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相比海底捞一亿元的黑科技餐厅,海底捞张勇这两句话更值一亿

余奕宏 · 2018-10-25 15:35:40 来源:红餐

海底捞豪掷一亿,在北京新开了一家智能黑科技餐厅,各大媒体纷纷报道,各路人马纷纷po出朋友圈,这个热点不蹭,怎么能显示自己是业内人士,估计很快就会成为餐饮同行近期最热门打卡地。

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奕宏对餐饮连锁业的定义是:这是一个集人文、科技、艺术三位一体的伟大行业。中国的餐饮业必将从经验的餐饮,到科学的餐饮,到数据的餐饮。 而海底捞在上市路演时,就公布了30%的募资用于科技研发,以大幅提升劳动效率。

老外的思想是:能用机器设备实现的,尽量不用人。而张大哥对餐饮这个密集劳动型行业,更有深刻的认知。火锅作为标准化程度最高的品类,后厨自动化是早晚的事,只是看人工成本与技术成本哪一个性价比更高。海底捞一直在这个方面做研发与测试。

作为国内最早的互联网餐饮研究者,数年前人人湘智能餐厅在餐厅前台做出的智能化、无人化探索被证明此路不通,餐饮作为人与人之间的服务体验,前台完全去人工,短期内还不能为人们接受。

但是人人湘在此方向上的创新与探索,给了后来者更多的探索路径。如今,微信点餐、点餐机点餐、去收银台不再陌生,甚至成为麦当劳、肯德基、吉野家的标配,阿里美团都还在新一代智能餐厅上加码。

技术有其发展周期,积极拥抱,小心求证,大胆尝试,一味地拒绝和盲目的吹捧跟风都是风险。

另外,奕宏还是强调:大企业今天做的任何动作,都不是你能简单地模仿和学习,否则都是陷阱。

海底捞今天的智慧餐厅,就像你看到的富豪买了一家私人飞机,那是成为富豪的果,你不会把这个当成是买了私人飞机就可以成为富豪。

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今天,我想跟大家聊聊海底捞上市时,张勇张大哥分享的那核心14分钟。

开场,张大哥就把自己对餐饮业的思考和盘托出:餐饮是一个劳动密集型行业,是一个规模不经济的行业,在其他行业里层层架构的组织结构不太适合餐饮业,尤其是用工人数最多的大型中餐、火锅业。如何解决这个组织架构瓶颈,是张大哥思考最多的问题。

餐饮是一个低附加值的行业,无法建立一个现代化管理体系,就无法支撑企业做大,成为一个国际化品牌。

我们支撑不起这种层层管制,那么如何激励员工店长?

需要一个扁平化的制度和体系,让员工和店长的劳动量和收入成正比,让管理层享受到企业的发展。于是才有了海底捞的师徒制,把发展和利益结合,减少管理,透过组织变革降低管理费用。

我曾经和海底捞系的一些高层接触,他们讲的最多的就是:张大哥把行业的本质,把人性的本质参透了,并永远在探索如何用“利他”的制度和文化来激励人性中的积极、真诚、奋进、互助这些最美好的一面。

企业发展三阶段:产品力、品牌力、组织力。  三五家店初期靠产品(包含服务),三五十家店中期靠品牌力,想达到三五百家店,就靠组织力。不同的阶段,解决不同的问题。

另外,为什么过去二十四年海底捞只开了300多家店,而今年一年要开200家店?

为什么海底捞火了十多年,到今天依然是门庭若市,翻台率居然从五年前的3.5达到5.0?

就连西贝莜面村的贾总都对海底捞的持续高增长感到惊叹。

每一个人有每一个人的答案,而张大哥在路演发布会上就用一句极其朴实的话道破天机:一手抓员工,一手抓顾客。  

员工一个一个凝聚,顾客一桌一桌维护,一个一个、一桌一桌。

这体现了行业的规律在其中,包含了无数的细节在其中,同时也揭示了行业的本质。

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餐饮连锁业,在全球发展史上,诞生一个成功的品牌,大致都需要15年以上的时间,因此这是一个欲速则不达的行业。

这是一个完全依赖人与人之间建立信任、达成共识、形成协作的行业。无论是员工与员工、上级与下级、员工与顾客、顾客与顾客之间,都有着一个彼此磨合、长期协作、相互信任的长周期,这个周期决定了餐饮连锁业是一个组织裂变行业,但是这个裂变一开始非常缓慢,一变二、二变四,需要有耐心。

建立这样的信任与共识,对外靠品牌,对内靠文化制度。  

餐饮业是巴菲特所说的长长的雪道,是一个真正的比拼耐力的马拉松事业。偷不得半分懒,掺不得半点假。

这个行业,前期慢就是快,即便如快餐这样的标准化程度高,用工较少的品类,也需要时间来建立稳固的顾客群,有战斗力的团队。

反观我们今天,有多少老板把心思花在员工制度设计上,如何维护好用户体验上?太多人恨不能一夜之间依靠抖音爆红,大众点评刷单五星好评,外卖平台低价冲量。

任何老板,不能回归行业本质,不遵循行业发展规律,都将收到规律的惩罚。  

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余奕宏(校长),门头战略开创者,《门头战略》专著作者、不换门头,就换老板!黑马会特聘加速教练、中国餐饮1000家知名品牌门头战略导师。公众号:奕宏品类观(xingzheyh)

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