上市是一个企业的必经之路吗？

虽然答案众说纷纭，但“上市”这两个字可以说是近期餐饮行业比较火的一个话题。

比如说，2017年年底九毛九冲刺IPO被指“前景不明”继而在今年4月底主动终止上市计划，而在另一边，早早就可见海底捞在5月17日向港交所提交了上市申请。不过，在上市的曲折道路上，我们还可见俏江南、净雅、嘉和一品的失败案例，更有狗不理的艰辛上市路。

在餐企之外，据最新消息，让餐企又爱又恨的美团点评已于今日在港交所敲钟上市，这对美团点评内部来说可能是一个激动人心的好消息。但是从商业发展的角度去看，美团点评此举是否为企业当下的迫切所需？

从此前美团点评公开的招股书数据看，其2015年亏损59亿元，2016年亏损54亿元，2017年亏损28亿元，数据的一面是美团离扭亏为盈越来越近，而另一面是美团对自身上市路的自信心态。除此之外，几十亿的资金缺口，也随着数据被公开出去。

在行业一并认为美团缺钱而主动勾搭资本市场这个加速器面前，筷玩思维认为，只有从企业发展的本源去思考，判断此举是否占据了企业发展的战略制高点，才能得出上市此举正确与否或未来将如何的答案。

新美大是一家让互联网品牌焦虑的企业，它好像没有对手，又好像半壁江山都是对手

资本市场弥漫着灰蒙蒙的钞票灰烬，覆巢之下的资本家理智嗜血而又疯狂，对于资本海面即将掉下来的肉，他们就像鲨鱼一样嗅觉灵敏且杀伐果断，但一旦肉不好吃，他们就摇摇头，一蜂窝离去。

实际上，在当下的资本市场，不是没有好肉，而是“好肉”太多了。比如说，之前小米说好的五年内不上市却悄悄在今年敲了钟，在小米之外，拼多多、猎聘也仰头举起了锤子，加上滴滴上市的传闻早就满天飞，美团、海底捞发起的上市计划已经成为现实，我们看到，诸多优秀且可能不缺钱的企业都在今年扎堆上市。

此现象网传认为，近期多数企业密集上市的背后原因，有可能是因为诸多企业家嗅到了当下和未来市场的风险。有人认为，中美这场贸易战对于世界经济来说是一个很大的危机，而一旦事情朝着更坏的方向发展，股票市场在当下和未来也可能会持续低迷，而另一方面，网传大牌密集且持续涌入资本市场也会加大市场的低迷和观望周期。

不过，一个企业上市路将如何，还得回到企业本身。毕竟，能拿到消费者的钱，企业才有当下和未来，而企业做大后，也都在期待得到资本市场青睐。

对于投资者来说，他们每天都在筛选优秀的上市公司，确切标准化地知道一个企业是做什么的，它从哪里来，要到哪里去，是一个核心问题。

在这方面，美团点评则是一个尴尬的存在，它看上去好像什么都做、无所不包，从美团的招股书看，王兴对美团的使命定位是：“帮大家吃得更好，生活更好”。

换句话说，美团就是一个超级APP，它什么都有，但如果让用户自己来说，它的定位就不清晰了。另外，在资本市场看来，竞对的级别和可能发生的围堵危机，都是投资行为的第一思考。

招股书表明，美团的收入来源梯队为佣金、在线营销  （广告等）、其他服务（餐饮和非餐饮的跑腿代购等）、销售收入。数据显示，2017年，餐饮外卖贡献了美团大概62%的营收、到店（包括酒旅）业务的收入大概占了15%左右。

这营收的两条腿，一条是美团外卖，另一条酒旅业务占了大头。在实际数据中，2018年上半年美团外卖的市场份额占了59%，在酒旅这块，美团的成交金额虽然低于携程系，但是成交单量早已和携程系持平。

在超级APP的引流上，用户从美团外卖到美团酒店的转化率是74%，换句话说，在当下，用户量和订单数是美团表面上最明显的核心竞争力。

但在资本看来，企业如何证明自己单单靠用户和成交量这并不够，缺钱已经是美团的致命危机，亏损接近30亿也不是闹着玩的，剩下来的疑问，自然是竞争对手对美团的围剿了。

据悉，阿里早早在财报中公布，饿了么和口碑两大业务已整合并独立运营，新控股公司由张勇兼任CEO，在资金方面，阿里明确表示将追加30亿美元甚至更多的投资。此举也意味着口碑+饿了么已经成为美团点评的第一竞对。

对标美团的其它业务，淘票票VS猫眼电影、飞猪VS美团酒旅、ofo死磕摩拜单车，此外，不是阿里一个梯队在战斗，携程、途牛、滴滴等主流高频APP也在直接并间接进入美团的扫射范围。

熟悉行业的人都知道，美团在新业务上也是布局很多。2017年美团推出掌鱼生鲜，发力线下，再到如今升级为小象生鲜，业内也有意无意将之和阿里的盒马鲜生、永辉的超级物种等对比。今年，美团更是切入了跑腿闪购，加上针对餐企供应链的快驴，半壁江山，何处不是敌人。

对此，资本还要考虑的是：一家超级APP对上诸多All  in的企业，谁才是资本未来的买单对象？谁才是B端和C端需求的高频入口？只要有用户，企业能活下来，钱不是问题，但是资本市场本就是一个玩手段的行当，诺大新美大帝国，假设外卖和酒旅的护城河沦陷，其将何去何从？

由此看，问题还是得回到根源，美团到底是一个什么品牌？它在解决什么问题？

回归品牌：美团以用户为中心，其用户以价格为中心，美团和用户的关联除了价格还有什么？

美团是一家B2B+B2C的企业，通常此类企业都会思考：商家和用户，谁才最重要？

2011年之前，美团内部曾经就因为媳妇和妈掉水里先救谁而吵起来，比如说用户A买了商家C的优惠券，但是A过了试用期依然没去消费，此时，A发起退款，他认为，我没消费，钱必须退我。商家的逻辑是给出的优惠却不使用，不是应该作废吗？就像你去超市买食品不吃过期了哪里还能退款退货？

但吵到最后，美团的决策是：必须以用户为中心，用户才是品牌的根本。也就是说，谁是媳妇谁是妈不重要，谁给我们钱，谁就可以是品牌的爸爸。

翻阅美团的招股书，我们可以发现，正是美团业务边界的持续扩展，增加了用户的消费粘性，也让用户的交易频次水涨船高。

不过，假设以用户为出发点，那么最关键的问题只有一个：美团是一个什么品牌？

陈春花教授在《洞悉品牌背后的秘密》一文中指出，研究品牌的人认为，品牌有七个核心要素，分别是简洁、耐心、关联性、可接触性、人性化、无处不在、创新。

以此为基本点，我们随意摘取几个，从简洁上看，一旦有团购和优惠，用户自然会第一个想起美团，这一点，可能口碑还尚且在努力，从另一方面看，这也是关联性的体现；可接触、无处不在，从商家和用户端上看，美团的确做到了。

但如果从耐心上看，美团在用户端则稍显不足，由于多数活动是从打折低价出发，商家端经常会在用户的验证和使用上设计了诸多隐性门槛，用户为了避免到店出现问题，通常得在下单前后向商家打电话咨询。

但是经过多年的运营，假设说美团没有品牌效应是说不过去的，究其根本，从品牌到用户，其特点如果只保留一个，那么唯低价莫属了。也就是说，可能用户和美团的最大关联就是更低的价格了。

从用户属性上讲，无论是以优惠券为入口的到店业务还是外卖，甚至酒旅、代购、打车等业务，如果以价格作为护城河，以价格来连接用户，那么其最终的可能就是：一旦有更低的APP出现，此类用户便会迅速逃离美团。从拼多多的崛起，就可见这一点。毕竟在当下2C的互联网消费渠道，他们的逃离成本几近为零。

在美团看来，为海量用户提供一站式消费入口，并且为这个入口持续开发无限可能，这是美团的商业逻辑。

目前，我们从大众点评、美团APP就可见其聚合了生活服务的所有入口，在大聚合APP之外，美团也是唯一一个在微信钱包中拥有三个入口的企业（点评、外卖、摩拜单车），在另一边，美团还拥有独立的旗下APP，如美团外卖、快驴进货、榛果民宿、小象生鲜等。

由此可见，在商业模式上，我们还能在美团身上看到阿里的影子。

不过，唯一区别的是，美团的核心是用户，它与用户的关联是低价，而阿里的核心既不是价格也不是用户，而是阿里云，两相对比，不说高下立判，只是各自的差异化罢了。

美团无限游戏下的无限商业可能，是否已经构筑了护城河？

王兴是美团的灵魂人物，如同阿里的马云和马云的十八罗汉，也如同腾讯的小马哥等，一般情况下，企业成长到这个级别，要讲的不是产品也不是服务，而是企业的愿景、价值观，甚至还有第一概念等等。

以近些年为例，提起阿里，人们除了想起马云说的让天下没有难做的生意，还有新零售等等，顺着这个逻辑，京东讲了无界零售。而提起王兴，则是（无限）无边界和好奇心，据悉，数年前，王兴到极客公园演讲，就提到了《有限与无限的游戏》一书，这让我们在美团身上，也能联想起无限游戏的影子。

放在商业里，和美团关系尚可的新经济100人的创始人李志刚认为，中国未来肯定不止两三家千亿美元以上的公司，它们的典型特征是“无边界”，而不仅仅是某个垂直领域的领先者。

另一方面，无边界的属性是一家公司能够极大降低壁垒，从一个领域进入到另一陌生领域的核心原因。但与此同时，对此类公司来说，前瞻性的战略部署和对新趋势的持续精准把握是基本，同时它还考验企业的执行力、是否能在没有先发优势的情况下后来者居上。

美团就是基于前端用户、数据和支付的统一，以此为无边界的商业行为去演变无限的商业游戏（商业可能）。我们看到，当美团刚成立时，它聚集了餐饮商家所需的用户、数据的支付等端口，所以它就可以基于用户本身去开发出同频需求的酒旅、健身等消费入口。

美团的核心竞争力是基于前端基建，它可以在线下快速开发一个城市的新业务或者直接、迅速开发一个新城市。筷玩思维认为，用户是企业发展中最基本的连接，而用户需求是更深层的连接，在连接之外，还要考虑的是企业对用户需求的满足程度和满足的速度。显而易见，在这方面，美团是一个合格的高手。

不过，如果以用户为中心，如何解析用户的需求影响了企业的生命力，但用户本身就是多变的，用户会随着自身需求被满足而被动升级出另一个新需求，也就是说，企业对现阶段用户需求的满足程度，还会引发用户自动进入下一阶段的新且未知的需求状态。

比如说，早期时，A餐厅人均客单100元，接入团购后，线上消费人均可降低到50到70元，在同等用户消费中，100元和70元本身就不对等，为了照顾付出100元的顾客，餐厅就会对团购用户下黑手，设置各种不愉快的消费条款。

但实际的演变之下，人均100元的老顾客逐渐转为人均70元的团购拔草用户，此时即使餐厅恨得牙痒痒停止团购也无济于事。

再裂变之下，团购的忠诚用户，每到一个餐厅消费都必打开团购APP查询，即使只打98折，他们也愿意不辞辛苦过来消费。

时至今日，用户早已知晓团购不过是一张提前预付费的消费券而已，低价可能不再是用户的第一吸引力，而低价且便利才是，比如说涉及到退款问题。如果只是打个95折，用户宁愿直接去门店付原价消费，而对于超低折扣，除非事出有因，用户更是不愿去做小白鼠。

有部分用户表示，在线上入口如口碑、小程序、公众号诸多选择之下，价格敏感的用户会将这些APP当成一个消费入口，查明最后谁最便利，折扣最合适，用户则直接选择谁，在这个环节的思考上，美团千辛万苦建立的忠诚度和用户粘性，抱歉，用户根本并不会被这层阻碍限制。

商家端则更现实，如果企业和商家谈，我们有用户，只要你低价，我们就合作，当下的商家可能避之不及。而如果企业说，我们能帮你带用户还能帮你降本提效，商家一拍大腿说，这才是合适的合作方式。从美团今年切入餐饮食材供应链看，或许也有这层原因存在。

无边界也好，无限游戏也好，用户、用户需求、支付端口、数据都不是企业最深层的护城河。对于新美大的定位和真实护城河，或许值得去思考和考量，也或许上市了的美团，会更加坚定自己。至于未来将如何，美团点评IPO也许是一个薛定谔（奥地利著名物理学家薛定谔提出的一个思想实验）加速器，这点各位读者可以自行思考下。

结语

一个企业行不行，还得回到它自身的盈利造血能力上去，缺钱、烧钱，始终是互联网企业的痛处。有人说王兴从校内网到饭否已经经历过缺钱的苦痛，所以，他对如何花钱必定有一套成熟的理论。

从美团的巨量应用看，外卖、打车、单车是它的三大出血口，实际上，近几年美团拿了数百亿美金的融资但依然无法堵住出血口实现盈利，从财报亏损数十亿到今年重金收购摩拜单车，再到招标书明确指出未来无法保证摩拜项目的盈利。再加上互联网企业的未来前途未卜，用户的抛弃成本为零等各种因素。

凡此种种，如何短时间内实现快速盈利是美团的第一要点。毕竟当企业体量大到数百亿美金这个规模，越往后发展可能将越难拿到融资。

不过，资本市场，难道就没有亏损几十年而长成真正巨无霸的企业吗？

如果说有，那么非亚马逊不可了，它是一个亏损20年，挺到如今实际市值接近破万亿美元的超级公司。

美团会是另一个阿里亦或者是另一个亚马逊吗？这是一个只有时间才能回答的问题。