自建配送队伍，没辙，

配送人员人效打不满，

重金招聘厨师，

到头来，老板全给做饭的打工了。

这些坑，很多外卖品牌的创始团队都踩过，慢慢地，“简单化”、“标准化”成了外卖圈的共识，大家都想越做越“轻”，而身在魔都的外卖品牌A梦，却非要坚持把外卖做“重”，产品杂、员工多、店面大......

A：10多个品类，300款菜品，杂！

B: 6家门店，350多名员工，多！

C: 300平的门店，主做外卖，怪！

从海外回来之后，2011年，一家主打外卖的“大食堂”A梦，第一家店开业了！

从最初的地推，不满100单，到现在的6家门店，10万单月销量，下半年还要增加2家门店，预计2017年整体营业额将会破亿，坚持“重模式”的留学海龟，为什么觉得“大而全的品类战略才是蓝海”，又是如何做“加法”，化短板为“神奇”的呢？

你在砍菜单？他却坚持做“加法”

“解决用户午晚餐的刚需问题， 20-30种产品已经可以了。”慢慢成为了外卖运营者的共识。而A梦的菜单涵盖15个菜系共300余道菜式。

打开饿了么上A梦的订餐页面，第一感觉是这不像一家餐厅，而是美食广场——从中式盖浇饭到韩国石锅拌饭，从意大利面到日式料理，世界各地的流行美食在A梦的菜单上一应俱全，简直就是个“大食堂”。

为什么会选择那么多菜品呢？ 

第一：提升复购率

“外卖餐厅就应该通过全面的品类覆盖，提升用户的复购率。”创始人这样认为。

在留学时，创始人蔡福泉见识到了许多国外美食，希望能引进中国，把全球好吃的东西都搬到顾客桌前。

蔡福泉和梁宇文两兄弟经过三年多的时间，亲自去筛选、淘汰、改进各国美食，“从而改成国人喜欢的口味。”

第二：全品类是蓝海，有记忆点

“正因为没人敢这样做，全品类才是一个蓝海。我们就是要让‘没特色’变成A梦的最大特色，把每一款都做得让用户满意，这样人们想到点外卖，就会想到我们。”

“我们做过用户调查，很多忠诚用户都是因为我们餐厅品类多、服务好才会一直选择A梦的。大多数外卖餐厅最多只有1-2款能达到这么高的销量，目前A梦月销量上千的菜单品就有十几种。

产品sku越多，品牌的人工成本自然水涨船高、生产效率会收到阻碍、产品损耗会增加，当然随着转化率的提高，订单数量也会超过只有20-30个sku的商家。

“销售额和成本在一定程度上，是成一定正比例关系的，很明显，我们属于销售额高、成本高的‘双高’情况。”梁宇文总结道。

管理的三把斧，让300多人各司其职

根据A梦梁宇文提供的数据，A梦，6家门店，有350多名员工！

“300多人并不多，将来开店还会再招。店面运营，除了正常的接单系统，几乎都是人力。”

每个店平均60人，这个庞大的团体，相当于30个左右的夫妻店规模，梁宇文告诉头条君，团队人多了，重要的是管理，管好几个人就能让整个团队都各司其职，各显神通。

A梦的每家门店的人员构成：两名负责人，分别是厨师长和店长，直接对总经理负责；厨师长负责后厨人员分工和督导，店长负责配送员的指派区域和工作内容。

那么多菜品，如何做到高效率生产？

首先，下放权力，权责分明，追溯到人

凡事亲力亲为会导致创始人的注意力被分散，不利于餐厅的战略发展。“‘谁空闲谁顶上’的这种方法并不适合A梦。”

看似充分利用了闲时人力，实则极其不利于责任划分和利益分成。尽管有300余种菜品，除去两三个打荷员工跑全场，每个菜系的背后都有具体的负责人。比如负责烤饭的3名厨师，8款菜品都能追根溯源，找到掌勺人。

其次，餐饮经验丰富，是用人的要点。

为避免出现误工怠工的问题，每家店的厨师长上岗前的第一道关就是丰富的餐饮经验，“8年的餐饮经验是最基本的东西。”厨师长必须对销售量、出餐效率有一个比较清晰的预判和应变。

“A梦的厨师长更了解一线员工，虽然不负责具体的出餐工作，不会让任何一个员工出现不合格的情况。”

最后，合理绩效,以“利”激励。

厨师和老板从古至今一直被认为是“死对头”，要做到一条心，对于很多老板都是一种挑战。

A梦以利激励，采纳“底薪＋奖金”的办法发薪水，让每个人都能多挣钱。

“厨师的待遇几乎都在8000以上，有时过万也很正常。”梁宇文透露。

根据每家店的业绩和负责品类的单量所产生的总利润额，按比例给每位厨师发放薪水，使餐厅、老板和员工的利益极其一致，提高效率的同时，对产品更加负责。

如果说后端负责出餐打包的人员比较多，那是很重的模式，而A梦的模式，无疑是重中之重。

配送队伍的核心作用：不仅仅是配送与服务

比如像火锅品类，需要铺桌、收拾等更精细化的服务，所以很多商家采用的是自配送或者签约专门配送的第三方机构。

而A梦，300多款产品，四公里的配送范围，3000单的日均订单量，除了后台的接单系统，几乎都是人力的结果，而且客单价达到65-70元，30%的成本来自人力，为什么A梦依旧选择自建配送队伍？

“外卖用户无法通过服务员的服务态度和餐厅环境对品牌形成印象，所以配送员和用户接触的短短10秒，就是餐厅最重要的show time。很多自建配送的餐厅不注重这点，实际上是浪费了一个向用户传递品牌信息的渠道。”蔡福泉说。

“由于各大平台的配送员，同时负责区域内的多个商家，依次取餐配送，会导致送餐人员负担重。好好的（餐品）等送到最后几份时，不仅（客人）等的时间变长了，配送员的耐性也差了。到头来，评价也未必好。”联合创始人梁宇文补充道。

所以A梦要求，所有配送小哥在给用户送餐的时候，要两次标准地鞠躬90度，用来表示对顾客的尊重。“这种方式，一方面体现品牌形象，另一方面提升品牌的记忆感。”梁宇文总结说。

那如何保证200多人队伍的服务质量和效率呢？

1. 外部的顾客监督：一言不合就送钱

头条君打开饿了么订单页面时，第一时间看到的“菜”，居然是“反馈”和“骑士”，尤其是骑士栏，表明只要骑士服务不好，就退钱道歉，再送300块！

2. 内部的标准化培训

“既然做了（自建配送），就要做到极致。”

经头条君了解，为了呈现出“极致的送餐服务”，A梦苦练内功，制定了多达110页、共十部分的员工手册，入职培训、周培训、月度培训，让骑士获得更系统、更专业的培训。

“我们每两周都会组织一次全员培训，主要内容就是反复强化配送流程操作和优化服务态度。”入职有段时间的一名配送员说。

测试、工作期间除了负责人的督导安排以外，还有千千万万双“雪亮的眼睛”，“我们的骑士团队送外卖至今，几乎没有一次差评。”

互联网潮流下的外卖兴起不过几年，却近乎改变了传统餐饮的大半框架，大家都在追求标准化、流程化、系统化的路上暗暗发力，恨不能卸下重负，急速狂奔。

而A梦反其道而行，“想得再多不如做好自己，把没有特色的大食堂，做成了全品类外卖品牌的“网红”。

但是6年多的时间里，从1家店，发展到6家店，平均每年1家，不得不让我们深思，A梦现在的发展毋庸置疑是受到肯定的，行业壁垒也是蛮高的。如果要走向全国，是否对于人力的依赖会成为腾飞的羁绊？

无论是轻模式，还是重模式，本质上都是在优化自身结构，增强自己的核心竞争力，从而占领用户心智。外卖品牌，未来的发展不可预期，借鉴经验的同时，让我们给予A梦，更多支持和祝福。

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