自1990年以来，麦当劳早中国已经走过了20个年头，开设门店2000余家，而如今却要出售内地和香港20年期的特许经营权 。

　　此事各大媒体众说纷纭，更多的是关于“中国化”的负面报道及负面评价。但是说这些言论的人，真的了解麦当劳的经营策略吗？

　　麦当劳为何成为全球3万多家的餐饮航母品牌的呢，首先最核心的一点就是盈利，其次是长期盈利，最后是勇于止损。

　　餐饮是一个投资行业，投资的成败是以盈利多少来衡量的，而盈利模式的裁判只有一位，那就是市场。

　　关于麦当劳，这些事情你得知道。

　　要和麦当劳学三个“国际化”思维方式

　　1、麦当劳战略以盈利为标尺：

　　至于什么产品、管理、服务等等也是如此，如一个高管的去留与薪资，都是以利润为考核目标。

　　如果当年能实现利润目标，那就是名利双收，如果没有完成利润目标，不管你干了多久，多么辛苦，多么忠诚，那都于事无补，认钱不认人的目标管理考核机制。

　　国内品牌：有几个能做到的？大多数都是把餐饮投资做成了老年活动中心，不求无功，但求无过的领导班子。

　　2、麦当劳以持续盈利为目标：

　　我们都说洋品牌讲品质、讲良心、讲管理，其实并非如此。

　　既然是投资，就要有投资回收周期，而盈利时间越长，利润也就越高，这也就是血淋淋的资本主义为什么这么讲良心的原因了。

　　国内品牌：要不就是感情用事，把投资做成了谈恋爱，赔钱都赔的心甘情愿，最后树倒猢狲散，要不就是挣快钱，捞一票就跑，百天能挣到钱，绝不花百年去挣。

　　3、麦当劳勇于止损：

　　这个是投资行为的一个普遍行为，就是，他们对门店的利润、回收周期及成本有一道明确的线，过线半年就关，所以，我们能在市场上见到半年就关的麦当劳新店（很多人都咋舌），也有七八年的老店突然就关了的。

　　为什么呢，因为七年半挣钱，半年不挣钱，报表说要关，所以真的就关了。

　　国内品牌：很多餐饮企业，老店就算再赔钱，也要扛着，为什么呢，因为老店有感情了，老店辉煌过，老店老员工，老店知名度高，关了多没面子啊，所以，新店挣钱不多，还要去养活那些有感情的老困难户。

　　以上这三条，就是麦当劳能够成为餐饮航母的原因，也是麦当劳能够在全球128个国家生存下来的原因。

　　很多国外品牌也都是这样做的，只不过没有一家像麦当劳这样真正做到认数不认人的地步，所以麦当劳才能当老大。

　　此次麦当劳的20年股权出让，也是因为麦当劳的利润踩了红线，红线踩到了时限，所以出让很正常。至于中国舆论的负面报道，对于一个正规的投资公司来讲，无所谓，因为“盈利才是王道，市场才是主角”。

　　还有一些你不知道的秘密

　　1、麦当劳为什么大量做加盟宣传，但却管控加盟数量：

　　这不是什么宁缺毋滥，饥饿营销，这个只是一个国际上最白痴的品牌营销而已，麦当劳产品都是面对广大低端消费者的，但品牌的价值必须由高端消费者消费才可以变现：

　　*比如有朝一日的特许经营权的出租（这不已经开始了吗）

　　*比如有朝一日的品牌出让，类似于沃尔沃、路虎及IBM笔记本等

　　但这些日后的接盘侠现在会去体验、品尝及关注这些汉堡薯条吗？显然不会，但他们会去关注业内加盟投资人的口碑及关注度，因为有朝一日接盘，加盟投资人的口碑就是未来的市场。

　　但这些日后餐饮意向投资人会去麦当劳体验品尝汉堡薯条吗？显然也是不会，但他们会关注餐饮投资。

　　所以，麦当劳是用加盟的方式，让中国老板坐下来听麦当劳讲故事，说品牌，做营销，然后通过他们去口口相传的故事，集体说服接盘侠来接盘，毕竟市场都认可，你还有什么好犹豫的呢？

　　2、麦当劳不是靠房地产盈利的：

　　这个观念在中国餐饮圈里根深蒂固了，但麦当劳只是用品牌价值来置换房租，用房租来降低成本，提高利润。

　　比如麦当劳在一个房租均价为10元/平/天的商场里，与招商密谋合作，首先以3元/平/天的价格进入。

　　很多餐饮小品牌就会认为麦当劳这么知名的企业，一定是专业评估后才会进入，所以会以15元/平/天的价格跟风进入，这样的模式，就叫做商业地产战略联盟。

　　但如今麦当劳与地产合作的套路被大多数餐饮老板所识破，其它餐饮品牌不再高价追着麦当劳进地产商铺了，所以地产就不会给麦当劳较低的房租，麦当劳最大的成本优势从此消失，面临全线利润下滑。

　　3、麦当劳为何要与可口可乐合作：

　　麦当劳迅速做大的一个重要方法，就是强强联合。而可口可乐在全球众多国家拥有大数据与渠道及关系。

　　可口可乐与汉堡、薯条同属一个产品细分系列（美式快餐），麦当劳全球扩张面临三大风险：市场容量风险、开拓成本风险及投资压力风险。

　　而可口可乐就能完美解决这个问题，他在全球那么多地区售卖，哪里好卖，哪里成本低，哪里顾客愿意多花钱，都知道。

　　如果麦当劳帮着卖，可口可乐的售卖数量将继续走高，和麦当劳一起投资挣钱也是一件好事，所以就连麦当劳的投资压力都一起解决了。

　　4、麦当劳为何要与迪斯尼合作：

　　麦当劳与迪斯尼合作，看中的不是迪斯尼的渠道和名气。相反，是迪斯尼靠着麦当劳的渠道和名气上位的，这就是IP的多渠道衍生获利方法。

　　但麦当劳确实需要迪斯尼的主题（文化IP）来文化绑架儿童群体，因为儿童的消费可以带动家长的连带消费，而且儿童一旦形成消费习惯，长大后还会继续吃麦当劳的汉堡薯条可乐的，而这种习惯又会传给他们的孩子。

　　这就是“我死了有儿子，儿子死了还有孙子，子子孙孙无穷无尽”的愚公套路学。

　　一个营销，做了25年，有几个餐饮企业能活到25年，更别说一个营销战略深耕25年了，足足营销中国几代人的战略方案，这才是国际化的品牌营销策略，而大多数中国的餐饮企业还停留在发发DM单，出去跑跑路演，圈子吃吃饭的阶段。

　　麦当劳的特许权会坑死接盘侠

　　第一：接盘侠怎么想的

　　首先，接盘侠肯定是中国本土投资大财团，因为国际上的大财团不会冒这个风险的，所以麦当劳会以本土化及强强联合亮点来鼓励中国接盘侠的接盘，其次就是制造接盘侠无线的遐想：

　　接盘侠第一大遐想：可以取得世界第一大餐饮品牌的授权，光宗耀祖啊！

　　接盘侠第二大遐想：可以拿到世界第一大餐饮品牌的资料，秘籍大法啊！

　　接盘侠第三大遐想：可以与世界接轨，一步到位登顶，飞跃式的劈腿啊！

　　接盘侠第四大遐想：投资就要高投入、高风险、高收益，这是投资原则啊！

　　好吧，我们拭目以待接盘侠的牵手成功。

　　第二：特许经营权的套路

　　特许经营权（Franchising）是指：由品牌持有者授予个人或法人实体的一项特权，特许经营是特许人和受许人之间的契约关系，对受许人经营中的经营诀窍和培训的领域，特许人提供或有义务保持持续的帮助；

　　受许人的经营是在由特许人所有和控制下的一个共同标记、经营模式和过程之下进行的，并且受许人从自己的资源中对其业务进行投资。

　　说的简单明了一些：

　　干我让你干的，帮我愿意帮的，掏你该掏的，挣我该挣的，你，加油干活去吧。

　　第三：接盘侠如何走上不归之路：

　　1、能干什么，不能干什么都会出现在授权特许协议里，基本上投资和干活是接盘侠来干，管理、协助是麦当劳干。

　　2、投资风险及门店负利润的风险接盘侠来做，麦当劳会提供优质的设备、物料及管理，这些和门店营业额和利润好不好没关系，都要掏钱用的东西。

　　3、 就是四大遐想

　　首先：世界上最牛逼的餐饮品牌都搞不定的盈利，你来搞，大家会想，搞好了是人家品牌厉害，搞不好是你能力太次。

　　其次：特许授权，麦当劳会指导并协助接盘侠的管理，而接盘侠又能学到多少精髓？何况“成功不可复制”，国内连个海底捞都复制不明白，还想复制麦当劳的成功，有些想多了。

　　再有：就是一步到位的登峰，何必非要去爬国贸三期呢，“啊~~~~啪” 和 “啊~~~~~~~~~~~~~啪” 能有多大区别呢？

　　最后：就是高投入、高风险、高收益的投资逻辑，说实话，麦当劳的风控比一些国际上的风控投资公司都专业，如果真的符合这三点的话，麦当劳怎么会出让特许经营权20年呢？

　　麦当劳亏损的是：所有门店销售下滑、房租上升、及投资回收的拉长，不过不用担心，这些都打包出让了——特许经营权。

　　麦当劳挣钱的是：设备供应及维养、物料专供供应、渠道数据独有、管理持续支持，也不用担心，他们都留着收钱了，至于怎么大收特收，还要想想就好。

　　开店是一种投资

　　开店是一种思维

　　开店是一种套路

　　我们千万不要把花钱与国际接得挺上轨

　　而把挣钱与国际脱轨脱的那么到位！

本文作者王冬明（微信：think_vip），红餐网专栏作者；转载请注明作者姓名和“来源：红餐网”；文章内容为作者个人观点，不代表红餐网对观点的赞同或支持。加入作者专栏请联系小编微信 ：cjm1900