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餐企为何各不相同?是什么因素影响了企业的未来与差异化?(上篇)

筷玩思维 · 2021-03-15 14:46:10 来源:红餐网

我们在做市场调研时发现了一个有趣而真实的问题:以川菜为例,市场上有很多家川菜馆子,但几乎这些同一菜系下方、每一家不同品牌的门店,它们具体的菜单都是不一样的。也就是说,我们看到了一个品牌、知道了这个品牌经营的品类,但关于这个门店的具体实际情况,我们必须要去消费才知道其中的差异。

即使是同一个师傅带出来的徒弟,他们未来的发展也各不相同。这背后可能是环境、能力、运气、资本等的差异,但疑惑的是,即使是同一背景条件下的创业者、即使他们在同一个商圈同时经营,其未来也有不同的走向。

这些差异是怎么产生的?哪些是关键?也就是说,我们是否能搞清楚这些差异背后的真正决定条件、是否能弄清楚一个企业真正起落这背后的关键所在,它取决于我们对于企业行为、市场现实的深度认识能力,更决定了我们对于企业、市场的深度认知。

我们并非走事后诸葛亮的静态研究,本篇文章主要从发展的动态角度入手,以试图理清企业差异背后的核心,只有抓住了这类核心,我们似乎就能阻止更多的企业衰亡,也能推动更多的企业成为优质的企业。

要深入实际,我们先从现象入手。

餐企为何各不相同?是什么因素影响了企业的未来与差异化?

川菜只有一个品类,为什么不同的川菜品牌却有千千万?  

不同的川菜品牌各有不同,这是一个大众常识,且无论任何一个菜系品类都是如此。

据相关统计,我国具体菜肴的总数在5到8万之间,具体到单一菜系的数量也有数百到数千左右,对于大的菜系,比如一个菜系的菜肴有1000种,但具体餐厅从这个大数中也只能选取几道或百来道菜而已。

即使市场早已确定了一定的流行菜品、核心菜品,再基于一定的地方差异、从业者的选品差异以及管理者的口味差异、客群需求调研差异等,这也就必然造成各大餐厅的各种不同呈现。

从品类到门店,其路径千千万,在当下的餐饮市场,其差异还来自于时代的差异和从业者偏好的差异等。

1)、人的流动  

自从火车代替了马车,再到高铁和飞机成为人们的常规消费后,在这短短几十年间,大多数人早已突破了户籍的限制,比如我们在北上广深等城市遇到的10个人中,基本就有5个甚至以上的人并非当地居民。

在筷玩思维看来,人的流动会带来一定的文化交流,更会促进商业经济的多元化。

当然,人的流动也会带来并影响到人才的流动,举个例子,当下餐饮人要研究川菜、鲁菜等品类,他们除了要去当地做田野研究外(对象是传统川菜、传统鲁菜),还必须要到北京、上海、深圳等地去考察新川菜、新鲁菜。

PS:田野研究是文化人类学的一个标志性研究方法,多用于人类学、文化学、现代社会人类学。

有从业者表示,北京、上海等地的(新)川菜品牌、鲁菜品牌等甚至比菜系当地的(新/传统)川菜馆子、鲁菜馆子更有味道、更有研究价值。

2)、食材的流动  

人的流动势必带去经济的流动和文化的流动,在餐饮范畴,菜系的流动及发展其实是基于食材的流动,在冷链物流技术的加持下,大多异地特色食材基本早已常规化,如云南的菌菇、沿海的海鲜以及智利的车厘子等,起码在一二线城市,这些异地新食材基本都成了常规商品。

上述这样的流动变化,其一是加大了人们对于多样化食材、特殊化食材的新时代需求;其二是异地食材、异国食材也加入了当地菜系的菜谱中,如粤式小海鲜的川菜化等。

除了人的流动、食材的流动带来的文化交流推动了当下的餐饮需求升级、餐饮菜肴菜系升级、餐饮品牌升级、餐饮时代升级等。我们还不可忽略一个切实的时代特性:冷链技术、大棚蔬菜、杂交嫁接技术、转基因技术、科学工业化饲养技术等对食材的影响。

简单说就是人的交流、食材的交流以及技术等的多元交流引发了新时代餐饮呈现的升级,更推动了新餐饮时代的落地,甚至促使了各地、当地菜系的交流、升级、优化。这就是我们表面看到的传统餐饮与新餐饮的差异(原因),更是传统菜系和新菜系的差异(原因及必要性)。

比如单是彩色土豆这一品种,它就有一百来款,这样的信息差和海量的信息来源实则为餐饮门店具体的多元化、差异化产生了丰厚的土壤。

在实际市场,多元化、多样化门店实则造就了一定的竞争乱象。比如每个门店都提供了特定且差异的解决方案,每个消费者都可以到不同的门店去消费,在如此大变量的消费选择的背景下,就产生了从门店解决方案到市场需求的极度不稳定。

每个创业者都想开一家赚钱的门店,但为什么不赚钱、赚不了钱的品牌年年有?  

无论市场有多少家不同的门店,这些不同的门店都有一个同样的目的:赚钱。

目的相同不代表实际相同,如在赚钱这个同一目的的指引下,门店呈现依然有差异,而门店的实际营收更是一种差异。

我们在上文讨论了第一个差异的表象:几乎所有门店都有呈现方面的差异。我们在此处就进入了第二个差异表象:所有门店的经营实际,如门店生意好还是不好、多好、多不好等,在具体营收方面,所有门店也都是有差异的。

这也是一个值得关注的现象,明明所有老板都想要开一家赚钱的门店,但为什么有些门店无论怎么努力就是无法赚到钱?更包括年年都有新的品牌入局,但实际年年都能赚到钱的品牌并非时时有。

还有一个情况也同样值得关注:几乎所有赚钱的品牌到最后也一定会因不赚钱而倒闭。按此逻辑来看,那就是当下这些正在赚钱的品牌,它们也会慢慢的不赚钱直到最终亏本退出。

我们可以梳理其中的逻辑脉络,其中的三大关键词为品类、品牌、市场。有了品类基础就有了品牌的可能,从品牌的可能再到品牌与市场的交流就有了品牌资本、更有了品类资本。也正是其中从品类到品牌的差异,再是从品牌与市场关系交流的差异,我们就能看到上文表述过的两大差异:

1)、从品类到品牌决定了具体品牌的呈现,包括品牌的趋同化和差异化等。

2)、从品牌到市场决定了具体品牌的未来,包括品牌的短/长期是赚钱还是亏本等。

我们还可以梳理这三大关键词的具体目的。

1)、品类目的  

品类本来是不存在的,品类只是餐饮研究学者对于地域化菜肴的一个归类和统称,就如同特定的文化族群需要一定的数量才能成为民族,地方菜肴要成为菜系品类也同样需要满足一定的条件/规则。

该地方菜肴其一是要成为当地人日常的(餐饮/饮食)生活习惯,其二是该菜系的食材必然得是当地人能日常获得并认识得到的(包括一定的地方特殊性),其三是该菜肴要与周边/外地菜肴/菜系形成一定的实际文化差异,其四是该菜肴要有一定的历史沉淀并体系化。

但到了当下,我们说的品类实则早已脱离了菜系本身,比如一个发展快速的菜肴(如小龙虾品类),更比如新的归类手法(快餐品类)。

品类的目的其一是将系列内容归类以便于理解,其二是让之成为一个新的文化、新的生命体,也就是说,品类的目的是作为一种独特的解决方案长存于市场。

2)、品牌目的  

既然品类的目的是长存,那么对于品类的选择一旦选错了,品牌也就错了。

从品类到品牌,看起来似乎是品类给了品牌生命力,但实际恰好相反,实则是品牌给了品类生命力。

餐企为何各不相同?是什么因素影响了企业的未来与差异化?

比如早期并没有酸菜鱼米饭这个品类,或者说早期该品类下的门店数不足——不足以将之推上品类的宝座,但之后随着品牌数量的持续增加,酸菜鱼米饭这一品类就独树一帜了。

但是,品牌入局的目的并非只是成为品类长城上的一块砖,品牌实则是想借助品类的潜能进入市场并在市场中获利以持续存活。

到此,我们就发现了品类与品牌的具体差异,品类先于品牌(反过来也成立,但不够宏观)也依赖于品牌,但品类是要靠品牌哺育才能长大。品类给了品牌机会,但它需要靠品牌哺育才能长存,而品牌却是要靠市场哺育才能长存。

PS:品牌能哺育品类,但品类并不能给品牌反哺,两者并没有反哺的关系,实际品类越强大,则越会让身处其中的品牌的发展进入一个更激烈的竞争环境。

由此可见,品类与品牌的目的虽然是一致的,但它们的生命系统却是有具体差异的。

3)、市场目的  

我们要看清楚品类和品牌就得找到品牌生命系统的具体关键,我们得找清楚市场之于品类、品牌之外的个体目的。

品牌哺育了品类,市场哺育了品牌,那又是什么哺育了市场?我们发现,市场也是一个虚拟的产物,它比品类还看不见、摸不着,如果非要定义市场,我们就可见所有的品类、所有的品牌以及品类和品牌背后的存在机制(客群消费需求)组成了市场(的概念)。

市场其实并无目的。同时,正是触及到了市场,我们才能发现其实并非品类给了品牌发源,更并非品牌哺育了品类,而是市场给了品类发源,更是市场给了品牌发源。

这似乎在提醒,我们应该把思维的方向聚集在市场这一具体方向。

4)、超越目的,梳理市场与品牌的两大关系  

在基本定义中,市场指的是买卖商品的交易场所。在术语概念定义中,市场指的是各方参与的交易系统。

套入到本篇文章,我们就可见市场其实是品牌的场景。在市场关系中,品牌通过既定的和即将发展出来的市场竞争态势、提供一定的产品/产品解决方案,以获得一定的市场红利,从而长存于市场。

这就涉及到了市场与品牌的交流、交换关系。

①品牌与市场的交流  

交流就是一种沟通、属于品牌与市场的具体连接。其关键词为洞察、预判、执行、收反馈、再优化。

品牌(门店)不是一开始就直接成为品牌的,它需要做出洞察并寻找一个品类方向,通过品类方向预判品牌发展的具体路径、继而用更加确定的脉络执行品牌动作、收集品牌在发展过程中的信息,同时根据具体信息优化品牌,以实现品牌的可持续发展。在这样的模式下,门店成为品牌就是一个附属动作。

②品牌与市场的交换  

品牌与市场交流的目的是让品牌能与市场形成一定的等量交换关系。比如用经济产品实现经济价值,其关键词为竞争、获利。

品牌的落地、发展只要处于市场经济之中就不可避免会有竞争,品牌方得解决“为什么从你这里买”和“为什么只从你这里买”两大问题。品牌打竞争战的目的不是为了赢、不是为了打败多少对手,而是品牌需要通过竞争来完成自己的价值实现,以获得更多的市场红利。

我们可以看到,有些企业为了打赢竞争下了很大的血本,结果就算打败了对手,自己的利也没有了。所以,竞争并非单单是为了赢,而是要在赢的同时让自己获得更大的利(收入)。

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