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东方既白,百胜集团内部思维的牺牲品!

余奕宏 · 2017-07-18 15:20 来源:红餐网

如果你拥有一流的团队、一流的选址资源,一流的产品研发和供应链能力,还有花不完的钱,你能不能把一个餐饮连锁品牌做起来?

答案是:不一定!!!

百胜集团2005年在上海开创了一个中式快餐的连锁品牌“东方既白”,今天在中国大约不到30家店,曾经,这是百胜集团苏敬轼时代全力以赴要打造的一个新的中式快餐连锁品牌,如今知者了了。

从天时地利人和上来说,2005年中式快餐正在爆发前夜。

但如今在北京大众点评上只能搜到一家东方既白。

天时:伴随着城市化进程,一线城市的快节奏生活,需要有更多品质中式快餐连锁品牌;地利:百胜集团(肯德基)更了解中国市场,本土化的成功才战胜了麦当劳中国;人和:最懂快餐连锁系统的人应该都在百胜了,更何况苏敬轼先生又是行业一哥。

看上去如此强大的团队,如此好的时机,但是为什么就没有让“东方既白”实现“雄鸡一唱天下白”呢?

强势品牌的困难

奕宏在近几年的一线观察中发现,对于强势品牌,龙头企业来说,二次创业或者转型最大的困难就在于如何打破企业的内部思维,这是一道难以揭开的生死符。

肯德基中国的成功,外在是凭借品类溢价和品牌文化侵袭,内在是运营、供应链等内部超强效率的成功,但是还原到桑德斯上校创办初期,那是定位的成功,选品的成功,爆款的成功。换言之,那是肯德基老爷爷暗合了当时的消费者的需求深受青睐并广为传播。上校凭借一个炸鸡的配方,单点突破,以极低的代价创业成功。

而今天,百胜的实力早已远超创业初期,但是唯一丢失的却是对今天消费者市场的敬畏之心,以为凭借自己今天的实力(一流的运营、一流的拓店、一流的供应链),做成功一个中式快餐连锁品牌是轻而易举的事。

系统与品牌

复制一个成功的系统和创立一个成功的品牌,是完全不同的思维、不同的战略战术,不同的起点。

管理大师德鲁克总结出企业的经营成果在企业之外,这个经营成果就是品牌。品牌才是企业最大的资产,也是获得消费者和市场增长的核心。肯德基是一个成功的国际性品牌,在国内开展业务有先天的优势,而东方既白是一个初创品牌,对于消费者而言,它需要有清晰的定位才能占据消费者心智。

而如何建立定位,抢占心智,取得竞争优势是初创品牌最难的一关。在这一点上,大企业和小企业本质上并无差异。大企业在前一个品牌上累积的经营优势可以转移或者复制给新品牌,但是在品牌定位上同样需要从零做起。

商业竞争,企业的与企业之间比拼的是效率。成熟的强势品牌就是一架高效率的赚钱机器。

在这部高效的赚钱机器中,运营效率是内部效率,这是企业的基本功,也是算术级效率;高手对决更重要的是比拼认知效率与结构效率。(也就是我们所说的营销能力和组织建设能力)。认知效率取决于品牌的定位、品类的选择、爆品的塑造,结构效率有两个,一是产品结构,二是组织结构;认知效率是指数级效率,结构效率是乘数级效率。

当一个行业发展三十年之后,运营效率上企业间的差距越来越小,核心比拼的是认知效率和结构效率。这两点是企业竞争的软实力,虽然软,但是更重要。

认知效率的陷阱

我们今天来谈一谈,东方既白在认知效率上,也就是品牌定位、品类选择、爆品塑造上掉入了哪些内部思维的陷阱,而正是这些错误,才让这个品牌始终无法获得指数级的增长。

第一,一个失败的品牌名

东方既白取自苏东坡的《前赤壁赋》,我腹黑一下,这个名字会不会是来源于苏敬轼先生当初的宗族情节,四个字的名字其实一般都很少是一个好名字,三个字的品牌往往会成为大品牌。四个字很容易被顾客缩写成两个字,造成品牌信息的不完整和品牌寓意偏差。名字是一个战略。每一个字都是资产,名字不好记,不好传,就大大降低了认知率和传播率。东方既白听上去不像是一个品牌名,更不像是一个餐饮品牌的名称。

第二,模糊的品类名称

中式连锁快餐。如果是十年前叫中式连锁快餐倒也罢了,而在今天他还叫中式连锁快餐,请问在消费者的认知里面,中式连锁快餐是什么?这是一个典型的内部思维品类名。消费者在选择餐厅时,考虑的是今天中午吃饭?吃面?水饺?披萨?汉堡?而不是今天中午吃西式快餐,还是中式快餐。

对于百胜集团来说,我们需要在肯德基、塔可钟等一系列西式快餐连锁品牌成功后建立一个中式快餐连锁品牌,这是典型的内部战略和内部思维方式,而市场上、消费者需要的是一个清晰的、可理解、可记忆、可传播的品类品牌。

第三,复杂的产品结构

按照早餐、中餐、下午茶、晚餐不同时段来设计产品,既有面又有饭,既有粉又有包子点心,属于典型的“替消费者思考,而不是站在消费者角度思考”。肯德基今天可以这么做,是因为他已经有强大的知名度,有庞大的顾客群(粉丝),成熟品牌可以这么做,但是初创品牌这么做非常危险,因为消费者不知道该如何选择。(很遗憾,没有找到东方既白最初的菜单,不过目前的产品结构也显得复杂。)

品牌不易记,品类不清晰,爆品不突出,认知效率大打折扣,几乎犯了初创品牌的大忌,单凭运营效率必然事倍功半。

东方既白外送菜单

第四,错误的品牌关联

大概是集团想让东方既白借力肯德基更多的品牌资产,于是他们又想当然地犯下更大的错误。当我看到他在门头上写着“肯德基兄弟品牌”的时候,我在想是哪一家品牌公司来帮他管理他的品牌资产。你既然说自己是中式快餐连锁品牌为什么要加上肯德基兄弟品牌呢?难道在消费者的认知里面,肯德基是一家非常善于做中式快餐的企业吗?

当消费者看到“肯德基兄弟品牌”的时候,只会想到原来他不正宗啊,原来他是用洋快餐的方法去做中式快餐的呀啊,他肯定没有中式快餐好吃呀。当我们走进这个家店,发现他又有极其复杂的菜单,然后再点上一两道,觉得果然不好吃的时候就再次强化了我们对这个舶来中餐品牌的认知。

认知大于事实,认知就是事实,认知最终成为事实。

显然在这一点上,宝洁公司就娴熟的多,你在品客薯片上和广告片里是看不到明显的宝洁标志的。否则消费者嘴里就会有一种浓浓的洗衣粉的味道。

大企业的内部思维

所以有的时候大家也不要盲目的相信一线的品牌或者是国际的品牌就如何的牛逼,他们其实也会犯错,经常也会犯一些低级的错误,只是他的资本足够厚,他的企业的系统足够强大,即便犯了这些错误,也不影响集团生死罢了。

就像宝洁,我们看到他成功的品牌有几十个,但是死去的品牌可能有上百个,就像阿里巴巴,我们看到他成功的有淘宝阿里支付宝余额宝等等等等,但是事实上这十多年来犯下的错死掉的产品品牌更多,只是我们忘掉罢了,连马云自己都要写阿里巴巴1001个错误,所以我们不要轻易的去模仿和崇拜大品牌,他们只是有犯错的成本,有试错的能力,但并不代表他们的思考路径就一定是对的。

而对于大企业来说,昨日的成功就是今日最大的羁绊。最可怕的也莫过于因为昨日的成功,有着雄厚的实力,而失去对消费者心理的敏感度,对消费者心智的洞察力,用浓浓的内部思维进行新品开发,凭借资本实力和运营能力做事,千斤拨四两,殊不知市场是最好的老师,也是最好的裁判。

最近,看到国内一些龙头企业也正在犯类似“东方既白”内部思维的错误,你们猜猜都有谁?

本文由红餐网专栏作者余奕宏原创,转载请注明作者姓名和“来源:红餐网”;文章内容为作者个人观点,不代表红餐网对观点的赞同或支持。加入作者专栏请联系小编微信 :cjm1900

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余奕宏(校长),门头战略开创者,《门头战略》专著作者、不换门头,就换老板!黑马会特聘加速教练、中国餐饮1000家知名品牌门头战略导师。公众号:奕宏品类 ...

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