卖,又怎么做外卖?

隋政军:外卖的重点不在于做还是不做,而是在于怎么做。

木屋烧烤所谓的“去外卖”指的是堂食门店不让做外卖。因为外卖会破坏堂食门店的秩序,外卖要求短时间内送达,于是外卖单在门店正常营业中经常是“插队大户”,导致发生一种隐形的不公平现象,同时也挤占堂食门店的资源。

△图片来源:摄图网

我们在2020年疫情刚开始的时候做了一波外卖,效果非常好,如果当时没有外卖拯救收入的话我们的日子可能也会很难过。但是堂食门店做外卖后一些问题也随之而来,比如订单多的时候很多外卖小哥挤在窗口等取菜,影响了堂食正常上菜的秩序。

当时这个现象引发了我的一番思考:对于餐饮品牌来说到底是外卖重要还是堂食重要?

我认为,堂食不在了,外卖也做不久,但堂食做好了,外卖随时都能做,而且堂食店做好了以后是对外卖店最好的引流、宣传。所以我当时在外卖生意还不错的情况下选择断掉外卖,优先保住堂食。

停了堂食店的外卖后,我们开始思考如何做外卖。针对外卖的特性,我们对外卖的产品线和商业模式做了一定的规划,现在我们仍然在探索中,但目前开出的外卖专门店效果非常好。木屋烧烤堂食门店一共200多家,外卖店主要开在广深地区,至今总共做了一年时间,就已经发展出100多家外卖专门店,而且每个门店经营效果都不错。

所以我的总体感受是,外卖市场值得餐饮品牌去做,顾客对于外卖有很大的需求,最重要的是想清楚该怎么做。我的建议是堂食店与外卖店分离。未来,外卖专门店也是木屋烧烤重点发力的方向。

红餐网:同样的问题也请老宋分享一下。您怎么看待外卖?您觉得有哪些门店是比较适合做外卖的、哪些是比较不适合做外卖的?

33楼老宋:这三年,外卖成了很多餐饮门店几乎是唯一的经营方式,因此外卖越来越受到重视。

什么样的门店不适合做外卖?我认为,第一,偏体验型的餐饮做外卖对品牌的伤害比较大,因为它原本的客单价是包含了体验部分的,而外卖没有体验的部分,客单价却不能因此而随意降价,降价就变成打折促销了,就回到了我们前面所说的长期价值折损的问题。所以这类型的门店做外卖会比较痛苦。

其次是偏堂食,出餐5-10分钟内口感最佳的品类不适合做外卖。

什么样的门店适合做外卖?首先,烧烤是在外卖上表现非常突出的品类。它的口味随外卖配送时长而散失的程度相对而言没有那么严重。其次,快餐品类也很适合做外卖,很多快餐现在设置了专门的外卖通道,呈现堂食、外卖两种出餐渠道并行的方式。

另一方面是,相对于堂食来说,外卖门店选址侧重于区位,而非点位,只需要在某个区域内建店,能够覆盖该区的外卖范围就可以了。

所有餐饮品类,能做外卖的都应该把外卖做起来,可以让顾客先吃到产品,再去店内体验。

不如耕好自己的一亩三分地

红餐网:我们也注意到,今年以来,烧烤赛道吸引了不少企业跨界而来,比如:海底捞推出了外卖烧烤业务;海伦司在湖北开了一家融合了大排档、小酒馆、烧烤等夜间消费业态的门店……可以看到越来越多的品类开始与烧烤融合。

隋总您觉得,烧烤与多品类的融合会不会成为一种发展趋势?您怎样看待这种多品类融合的发展方式?木屋烧烤会不会考虑延伸相关的模式?

隋政军:我没有想要“反向融合”,加入别的餐饮品类的念头。就烧烤这个品类而言,我人生剩下的20年光干好这一件事就足够了,别人的地儿再好,耕好自己的一亩三分地更重要。

去年我们也有做小酒馆的想法,但今年我看小酒馆的风潮也渐渐消退了。类似的风潮每年都有,但回过头去看,餐饮企业比拼的都是在品类中根扎得有多深,而不是向外延展得有多广,向外延展有可能会弱化品牌的特点。

就拿木屋烧烤来说,我们仅研究一串羊肉烤串的做法,其中就有无数的学问,烧烤这个品类我们继续深耕十年、二十年可能都耕不完,放着自己的“地”不种,跑去别人家的“地”里薅两把草,这不能解决自己的生存发展问题。

红餐网:宋老师,站在您的立场,您怎么看待烧烤与其他多品类融合的发展方式?您认为当前的形势下,烧烤类企业可以做哪些准备?

33楼老宋:烧烤这个品类天然有与酒融合的属性。这就导致很多“外来物种”想要往烧烤品类入侵,而很多人认为品类融合创造的“新物种”一定会带来新风口,所以蜂拥而上、追逐热点,其实没有很大的必要。

我认为餐饮人不需要交那么多朋友,很多餐饮人注重广泛交际来获得信息和资源,但最终解决问题的办法本质上仍取决于品牌自己。一些创业者盲目追逐新风口的原因,可能恰恰是因为自己的“地”里不长“庄稼”,所以害怕错过每一班车。

我的经验是,如果每个风口都想抓,那么每个风口都不会是很好的机会。大多数长期做餐饮的人都是专注于一个品类,如果餐企在品类赛道中做得足够好,你会发现还有大量的任务没完成,是没时间产生抓风口的想法的。

至于“炸串+酒吧”的小酒馆经营模式能不能长期成立,我目前也持观望态度。我个人认为未来酒吧还是酒吧,烧烤店还是烧烤店,这两者并不能完全有机地融合到一起。

爆品策略是个巨大的“坑”

红餐网:有传闻说,木屋烧烤的羔羊肉串8年没涨价,却仍保持好品质,如何维持产品的品质和企业利润?

隋政军:在此我要澄清一下,我们并没有坚持8年不涨价,而是采取了比较慎重的涨价策略。

我认为爆品策略是一个巨大的“坑”,在这里我也分享一下我的“血泪史”,希望能为餐饮同行提供一些借鉴。

一开始我也被爆品策略诱惑,觉得打造出一个爆品,整个门店依靠这款爆品,供应链简化了、效率又高,何乐而不为呢?于是我们一心扑在打造爆品这件事上,专注于精简SKU,结果供应链越做越短,渐渐丢失了作为休闲餐饮品牌的产品丰富度。

其实,烧烤是一门休闲餐饮,这就要求产品的自由组合度高。当我们一味地收缩SKU来提高运营效率,以及用销售数据排名做单品淘汰标准的时候,这虽然符合爆品打造逻辑,但却违背了烧烤品类的常识。

那些通过数据淘汰掉的小众而有特色的单品,它们的销售占比确实不高,但很多顾客却是为了这种特色产品才来到店里的,聚焦爆品策略会让我们忽略长尾单品对顾客的吸引力。

木屋烧烤把羊肉串做好了是我们的基本功,但是没有哪个顾客是因为我们只把羊肉串做好了来消费的,我们做连锁品牌、做大店,会让顾客对我们的产品丰富度产生较高期待,他们希望我们的每一个单品都要好吃。一个餐饮品牌想要发展为一个成熟、稳定、长期的品牌,不能单靠爆品“一招鲜吃遍天”。

因此,2023年我对我们品牌的要求就是不做爆品了,而要追求道道单品都好吃。同时,以前淘汰掉的很多单品,我们要重新捡起来,真正站在顾客的角度满足他们的需求。

红餐网:宋老师怎么看待餐饮的爆品战略?

33楼老宋:我同意隋总的观点,但我认为也要分阶段看。

对于初创品牌,爆品策略仍然是有效的。举个例子,一家新创的烧烤品牌开在木屋烧烤旁边,被人识别的概率不大,它必须靠突出某个单品来表达自己的不同,从而快速获取到客户和流量,让顾客能快速选择自己。

但走到成熟阶段,品牌的战略选择会发生转变。比如巴奴早期用毛肚火锅来标识自己,但现在把毛肚标签去掉了,变成主打“12护法”,说明它在当下的阶段已经不需要毛肚爆品来进行差异化定位了,而是像隋总说的那样,追求产品“道道都好吃”,侧重为顾客带来更好的综合体验感。

所以爆品策略不是不能用,而是要分阶段用,一个初创餐饮品牌仍然可以通过它快速打造知名度。

明年,木屋烧烤将开放内部加盟

红餐网:木屋烧烤一直以来只做直营不放加盟,然而市面上有不少山寨品牌擦边或者“碰瓷”木屋烧烤。在餐饮界里,山寨问题相对来说是个比较普遍的痛点。不知道二位对品牌保护这个问题有怎样的看法?

隋政军:明年,木屋烧烤将开放加盟,只对内部员工开放,而且加盟店只开在三四线城市。

为什么开放加盟?第一,对于我来说,我做加盟的目的,是立足于品牌长远的发展。品牌发展离不开优秀的伙伴,伙伴事业好了,品牌也能更好地前进。我希望木屋烧烤的团队中优秀的员工,能够有机会通过加盟拥有一份自己单独的事业;第二,我们通过今年的探索认为,外卖专门店是一种非常适合内部加盟的模式,1-2个人就可以把店开起来。

为什么只对内开放加盟?我觉得一个企业最根本的是要为员工着想,只有为员工着想,企业才有真正的凝聚力和战斗力。

我也不担心加盟店多了以后会对品牌造成影响,因为我们采用的是内部加盟、小型外卖专门店的形式,加盟者自己就是门店核心员工。我认为那种希望通过加盟来当老板,加盟者自己不参与门店日常运营的店,不容易取得成功,因为这样的加盟店很难留住人才,人员流动频繁会导致团队稳定性、积极性下降,长期下来其经营结果可能不会令人满意。

因此,我认为加盟不是不能做,而要看怎么做,小店加盟形式有机会。

关于品牌保护问题,之前李家木屋烧烤到工商局要求撤销我们木屋烧烤的商标,我们没有主动去找他们的麻烦,但现在疫情三年后,他们的门店也消失得差不多了,这就说明时间会证明一切。

红餐网:宋老师如何看待品牌保护和隋总刚刚说的开放内部加盟的方式?

33楼老宋:我也赞同隋总的观点,首先开放加盟这个形式要区分为内部孵化加盟和外部招募加盟。相对而言,外部招募加盟模式适合那些标准化程度比较高的餐饮店,通过加盟这类品牌能够保障加盟者的收益“下限”。

然而人员管理任务比较重、对产品出品要求比较高的餐饮店,就不太适合外部招募加盟模式。因为很多加盟者并没有当老板、当管理者的经验,而内部孵化就能避免这一问题,也保障了门店的管理水平。

同时,内部孵化加盟也是一种很好的员工激励形式,真正激励员工将门店收益与个人努力挂钩。

红餐网:隋总之前形容今年做餐饮的整体感受是“忧喜参半”,为什么?木屋烧烤下一步还有没有其他新规划、新动作?

隋政军:“忧”指的是木屋烧烤面临的现状,自身的确存在不少问题,同时市场竞争变得更激烈。

“喜”是指在面临危机的过程中,我们真正想明白了一些事情到底该怎么做。

未来要如何做?第一就是要提升顾客体验,做出我们自己的特色,真正为我们的顾客提供价值。第二是要为通过内部加盟,为员工创造价值,让他们成为自己烤串的“老板”,激发他们的主动性、积极性。这两件事做好了,品牌没有发展不下去的道理。

红餐网:宋老师如何看待未来烧烤赛道的发展趋势?烧烤品牌破局的发力点可能在哪些方面?

33楼老宋:烧烤品牌破局的发力点,第一是隋总上面提到的内部员工激励的问题,其实也是内部效率如何提升的问题。

在餐饮标准化过程中,我们可以教给每个员工标准化动作,但员工有没有按照标准执行,我们无法做到当下监督,那么我们就只能通过激发员工的自主性,激励他们主动地去执行。这背后就需要我们让员工的收益与公司发展挂钩,让优秀、努力的人能够取得回报。公司上下共同积极做大盘子的过程中,品牌的竞争力就自然出现了。

第二是供应链锻造问题,小企业在起步的时候如果没有供应链优势,未来在品类上会越来越难突破。

实际上,餐饮的红利期已经过去了,以前我听一个餐饮老板说“我早上买的是菜,晚上收回来的是钱”,过去这种粗糙的经营方式能够在餐饮赛道挣到钱,但未来肯定是不行了,餐企要有数字化管理能力,效率要更高,产品服务都要更好,才有可能突围。

注:文章部分配图由木屋烧烤提供,红餐网经授权使用

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