指标提取的依据主要有三个来源：企业发展战略以及相应的战略目标，工作分析，企业业务流程。

　　一、企业发展战略以及相应的战略目标。

　　绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。

　　二、工作分析。

　　工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。

　　三、企业业务流程。

　　绩效考核指标必须从业务流程中去把握。根据被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。

　　那么，如何正确地提取绩效考核指标呢?

　　首先，提取指标需要遵循相应的原则。

　　一是客观性原则：应以岗位特征为依据，不能一把尺子量所有的岗位。

　　二是明确性原则：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。

　　三是细分化原则：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标可以直接评定为止。

　　四是可操作性原则：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。

　　五是界限清楚原则：每项指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义。

　　六是可比性原则：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。

　　七是少而精原则：指标应能够反映出工作的主要要求，应当简单明了，容易被执行、被接受和理解。简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。

　　八是相对稳定性原则：指标选择后，要保持相对的稳定，不能随意更改。

　　其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。

　　绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效管理是有成本的，指标越多，企业投入绩效管理的成本相应也越多，所以在提取指标时，需要遵循20/80原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。

　　目前绩效考核主要是针对关键业绩指标(Key Performance Index，简称 KPI)进行，而所谓关键指标，当然就必须有一个数量限制了。

　　对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，根据企业的核心竞争力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和具体化。

　　对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标出发，结合部门职责，提出备选的绩效指标，根据考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为“必须考核”、“需要考核”、“可以考核”、“不需考核”四个档次。

　　根据企业对部门绩效考核的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后，上报企业经营班子研究确定。

　　对岗位级指标：部门负责人根据岗位说明书及部门对该岗位的管理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标，在与各个岗位的人员沟通后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见;部门负责人根据评审意见确定本部门内一般员工的绩效考核指标后，报人力资源管理部门备案。

　　具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-8 项最能反映被考核者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位工作内容，找出主要工作，列出其中重要的4-10 项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的直接上级选取出3-8项指标，必须时可以征求人力资源管理专家的意见。

　　选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容;二是占用大量工作时间的工作内容。

　　同时在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。

　　一是能够量化的指标首先应该尽可能量化。

　　二是不能量化的指标，将这个工作内容过程化，对工作过程进行控制并考核。

　　三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。

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