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疫情的教训:餐饮老板没有危机感,就被危机赶!

余奕宏 · 2020-04-08 21:04:55 来源:红餐网 2498

毫无疑问,当下新冠肺炎疫情给餐饮行业带来了一场很大的危机。问题接踵而至,很多餐饮老板慌不择路,越做越错。

最后大家发现,应对得力的,都是平日里有危机感的餐企。危机感和危机只有一字之差,却差之千里。往往越有危机感的餐企,危机来时才越能沉重应对。

01

这次新冠疫情刚爆发的时候,很多人不由想起了2003年的非典。 

在那一年,卫哲刚刚当上百安居CEO。当时的百安居有两家门店、几百号员工、过亿销售额。

在更早先的2001年,百安居要求卫哲做一份灾备预案:假设因为种种原因导致门店关闭了,假设总部不能正常运营了,要提前做哪些准备? 

这不是一份大而化之的预案,具体要求精确到: 

员工、顾客、供应商如何分流?

压力测试:现金流压力测试。现金支出应该怎么办?

预案落实到人。

当时卫哲很不理解:毕竟那时中国百安居只有两家店,相当于一个初创企业,发展还来不及,为什么要花如此多精力人力物力去做这样一份灾备预案?卫哲觉得外资总部属于没事找事。 

万万没想到,两年后的2003年,非典爆发。当初准备的灾备预案,完全被派上用场,大家有条不紊地应对并度过了危机。 

事后复盘,卫哲感慨老牌跨国公司,习惯把经历过的几十年,上百年的危机做成记录备案,早就知道任何企业都会经历重大的不确定危机。黑天鹅、灰犀牛随时到来。 

他说:一个优秀的CEO就是不让危机发生,要有很好的预案。 

我们的老祖宗也说过类似的话:上医治未病;生于忧患,死于安乐! 

殊途同归,东西方其实说的是同一个问题:危机感。

 02   

企业和人一样,都有各自的生命周期,只是时间长短罢了。  

国内初创企业平均寿命只有2.8年,远远短于人的寿命,甚至比一些宠物的寿命还短。 

因此,国内现阶段的创业过程其实就是一个防范突然死亡的过程,也是一个充满大量危机的行程。 

但在现实中,反而是像华为、阿里、万科、海底捞这样的大型头部企业更有危机感。比如任正非动不动就发出“华为的冬天”的呐喊: 

2000年,华为高歌猛进,年营收创下220亿元,位居中国电子企业百强之首。但就在那时,任正非写下了轰动一时的《华为的冬天》。文章中,任正非没有提到任何华为的成就,反而大谈危机和可能出现的失败,追问华为该如何“过冬”。 

“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”

△来源华为官方微博

同样,万科王石隔几年就抛出“冬天论”“白银论”“活下去”,简直是满满的危机感。海尔张瑞敏则永远战战兢兢、如履薄冰。 

再看那些初创和中小微企业,总是不顾一切一路狂奔、盲目扩张、自信满满。 

一些拿了一点资本的初创公司,居然能跟资本讲几个绚烂的故事,还能得到资本的青睐,最后只能是ppt很炫,业绩很烂。

03 

事实上,很少有老板愿意在晴天修屋顶。更深层的原因,还是危机不容易被发现。倘若人人都能预见危机,那么危机早不存在了。 

那么,想要防微杜渐、未雨绸缪,如何培养危机感,以预防危机的出现呢? 

1、危机感来源于对市场的敬畏之心   

我们未来食在过去的两年多时间里,我和王小白只做了两个协同性的课程:1.《门头战略》;2.《菜单规划》;尽管无数人来跟我们邀请去外地开课,无数人让我们做这做那,我们都谢绝了他们的好意,埋头做好课程,服务好学员。 

因为,我始终认为我们是初创公司,能够做好一两个产品已经不易,更何况还是教育培训产品。 

有人说我们过于谨慎,其实只是我们时刻充满了危机感。我们生怕过度地扩张会导致培训品质的下降,从而造成口碑下降,有数量没质量。 

我记得看过海底捞张勇大哥的一个视频,他说我其实根本不想开那么多店,开分店的原因是因为我害怕,我害怕别人跟我竞争,把我击垮了。

2、危机感来源于对用户的同理心   

毫无疑问,这次疫情给餐饮行业带来毁灭性打击。我在1月23日看到财新传媒对香港专家管毅的采访报道后,第一时间就预判这次疫情对行业的重大影响。 

立刻在1月27日、1月29日写了两篇文章,主题是关于如何应对危机。现在回想来,那些建议和方法未必100%正确、适用,但我对自己观点的信心,是来源于对用户的同理心。 

我们这次在疫情期间推出的未来食新餐饮公益大讲堂,就是害怕学员的生意受到疫情冲击,希冀借各路专家的力量为大家找寻出路。

疫情严峻,餐饮告急。如果你问自己该怎么办,显然很难找到答案。如果你问我的顾客、伙伴团队怎么办,立刻就会发现时间根本不容许焦虑,太多事情等着你去做。而且你在这个过程中很快就会找到答案。

想,都是问题。做,才有答案。 

眉州东坡推出社区菜站;木屋烧烤、丰茂烤串推出到家服务;所有一切都是围绕着顾客、伙伴在疫情下“怎么办”而发展出的新市场。

△来源眉州东坡官方微博

3、危机感来源于跨行业的眼界  

我在过去几年反复强调“做强比做大重要”,专注、聚焦。

坦白说,我一听到哪个学员跟我讲,他又做了一个新品类,就立刻头疼不已。我偏执地认为个体老板没有同时发展多品牌的资格,因为市场竞争不允许你这么做。

中国是一个极其广袤的市场,我们不同于日韩、港澳台,动辄一个省就是过亿人口,一个长三角、珠三角、抵得上国外一个州。而中国南北差异很大,所以能够适应全国性口味的品类并没有那么多,深耕一个区域、一个省市,其市场规模就很可观了。

老乡鸡当初从特劳特重金买回一句话:退回安徽,做安徽快餐的老大。你们不用给我重金。

这话到今天依然适用:专注专心、与众不同、区域为王。 

我在广告行业15年时间,看过快消、洗化、家电等多个行业完成从区域品牌到全国性品牌的过程。 

但凡是过早多元化、多区域发展的都没什么好下场。曾经江苏最优秀的空调企业春兰,占据空调市场半壁江山,由于过度多元化、盲目扩张,如今早已凋零。而专注空调数十年的格力已经成为了空调市场的头部企业。 

十亿以下都算初创企业,但我们绝大多数企业都缺乏敬畏之心,也缺乏危机意识,总觉得市场永远都可以那么红火,永远都可以持续高增长。

如果创始人稍微看看过去几十年各行各业的发展史,就会清楚餐饮业最终竞争的格局也是类似的。

4、危机感来源于对行业本质和规律的正确理解  

餐饮业是我研究过的最复杂的行业,表现为: 

业态复杂:不同业态的规律也不同,火锅、正餐、快餐、休闲、甜品、夜宵各有一样。

阶段复杂:1-10家、10-50家、50-100家、100家以上,不同阶段对企业核心能力的要求截然不同。

区域复杂:一二线城市和三四线城市的消费理念、人群结构、风土人情、消费习惯迥然不同。 

跨品类经营和跨区域经营都是高难度动作,可是我偏偏看到很多餐饮人对自己的自信到了极点,明明一个品类、一个区域都没做好;明明自己还停留在手工劳动的原始阶段,不说什么现代化企业,连规范化的经营管理都没有实现,就敢贸然多元化、多品类、跨区域经营。只要市场稍有风波,就会导致多米诺骨牌一般地坍塌。

海底捞张大哥说得好:“顾客是一桌一桌抓的,员工是一个一个培养的”。 

这位最会做餐饮的老板在上市发布会上的分享,我听了至少10遍,也推荐大家在疫情下多听几遍。

5、危机感来源于对自我能力的客观评价  

餐饮这个行业,尤其是连锁餐饮,对人的要求极高。

现阶段国内餐饮业日子不好过。创始团队需要懂品牌、懂运营、懂技术、懂人性、懂股权、懂资本,即便是单店老板,也不单纯是做好产品和服务就万事大吉。

至少还得懂定位、懂产品结构、线上线下运营、懂外卖。搞定一群顾客,搞定一个品类,建立一支完整的团队尚且不易,海底捞在开到50家店,风靡京城时,张大哥尚觉得企业漏洞百出、名不符实、充满危机。

那些初生牛犊,居然动辄就做三四个品类,毫无危机意识,这其实是对自我能力缺乏客观评价。

6、危机感来源于对核心价值的评估  

亚马逊创始人贝索斯说:企业要抓住永恒不变的东西,把资源all in在不变的事物上。

在零售业,人们追求“多、快、好、省”,极致的性价比。所以你看无论是阿里、京东、拼多多,还是海外的沃尔玛、亚马逊都在这个永恒不变的核心价值上下功夫,拼资源。

那么在餐饮业,什么是永恒不变的核心价值呢?

更安全、更健康、更便捷、更亲民,海底捞张勇说过:我要知道自己品牌死在哪?

一是食品安全,二是死于管理。不做顶天立地,要做铺天盖地。

中国的快餐隐形冠军华莱士的创始人华总的口头禅则是:好吃好吃更好吃,便宜便宜再便宜。背后其实揭示的是快餐的核心价值:规模领先,成本领先下的性价比为王。

7、危机感来源于对未来趋势的预判   

2019年,我国新生儿出生数创历史新低。2000年到2009年新增人口比1990年到1999年新生人口少了4000多万。 

这意味着街上凭白无故又少了4000多万的顾客。你品,你细品。 

2011年,我们正式进入移动互联网时代,微信目前保有量是11亿人,如果我们说今天的顾客都在手机里,都在移动互联网上,没有任何的疑议。

卫哲一再强调的产品在线、用户在线、员工在线,已经是新常态。可是有多少餐饮企业能够真正做到?

伴随着近些年资本在餐饮供应链端的巨额投资,短视频、直播的崛起,餐饮业正在发生着巨大的变革。

一场疫情,让餐饮与食品边界彻底打开。短保产品、半成品、冷冻食品,开始被消费者普遍接纳。

一场疫情,让原本矜持的餐饮企业家、餐饮老板纷纷放下身段,变身微商、抖商、主播。

一场疫情,让曾经被鄙视的外卖、加盟连锁重新审视。

大家不妨看看:

那些提前就重视品牌建设,重视效率和密度的企业;

那些提前就重视用户关系维护,会员连接的品牌;

那些提前就重视餐品食品化的品牌;

那些提前就重视员工持股、总部平台化,门店自主化的企业;

无一不是这次疫情的受益者。

反之,那些固守成规、不能与时俱进的老板,恐怕最早遭受疫情惨重打击。

没有成功的企业,只有时代的企业。

04  

疫情是一个称重器。

在风平浪静,风和日丽的日子,看不出优秀品牌与平庸品牌的差距。更看不出有远见、有紧迫感、危机感的创始人与浮夸、短视的创始人有何差异。

而大潮退去,才知道谁在裸泳。

疫情极端,给全行业都造成惨痛的打击,再优秀的企业都遭遇了现金流危机,真正卓越的企业总是凤毛麟角。但是我们看到那些有危机感的企业,能够未雨绸缪,以最快时间调动团队的积极性,快速修复。 

如果你觉得过去几年做错了,赶紧关店止损,重新思考,反思、复盘,从自身找原因。

而那些把受损推给疫情的老板,除了心理上让自己舒服、让自己的自尊心得到些许安慰之外,别无益处。 

错了就是错了,人非圣贤孰能无过。

如果一场疫情,让我们重新思考自己,重新认识行业规律与本质,重新理解生意、理解竞争,短期的损失又算什么? 

就像人总有生病的时候,有的时候一场疾病只是让我知道过去忽视了健康,重新审视生命的意义罢了。 

一场疫情抵得上十次高峰论坛,希望这次疫情让我们每一个创始人都永远保持危机感。

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余奕宏(校长),门头战略开创者,《门头战略》专著作者、不换门头,就换老板!黑马会特聘加速教练、中国餐饮1000家知名品牌门头战略导师。公众号:奕宏品类观(xingzheyh)

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